集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理探討

集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理探討摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團(tuán)公司，同時(shí)集團(tuán)公司的下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。如何經(jīng)營和管理好下屬子公司是集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要前提，而集團(tuán)公司利用財(cái)務(wù)管理手段來加強(qiáng)對(duì)子公司管理是經(jīng)營中行之有效的方法。本文詳述了集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要性，分析了集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并通過完善財(cái)務(wù)管理體系，健全全面預(yù)算管理，加強(qiáng)資金集中管理詳細(xì)敘述了集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理中的改善對(duì)策，以進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展，做優(yōu)做強(qiáng)，健康穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;財(cái)務(wù)管理經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團(tuán)公司，同時(shí)集團(tuán)公司下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。經(jīng)營和管理好子公司是集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要保證，而集團(tuán)公司利用財(cái)務(wù)管理手段來加強(qiáng)對(duì)子公司管理是經(jīng)營中行之有效的方法。隨著近兩年“互聯(lián)網(wǎng)+”和5G的發(fā)展，有條件的集團(tuán)公司可以結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)適合本集團(tuán)公司的ERP業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，讓集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范，財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)無死角傳送。1集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理的重要性1.1有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司下屬子公司眾多，在多元化發(fā)展的今天，各子公司涉及不同的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，集團(tuán)公司只有采取一定的手段和政策，制定符合本集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)各子公司的財(cái)務(wù)管控和監(jiān)督，才能使不同領(lǐng)域不同經(jīng)營目標(biāo)的子公司和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使子公司與集團(tuán)公司協(xié)調(diào)一致發(fā)展，提高集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。1.2有利于提升集團(tuán)公司在管理中的主導(dǎo)地位。加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理，制定和完善財(cái)務(wù)決策機(jī)制、內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)行子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度、全面預(yù)算管理制度和資金集中管理制度，保證集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營中的重大決策權(quán)和重大事項(xiàng)的審批權(quán)，從而提升集團(tuán)公司對(duì)子公司管理中的主導(dǎo)地位，保證集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。1.3有利于提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。集團(tuán)公司擁有眾多子公司，涉及多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域，如果沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算制度，沒有完善的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，容易造成子公司間財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)表失真。各子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，為實(shí)現(xiàn)本公司的經(jīng)營目標(biāo)，容易利用集團(tuán)公司寬松的政策，利用虛假收入或者隱藏收入的手段來達(dá)到目的，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)報(bào)告失真，同時(shí)還可能承擔(dān)因?yàn)樘摷黉N售帶來的資金風(fēng)險(xiǎn)。2集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題2.1集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理重視程度不夠。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很多集團(tuán)公司往往只重視子公司的收入利潤(rùn)指標(biāo)，而對(duì)財(cái)務(wù)管理與控制的重視程度不夠。