銷售階梯激勵方案

該企業(yè)現行的銷售提成激勵方案與相關情況在該企業(yè)現有的薪酬制度中,銷售人員依照完成的銷售額依照固定的比率拿到銷售提成。詳盡提成比率每年由企業(yè)高管談論確定,并與銷售人員簽訂協(xié)議。該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè),行業(yè)競爭不是特別激烈,且該企業(yè)是國內同行的老大,因此在銷售方面面對的困難較小。銷售的客戶既有經銷商,也有產品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實行分地域管理,每一地域由一位地域經理負責,因此銷售人員少,流動率低,總收入高,總收入中很大一部分是來自于銷售提成。現有方案:“固定崗位薪水+績效薪水+銷售提成”。在為該企業(yè)設計的薪酬系統(tǒng)中,銷售人員的總收入將由原來的“固定薪水+銷售提成”重新切分為“固定崗位薪水+績效薪水+銷售提成”,因此在新的薪酬系統(tǒng)中,“銷售提成”占銷售人員總收入的比率將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產生足夠的、有效的激勵作用,我們項目小組提出了幾種不相同的方案,并對之進行了談論,但是仍未找到一種特別滿意的方案。方案一:銷售額階梯擴大提成法。完成目標后提成比率增大。在完成的銷售額沒有高出目標值時額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額高出目標值時例b%計提,其中b值大于a值。此方案是該企業(yè)從前采用過的方法

,實質完成銷售,高出的部分按比,其優(yōu)點在于能夠激勵銷售人員賣出盡可能多的產品,實現盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險,該企業(yè)的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限,對銷售提成進行封頂。此方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案,主要的原因就是在每年年初擬定銷售目標時,銷售人員都會與總經理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單,由于在實質完成銷售額相同的情況下,目標值訂得越低,銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對于一個正常下較簡單實現的目標值,銷售人員也會找出各樣各樣無法完成的原因,進而要求降低銷售目標值。在這種情況下,總經理只能經過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員,而這經常使得總經理與銷售人員之間很不快樂,而總經理對各個銷售地域的詳盡情況也其實不是完好認識,因此擬定的銷售目標值也是不完好合理的。鑒于此,該方案被反對。方案二、單一銷售額提成法該方案的優(yōu)點是能在必然程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額,同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤,因此在擬定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標,使得銷售額目標值的擬定更湊近于實質。該方案的缺點有以下幾點:1)由于銷售提成比率與目標值沒關,因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力,以致銷售人員的動力不足;2)由于沒有目標值的拘束,銷售人員實質完成的銷售額難以展望,不利于企業(yè)生產計劃與財務估量的擬定;3)該方案誠然沒有促使銷售人員在擬定銷售目標時盡可能的降低目標值,但在績效管理中銷售額作為銷售人員特別重要的一項KPI指標,在擬定其目標值時,銷售人員仍舊會習慣性的要求降低目標值,以使自己的績效核查得分較高,進而獲得更多的績效薪水。誠然方案二有上述缺點,但方案二操作簡單、易行,不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不快樂,因此方案二最后為該企業(yè)所采用。方案三:提成比率在達到目標后降低法在完成的銷售額沒有高出目標值時,實質完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額高出目標值時,高出的部分按比率b%計提,其中b值小于a值。方案三的優(yōu)點在于激勵銷售人員依照實質情況上報銷售額目標值,并努力將其實現。從上圖看,無論銷售人員實質完成的銷售額為多少,銷售目標定得越高,其所獲銷售提成就可以越多。但若是銷售人員年初擬定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現,其績效核查得分將有所下降,年度核查得分也將會碰到影響。因此,對于銷售人員而言,理性的做法是依照實質的情況擬定銷售目標值,并努力將其實現。該方案的缺點在于操作難度較高,a值與b值的擬定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后,也不能夠有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量?？偨Y依照筆者的領悟,對于此類企業(yè)而言,銷售提成(或銷售獎金)激勵方案設置的主要目的有兩個:一是激勵銷售人員盡可能擴大實質的銷售量;二是激勵銷售人員依照企業(yè)與市場的實質情況,較為正確的預估其經過努力能夠達到的銷售目標,并將其實現。依照上述三種方案的簡單解析和比較,能夠看到這兩個目的難以同時獲得滿足,三種方案各有優(yōu)缺點,實現的目的也有所不相同,需要依照企業(yè)的導向、可操作性進行選擇。別的在擬定未來銷售的目標值時,由于信息不對稱與委托-代理成本的存在,上下級之間經常難以得出一致的建議,以致擬定目標值變成了“討價還價”。因此如何促使銷售人員在追求自己利益最大化的同時,提出的目標值與實質情況最為湊近是一個難題。為解決這一難題,杭州商學院胡祖光教授提出了一種所謂“HU理論”的目標值確定方法,即“各報基數,算術平均,少報罰五,多報不獎,超額獎七”。該方法在很大程度上促