項目管理總結(jié)

第頁項目管理總結(jié)項目管理總結(jié)1

回首過去兩年，我主要經(jīng)驗了塔里木乙烷制乙烯項目和成都東西城市軸線成渝高速路輔道一標(biāo)段兩個項目，不同的工藝，不同的管理模式，讓我學(xué)到了不少東西。在這里總結(jié)一下我在這兩年在平安管理工作中的心得，不足的地方敬請領(lǐng)導(dǎo)指責(zé)指正。

一個健全的組織體系是一個項目平穩(wěn)運行的有效保障，完善的制度是保證平安的基礎(chǔ)，因此我花費大量精力重新修訂了多項平安管理制度、編制了項目應(yīng)急救援預(yù)案等。為項目的平穩(wěn)運行奠定了肯定的基礎(chǔ)。

平安教化培訓(xùn)與演練，進行平安教化與演練，能增加施工人員的平安意識，提高平安生產(chǎn)學(xué)問，有效的削減人的擔(dān)心全行為，削減人為失誤，平安培訓(xùn)是進行人的行為限制重要方法和手段，因此進行平安教化要有針對性、內(nèi)容合理、方式多樣、形成制度。組織平安教化要肅穆、嚴謹，講究實效。通常新入場施工人員要進行入場三級平安教化、特別崗位平安教化及班前平安教化，只有通過入場三級平安教化和相應(yīng)的崗位培訓(xùn)方可上崗。在平安培訓(xùn)與演練方面，兩個項目的平安教化培訓(xùn)都達到101%，塔里木乙烷制乙烯項目組織了機械損害、中暑應(yīng)急演練。

全部管理人員、施工人員應(yīng)具有基本條件與較高的素養(yǎng)。具有合法的勞動手續(xù)，臨時人員必需簽訂正式勞動合同，接受入場三級平安教化方可進入現(xiàn)場和勞動崗位。沒有癡呆、健忘、精神失常、癲癇、腦外傷后遺癥、心血管疾病、眩暈、以及其他不適合從事高強度勞動的疾病。在施工人員實力評估方面方面，塔里木乙烷制乙烯項目入場體檢率達到101%，共清退心血管疾病患者2人，超齡人員5人。

平安教化與培訓(xùn)，平安教化與培訓(xùn)分為學(xué)問、技能、意識三個階段的教化，進行平安教化不僅要使操作者駕馭平安生產(chǎn)學(xué)問、而且正確仔細的在作業(yè)過程中表現(xiàn)出平安行為。平安學(xué)問教化使操作者了解、駕馭生產(chǎn)操作過程中，潛在的危急因素和防范措施。技能教化使操作者漸漸駕馭平安生產(chǎn)技能，獲得完善化、自動化的行為方式，削減操作中的失誤現(xiàn)象。平安意識教化在于激勵操作者自覺堅持實行平安技能。

過程監(jiān)控與整改，過程監(jiān)控主要方法為平安檢查和監(jiān)護，目的是發(fā)覺擔(dān)心全行為和擔(dān)心全狀態(tài)，是消退事故隱患、落實整改措施、防止事故損害、改善勞動條件。通過多樣化的檢查，促進現(xiàn)場管理；對于重點部位、重點工序要求做到專人監(jiān)護，有效的避開人的擔(dān)心全因素和物的擔(dān)心全狀態(tài)。

工作中存在的不足與下階段工作安排：

通過塔里木乙烷制乙烯項目和成都東西城市軸線成渝高速路輔道一標(biāo)段兩個項目的積累，我發(fā)覺我在平安管理工作中存在平安資料更新不剛好，部分資料不夠完善，未能對資料進行有效組卷。針對以上不足之處，我安排在以后的工作中從以下幾個方面入手：

1、利用空余時間學(xué)習(xí)市政工程施工平安檢查標(biāo)準(zhǔn)以及市政工程平安資料管理規(guī)范。

2、完善施工人員入場實力評估制度，避開不符合要求人員進入工地。

3、細化入場培訓(xùn)資料，三級教化、入場實力評估、臨時人員勞動合同、平安管理協(xié)議、平安管理協(xié)議、體檢報告等資料一一完善。

4、做好現(xiàn)場各項平安檢查整改記錄，分類組卷。

5、利用下班時間組織多樣化的平安培訓(xùn)。

項目管理總結(jié)2

一、《項目管理總結(jié)報告》的編寫要求

1、項目管理工作報告是展示申請人項目管理實力的重要文件，是個人項目管理實力的集中體現(xiàn)，必需親自編寫．項目管理工作報告應(yīng)真實反映“個人”特質(zhì)。建議申請人以第一人稱，論述如何融會貫穿地運用項目管理九大功能（或稱九大學(xué)問領(lǐng)域，即：項目綜合管理，項目范圍管理，項目進度管理，項目費用管理，項目質(zhì)量管理，項目資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理和項目選購 管理）于實際項目管理中。它與《暫行方法》第十六條列出的十項考評內(nèi)容是一樣的。