沒有制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算辦法，或者雖然有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算辦法，但沒有隨著業(yè)務(wù)經(jīng)營的多元化發(fā)展做出相應(yīng)的修訂。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控意識(shí)淡薄，子公司在經(jīng)營過程中為了達(dá)到集團(tuán)公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)，會(huì)利用各種手段采取多元化經(jīng)營，容易造成經(jīng)營漏洞，造成經(jīng)濟(jì)損失，給集團(tuán)公司帶來負(fù)面影響。2.2集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系不健全。集團(tuán)公司做好全面預(yù)算管理體系有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，完善的全面預(yù)算管理體系可以把集團(tuán)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各子公司，各子公司再分解到各個(gè)部門，以形成完整的預(yù)算體系。但有的集團(tuán)公司沒有意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，沒有對(duì)預(yù)算體系進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)管。正因如此，集團(tuán)公司下達(dá)年度指標(biāo)未能根據(jù)各子公司的預(yù)算情況，往往只是在往年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上根據(jù)年度總指標(biāo)做個(gè)簡(jiǎn)單的分解，而導(dǎo)致有的子公司在外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)使年度指標(biāo)不能完成，最終影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)劃。集團(tuán)公司在沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算體系的情況下，就沒有相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，或者激勵(lì)約束機(jī)制不完善。子公司在單獨(dú)編制預(yù)算時(shí)也會(huì)因?yàn)闆]有集團(tuán)公司完善的考核激勵(lì)機(jī)制而隨意性較大，導(dǎo)致預(yù)算超支或者無預(yù)算情況發(fā)生。2.3集團(tuán)公司資金管理集中化程度不夠。集團(tuán)公司在資金管控上往往存在管控不到位問題。主要表現(xiàn)有：子公司在多個(gè)不同的銀行開立賬戶或者在同一銀行不同網(wǎng)點(diǎn)開立賬戶，造成資金流分散、資金利用率低，存在資金安全隱患；集團(tuán)公司雖然建立了資金池，但管控不到位，資金集中度不高。比如有的子公司在多家銀行開立賬戶，收到貨款后資金比較分散，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)入資金池關(guān)聯(lián)的銀行歸集賬戶；有的子公司跟銀行關(guān)系較好，長(zhǎng)期將大額資金滯留在非歸集賬戶；也有些子公司資金比較充裕，不著急催收貨款，將資金滯留購買方；集團(tuán)公司資金管控不到位，將會(huì)造成有的子公司資金充裕，利用率低下；有的子公司資金困難，通過拆借增加經(jīng)營成本。3集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理的改善對(duì)策3.1完善財(cái)務(wù)管理體系。隨著集團(tuán)公司經(jīng)營環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理制度也及時(shí)修訂。根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等規(guī)定進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)流程，健全財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，健全內(nèi)部控制。3.1.1完善財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范子公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。建立集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系，規(guī)范明細(xì)會(huì)計(jì)科目使用，統(tǒng)一費(fèi)用類二級(jí)會(huì)計(jì)科目。規(guī)定折舊、壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備計(jì)提方法與標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范固定資產(chǎn)及低值易耗品的核算與管理。對(duì)部分費(fèi)用報(bào)銷采取統(tǒng)一審核標(biāo)準(zhǔn)，如差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。集團(tuán)公司對(duì)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作要常抓不懈，根據(jù)經(jīng)營類別的變化、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的修訂，每年及時(shí)修訂集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度，以便各子公司統(tǒng)一核算管理。3.1.2完善內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)內(nèi)控管理。完善的內(nèi)部控制制度可以確保企業(yè)的資金、財(cái)產(chǎn)安全，集團(tuán)公司制定完善的內(nèi)部控制制度可以明確各職能部門的職責(zé)權(quán)限，可以相互制約、相互協(xié)調(diào)，形成一個(gè)嚴(yán)密的內(nèi)部控制系統(tǒng)。