報告要展示申請人的確遵循項目管理學(xué)問體系進行項目管理工作，還要有重點，有特性，有自己的升華。一般性論述、學(xué)問性講解、評論性文章、虛心性語言、空話等都是無益的。

2、申請高級項目經(jīng)理的申請人,其工作報告必需重點論述同時指導(dǎo)多項目的管理工作。

多個項目管理可以包括以下內(nèi)容：

1)確定多項目中各個項目的項目目標(biāo)；

2)多項目中項目的優(yōu)選依次。有利于預(yù)算與資源配置；

3)協(xié)調(diào)多個項目，實現(xiàn)共同目標(biāo)；

4)監(jiān)控項目實施，發(fā)覺、解決出現(xiàn)的問題與沖突；

5)確定符合企業(yè)要求，技術(shù)可行，使項目產(chǎn)出前后一樣的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)；

6)對單個項目的實施進行詢問、指導(dǎo)；

7)總結(jié)閱歷，推動企業(yè)項目管理的完善與提高。

3、申報材料應(yīng)簡明扼要，又要包含足夠信息使考評專家能恰當(dāng)?shù)脑u價申請人的項目管理實力。

二、《項目管理總結(jié)報告》編寫提綱

本編寫提綱供編寫報告運用?？梢允琼椖抗芾淼娜^程，也可就提綱中的某部分進行總結(jié)。

1、項目概述

項目概況包括為什么實施這個項目，項目內(nèi)部與外部環(huán)境，困難性與特別條件，須要特地管理的問題與障礙。項目組活動與結(jié)果。項目經(jīng)理須要的非一般性作用與責(zé)任。

2、項目結(jié)果

1）概述項目的勝利之處；

2）概述業(yè)主與主要干系人對項目的要求與期望；

3）概述能衡量項目勝利的指標(biāo)；

4）顯示業(yè)主的要求與期望已經(jīng)滿意；

5）簡述每個項目階段項目目標(biāo)的重大變更；

6）展示、證明項目經(jīng)理如何解決與業(yè)主、主要項目干系人之間的分歧與沖突；在資源、時間、環(huán)境的制約下使他們接受項目安排；

7）說明項目經(jīng)理如何應(yīng)對項目環(huán)境的改變。

3、項目范圍管理

供應(yīng)下列詳情：

1）定義項目范圍，制約因素；劃清范圍內(nèi)與范圍外的界限，假定因素等；

2）項目組織結(jié)構(gòu)分解與工作結(jié)構(gòu)分解的應(yīng)用；

3）范圍管理與范圍限制；

4）簡述在項目生命周期中發(fā)生的項目范圍重大改變，項目經(jīng)理如何管理這些改變。

4、項目進度管理

簡述項目生命周期中進度圖與甘特圖（橫道圖）的運用，假如發(fā)生，具體的進度推延，引起的緣由，范圍改變，業(yè)主要求，市場反應(yīng)等；批準(zhǔn)的進度安排與實際的進度安排對比材料，包括支持文件。

1）制定安排--確定做什么，如何做，須要那些資源去做；

2）估算--估算完成每項任務(wù)須要的時間；

3）進度安排--項目進度管理應(yīng)用的工具與技術(shù)；

4）限制--確保各項任務(wù)的如期完成和預(yù)期成果的交付；

5）項目進度改變的緣由，例如，業(yè)主要求改變，內(nèi)部與/或外部環(huán)境改變。

5、項目費用管理

供應(yīng)以下具體資料：

1）費用估算與預(yù)料；

2）建立費用管理與限制系統(tǒng)/程序；

3）費用限制—收集、累積、分析、限制、報告、管理費用；

4）費用的運用--費用的價值分析，費用的其它專業(yè)審核；

5）簡述項目費用變更的緣由。例如，業(yè)主要求改變，或者內(nèi)部/外部環(huán)境改變。

6、項目質(zhì)量管理

滿意用戶的質(zhì)量要求。包括質(zhì)量方針，質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量責(zé)任。