集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況制定統(tǒng)一內(nèi)控管理制度，規(guī)范采購、工程建設(shè)、擔(dān)保、大額資金使用、重大資產(chǎn)處置等內(nèi)控流程和審批。采購應(yīng)有詢價(jià)比價(jià)過程，大宗采購、工程建設(shè)應(yīng)根據(jù)金額采取公開招標(biāo)或邀標(biāo)方式。工程建設(shè)、大額資金使用、重大資產(chǎn)處置達(dá)到集團(tuán)公司規(guī)定金額，應(yīng)上報(bào)審批。子公司應(yīng)在集團(tuán)管控下建立完善的銷售管理制度，加強(qiáng)對(duì)銷售、發(fā)貨、收款業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，加強(qiáng)對(duì)銷售折扣的審批流程管理，制定規(guī)范的折扣審批制度。加強(qiáng)應(yīng)收賬款對(duì)賬、回款、催收管理，規(guī)范收付款流程。建立完善的費(fèi)用報(bào)銷制度，嚴(yán)格費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)費(fèi)用審批流程控制，嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求和中國人民銀行現(xiàn)金管理辦法要求報(bào)銷費(fèi)用。建立嚴(yán)格規(guī)范的資金管理制度，嚴(yán)禁子公司以各種名義變相出借資金、提供擔(dān)保，加強(qiáng)資金支付的預(yù)算管理，規(guī)范資金支付的審批流程。3.2建立全面預(yù)算管理體系。集團(tuán)公司全面預(yù)算是對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的管理方式，涵蓋了經(jīng)營、管理的全過程。集團(tuán)公司在對(duì)來年預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，將來年的收入、成本、利潤(rùn)等戰(zhàn)略目標(biāo)以預(yù)算的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，再把各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解到各子公司，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。以某文化傳媒集團(tuán)公司為例，2017年集團(tuán)公司成立預(yù)算管理委員會(huì)，利用互聯(lián)網(wǎng)聘請(qǐng)第三方開發(fā)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，同時(shí)制定相應(yīng)的預(yù)算管理制度，編制預(yù)算管理填報(bào)流程，開始推行全面預(yù)算管理。每年末要求各級(jí)子公司根據(jù)自身情況在預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)事求是填報(bào)次年收入、利潤(rùn)、成本費(fèi)用預(yù)算，并逐級(jí)匯總后形成集團(tuán)公司年度總預(yù)算。各子公司根據(jù)自身的年度預(yù)算編報(bào)《預(yù)算說明》，分項(xiàng)分析各主要指標(biāo)預(yù)算數(shù)據(jù)的測(cè)算理由及變動(dòng)原因，并作為次年經(jīng)營目標(biāo)測(cè)算下達(dá)的重要依據(jù)。子公司在日常經(jīng)營中根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控自身的收入、利潤(rùn)完成情況，成本費(fèi)用是否超支、是否無預(yù)算，以達(dá)到集團(tuán)公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)。子公司在編制預(yù)算時(shí)將收入、利潤(rùn)、成本費(fèi)用指標(biāo)再細(xì)分到各個(gè)部門，各部門根據(jù)預(yù)算指標(biāo)制訂年度工作計(jì)劃，再將年度工作計(jì)劃分解到日常工作計(jì)劃中，最終完成全年的指標(biāo)預(yù)算。集團(tuán)公司將預(yù)算執(zhí)行作為考核各子公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況及運(yùn)營費(fèi)用、成本控制情況的主要手段。同時(shí)配合有效地激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)年度預(yù)算指標(biāo)完成情況給予各層級(jí)相應(yīng)地獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)最大化、最優(yōu)化。3.3加強(qiáng)資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理是將整個(gè)集團(tuán)公司的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司為了強(qiáng)化資金收支監(jiān)管，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)整體資金管理水平和管理效益的提升，需制定嚴(yán)格的資金集中管理辦法。集團(tuán)公司可以利用商業(yè)銀行完善的資金管理系統(tǒng)，構(gòu)建和完善內(nèi)部資金管理平臺(tái)，對(duì)各子公司賬戶資金實(shí)行零余額管理。采取的措施主要有：首先清理各子公司銀行賬戶，對(duì)可有可無的賬戶進(jìn)行關(guān)閉，保留集團(tuán)公司核準(zhǔn)的賬戶。各子公司與資金池掛接的銀行開立兩個(gè)賬戶，一個(gè)為基本戶，一個(gè)為收款專戶，除這兩個(gè)賬戶以外的銀行賬戶收到貨款需及時(shí)轉(zhuǎn)入收款專戶；實(shí)行貨幣資金預(yù)算管理制度，各子公司根據(jù)本單位年度資金狀況、生產(chǎn)經(jīng)營情況及基建技改、對(duì)外投資等各項(xiàng)收支預(yù)算編制下年度資金預(yù)算，并逐月分解落實(shí)，保持貨幣資金總量滿足經(jīng)營需要；對(duì)月度資金預(yù)算與大額支出實(shí)行審核審批制度，各子公司月度資金預(yù)算和單筆大額用款須經(jīng)單位有權(quán)審核人審核后提交集團(tuán)公司網(wǎng)上金融系統(tǒng)；對(duì)資金集中管理實(shí)行獎(jiǎng)懲考核制度。