1）質(zhì)量安排--用戶的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，滿意質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的措施；

2）質(zhì)量保證—定期評估質(zhì)量實施結(jié)果，確保符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

3）質(zhì)量限制--監(jiān)控質(zhì)量結(jié)果，識別質(zhì)量缺陷；優(yōu)化質(zhì)量措施。

7、項目人力資源管理

資源的最佳配置與最有效的運用。

1）組織安排--項目組人員配置，獲得，職責(zé)；。

2）項目干系人管理--確認主要項目干系人，管理干系人的預(yù)期目標(biāo)；

3）資源管理--配置、管理資源，實現(xiàn)最佳效果；

4）概述如何把項目組發(fā)展成為有凝合力與有效率的團隊；

5）說明項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)/方法對整個項目的效率與勝利的關(guān)系。

8、項目溝通管理

溝通管理是信息溝通。是信息的產(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲、優(yōu)化處理過程。

1）項目溝通管理安排與溝通網(wǎng)絡(luò)；

2）項目與用戶、外部干系人之間溝通方法與效率，尤其是在特別的和非同尋常的狀況下；

3）如何把項目實施報告作為溝通項目進展與管理的重要部分。

9、項目風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理涉及風(fēng)險系統(tǒng)識別和風(fēng)險處理過程。

1）風(fēng)險識別--如何對內(nèi)部與外部風(fēng)險進行初步識別與分析，概述這些風(fēng)險；

2）風(fēng)險的定性與定量分析；

3）風(fēng)險安排管理的內(nèi)容，或類似材料；

4）處理已識別的風(fēng)險的基本程序。

10、項目合同/選購 管理

要點：

1）合同類型確定；

2）合同/選購 管理與限制程序；

3）招投標(biāo)/簽合同的程序；

4）招投標(biāo)/合同范圍與程序文件是合同勝利執(zhí)行的關(guān)鍵；

5）合同超時，超費用索賠的有效管理程序；

6）合同風(fēng)險評估。

11、項目綜合管理

項目綜合管理是項目經(jīng)理在項目生命周期中，為了實現(xiàn)項目目標(biāo)對其它八個功能的管理。是對八個功能審慎權(quán)衡與調(diào)整。是項目經(jīng)理有效解決沖突與約束，使項目保持在既定軌道上運行和實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)的實力。

1）綜合管理的主要界面；

2）在時間、費用與人力資源綜合管理中如何運用工作分解結(jié)構(gòu)；

3）如何解決例如時間、資源、質(zhì)量等方面的沖突；

4）如何管理改變事項。

12、項目的困難性與創(chuàng)新

項目都具有不同程度的困難性。有的特殊困難，如技術(shù)緣由，政治緣由，或環(huán)境特殊敏感，社會的劇烈反映，干系人的巨大影響等。

說明：

1）項目特殊困難的方面；

2）如何管理這些困難方面；

3）項目開發(fā)與引進了哪些創(chuàng)新工具與技術(shù)；

4）與這些創(chuàng)新有關(guān)的管理。

三、項目管理證明材料

1、證明材料是項目管理的原始文件，材料，憑證的復(fù)印件；

2、須要提交的證明材料

1)根據(jù)《暫行方法》第十三條規(guī)定供應(yīng)。包括學(xué)歷證書、學(xué)位證書、技術(shù)職稱證書、項目管理培訓(xùn)證書、項目經(jīng)理任命文件、項目組成員文件、項目獲獎證明等原始文件的復(fù)印件；

2)項目執(zhí)行效果證明文件。包括符合平安、質(zhì)量、進度、費用、試運行等要求的證明文件的復(fù)印件。

項目管理總結(jié)3

星期天，我公司組織全體員工進行了高績效團隊的建設(shè)與管理培訓(xùn)，培訓(xùn)雖然有些短暫，但是培訓(xùn)幫助我獲得了一些適用的新學(xué)問，印正了某些觀念，并賜予我一個很好的機會客觀的視察自己以及自己的工作。下面就高績效團隊建設(shè)的一些體會和大家探討溝通。

一條小魚，或許只能戰(zhàn)勝蝦米，但一群小魚團結(jié)的小魚，可以擁有鯊魚一樣的力氣。團隊已是時代主題，現(xiàn)在已經(jīng)進入一個團隊為王的時代。請先遺忘來自外界的競爭吧.因為你最大的敵人就是企業(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式.團隊內(nèi)部關(guān)系的圓融往往比改善生產(chǎn)工具更具生產(chǎn)力.和諧團隊是高績效的保證.一滴水，陽光下很簡單干枯，但是正是因為有億萬滴水的存在，世界上才有了澎湃的大海，這就是團隊的力氣。

一、團隊的建設(shè)和目標(biāo)確立

高績效團隊建設(shè)實際運行過程中不是一件輕松的事情，經(jīng)常讓人感到無從下手。但是，團隊要發(fā)展、要勝利，不能手足無措更不能單純仿照，而是應(yīng)當(dāng)通過自己的視察、思索和策劃，走出一條屬于自己的路。所以首先應(yīng)當(dāng)很清晰知道現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)干什么，下一步應(yīng)當(dāng)干什么。只有方向正確了，目標(biāo)明確了，組織框架搭好了，剩下的只須要仔細分析、正確導(dǎo)向，發(fā)揮團隊主動性，提高執(zhí)行力，即可達成果效目標(biāo)。

第一，團隊核心成員要深化相識自我，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等，通過這些分析，最終獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一樣的對團隊目標(biāo)的看法，以建立起團隊運行的嬉戲規(guī)則。

其次、每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得目標(biāo)勝利即面臨外部的

挑戰(zhàn)又面臨機會，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合實力，找出團隊目前的綜合實力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避風(fēng)險、提高迎接挑戰(zhàn)的實力。

第三，要以團隊的目標(biāo)為導(dǎo)向，使每個團隊成員明確團隊的目標(biāo)、行動安排，為了能夠激發(fā)團隊成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑。

第四，合適的時機實行合適的行動是團隊勝利的關(guān)鍵，團隊任務(wù)的啟動，團隊遇到困難或障礙時，團隊?wèi)?yīng)把握時機來進行分析與解決，以及團隊面對內(nèi)、外部沖突時應(yīng)在什么時機進行舒緩或消退等都必需因勢利導(dǎo)。

第五，行動涉及到團隊運行問題。即團隊內(nèi)部如何進行分工、不同的團隊角色應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)與溝通等，因此，團隊內(nèi)部各個成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說明，以建立團隊成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。

二、提高素養(yǎng)，強化學(xué)習(xí)

人員素養(yǎng)的提高是完成果效目標(biāo)的前提和保障。假如不加強學(xué)習(xí)，提高人員的整體素養(yǎng)，內(nèi)部就會出問題，這個團隊就弱不禁風(fēng)，在激烈的市場競爭中自己先會垮掉。所以，必需要求團隊從下到上，特殊是管理人員基本素養(yǎng)要過硬，要不斷的強化學(xué)習(xí)，充溢自我。只有一個懂得不斷充溢自我的學(xué)習(xí)型團隊，才能在發(fā)展的社會創(chuàng)建出更多的"奇跡"。因此，應(yīng)將團隊的學(xué)習(xí)作為一項重要內(nèi)容列為企業(yè)日常議程。

一是團隊學(xué)習(xí)要有一個嚴格的安排。學(xué)習(xí)要與企業(yè)的發(fā)展、文化、建設(shè)等結(jié)合起來，學(xué)習(xí)安排要長期學(xué)習(xí)和短期學(xué)習(xí)并舉，使學(xué)習(xí)真正成為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分。每年度、每季度、每月、每周要學(xué)習(xí)什么、達到什么目標(biāo)、誰來組織等都要明確安排。將學(xué)習(xí)變成一種日常工作，融入到團隊建設(shè)企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)又面臨機會，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合實力，找出團隊目前的綜合實力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避風(fēng)險、提高迎接挑戰(zhàn)的實力。

第三，要以團隊的目標(biāo)為導(dǎo)向，使每個團隊成員明確團隊的目標(biāo)、行動安排，為了能夠激發(fā)團隊成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑。

第四，合適的時機實行合適的行動是團隊勝利的關(guān)鍵，團隊任務(wù)的啟動，團隊遇到困難或障礙時，團隊?wèi)?yīng)把握時機來進行分析與解決，以及團隊面對內(nèi)、外部沖突時應(yīng)在什么時機進行舒緩或消退等都必需因勢利導(dǎo)。

第五，行動涉及到團隊運行問題。即團隊內(nèi)部如何進行分工、不同的團隊角色應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)與溝通等，因此，團隊內(nèi)部各個成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說明，以建立團隊成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。

三、多方位溝通，確立互信

我認為團隊的領(lǐng)導(dǎo)與成員、成員與成員、成員與環(huán)境、團隊與團隊之間都應(yīng)架起溝通的橋梁，確立互信、共同學(xué)習(xí)、共同發(fā)展、共同成長，才能共同創(chuàng)建輝煌的事業(yè)。

第一，隨著團隊的建設(shè)和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)與成員的溝通顯得尤為重要。把狀況了解上來，把影響施加下去，溝通的手段多種多樣，如：通過閑聊、消遣活動等來了解團隊成員的性格，進而因人而異，善加利用，通過合理的組合，削減沖突，增加合力。領(lǐng)導(dǎo)通過與員工溝通來激勵員工、確立互信，讓每個人看到自己能行，進而使團隊成員更多地參加目標(biāo)的決策過程，充分調(diào)動每一位員工的主動性和創(chuàng)建性。

其次，領(lǐng)導(dǎo)要做好服務(wù)，這是團隊建設(shè)的核心內(nèi)容，要盡可能的把自己是領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)發(fā)號施令的念頭壓下去，把監(jiān)督、限制等字眼壓下去，更多地想的是對團隊的責(zé)任，目的是把工作做好，工作最終要整個團隊，而不是某個人來完成，要立足于服務(wù)，給團隊成員創(chuàng)建出一個良好的工作環(huán)境。

第三，團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入驚慌局面，甚至出現(xiàn)敵視、劇烈心情等各種情形。所以團隊成員之間要進行充分溝通，進一步調(diào)整彼此心態(tài)和精確的角色定位，把個人目標(biāo)與工作目標(biāo)結(jié)合起來，明確知道自己要做的事，以及清晰如何去做。

第四，團隊成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào)。團隊成員與四周環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧，如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對團隊采納的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟識等。所以團隊成員要主動主動熟識工作環(huán)境，學(xué)習(xí)并駕馭相關(guān)的技術(shù)，以利于目標(biāo)的剛好完成。

第五，團隊與其他團隊之間的溝通和協(xié)調(diào)。在工作過程中，團隊與其他團隊之間的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的沖突沖突，這須要團隊與其他團隊之間進行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團隊爭取更足夠的資源與更好的環(huán)境，并對工作進程以及工作目標(biāo)與工作關(guān)系人不斷達成共識，更好地促進共同工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、充分發(fā)揮團隊凝合力，引領(lǐng)團隊向前進

第一，團隊凝合力是無形的精神力氣，是將一個團隊的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝合力來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識的價值觀，是團隊精神的最高體現(xiàn)。一般狀況下，高團隊凝合力帶來高團隊績效。

其次，團隊凝合力在外部表現(xiàn)為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位。團隊的榮譽感主要來源于工作目標(biāo)，團隊因工作目標(biāo)而產(chǎn)生、為工作目標(biāo)而存在。因此，必需設(shè)置較高的目標(biāo)，以較高的工作目標(biāo)引領(lǐng)團隊向前進，使團隊成員對工作目標(biāo)形成統(tǒng)一和劇烈的共識，激發(fā)團隊成員對所在團隊的榮譽感。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)團隊成員個人目標(biāo)與工作目標(biāo)統(tǒng)一，增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效。

項目管理總結(jié)4

高效利用時間

每個人的工作都存在差異，每個人的思想境界也各有不同。但是，上帝很公允地給了每個人一天24小時，因此我們提出管理時間。

管理時間是每個人都可以做到的事情。每天把24小時規(guī)劃好，也就管理好了自己。平常大家會說時間不夠，事情做不過來，我建議大家把時間拿出來分析一下，依據(jù)工作性質(zhì)合理支配時間。

對于項目經(jīng)理，事情多、工作瑣碎，這樣就須要養(yǎng)成每天入睡前回顧一天工作的習(xí)慣，并對其次天的工作進行支配。

在支配工作上，要求本部門員工要把握主次、分清輕重緩急。這樣，員工每天一到工作崗位上就能很快進入工作狀態(tài)，把工作抓好。這樣就提高了"工作時效"。

分清優(yōu)先級

"輕重緩急"對于每個人來說都很重要，這就要求員工思維要活躍，把火燒眉頭的事情先處理掉，然后再去做日常工作。

就好比用戶要一個深層次的技術(shù)溝通，，特殊焦急，這時項目經(jīng)理就須要支配資深人員進行相關(guān)的支持，假如客戶須要，可供應(yīng)面對面的現(xiàn)場溝通，因為用戶的須要就是一切。

總之，輕重緩急具有肯定的敏捷性、時間性、場合性，要視詳細狀況而當(dāng)機立斷，做好了可削減客戶的埋怨。

立規(guī)則

談到管理，就肯定要從規(guī)范入手。規(guī)范是我們?nèi)粘９ぷ鞯男袨闇?zhǔn)則，是企業(yè)生存、運作、發(fā)展、壯大的標(biāo)尺和綱要。規(guī)范的實施者既包括管理者，也包括員工。只是各個崗位所規(guī)范的內(nèi)容不同罷了。

萬事開頭難，難就難在你走出的第一步，第一步邁出去了，其次步、第三步就沒有問題了。

正如我們?nèi)粘９ぷ鳎偃鐩]有第一稿資料，就沒有后續(xù)的全部工作內(nèi)容。你最近沒有向職能部門提交××問題，就沒有人來問你這個或那個問題是如何解決的，等大家都反映這件事，就有人起先琢磨怎樣規(guī)范這項工作，讓大家都按這個規(guī)定來做。

規(guī)定一出，大家就在這個基礎(chǔ)上逐步完善工作，把工作做得更好。任何事情都是一樣的道理，只要你想做，就會去規(guī)范這件事，每個人也就有了行為的準(zhǔn)則。

打算會議

工作中的許多問題都是在會議中解決的。會議使我們對問題有了更多、更好的解決方案。

我們平常開的會議比較多，大大小小、各種各樣的都有。那么，如何提高開會的效率，就成為大家關(guān)注的事情。

假如我們在會議之前把要開會的內(nèi)容告知全部人，讓大家有所打算，開會時就可以干脆切入主題，讓每個人談自己的思路，這樣可以有效利用時間。

但在會議上，往往大家談著談著就跑題了，這時就須要會議的主持人能往主題方向引導(dǎo)大家的思路。此外，會議結(jié)束前，主持人或主管人員肯定要重述這次會議的幾項內(nèi)容和解決措施，這樣大家才會感覺到會議的重要性。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)

統(tǒng)計數(shù)據(jù)，簡潔地說是工作量化，是總結(jié)工作最干脆、最明白的方法之一。統(tǒng)計對于各項工作都很重要，沒有數(shù)據(jù)的分析，我們不知道努力的方向，至少說輕重緩急把握不好，有了數(shù)據(jù)就可以比較，知道目前面臨最大的缺陷在哪里，針對缺欠加以改進。

對于基層的管理人員來說，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計可以通過公司相關(guān)部門獲得，得到的數(shù)據(jù)分析后肯定要應(yīng)用，只作分析不加以應(yīng)用等于白搭，反而增加了工作量。

有人會說，應(yīng)用了分析但效果不大，問題就在于應(yīng)用后，有沒有跟蹤驗證，我們對分析出來的數(shù)據(jù)沒有應(yīng)用、沒有驗證，怎么會知道分析是對的呢！因此，分析—應(yīng)用—驗證，三者缺一不行。

愿景、敬重、溝通

愿景每次開會公司都會給我們描繪一下愿景，公司現(xiàn)在……即將……將來是……對于這些傳到耳朵里的信息，員工們總是特別的在意，有的甚至在傾聽筆記，這是不知不覺的愿景激勵。

因為這些與公司的每一個成員的切身利益干脆相關(guān)，不管愿景好與壞大家都會關(guān)注，我們跟同事開會的時候也不要遺忘強調(diào)三年規(guī)劃。

敬重同事之間相互敬重，可以加深合作，同時也會得到其他人的敬重，做起事情來也會順暢。

工作之余的溝通很關(guān)鍵，公司領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬發(fā)言，但自己卻不太發(fā)言，結(jié)果是大家都不發(fā)言，最終就變成你看著我、我看著你，然后領(lǐng)導(dǎo)看著現(xiàn)場全部人，臉上一副“說話呀”的樣子。

這種狀況就會導(dǎo)致大家對于自己想說的話都往肚子里吞，戒慎恐驚，一副“不要問我，我什么都不知道。”的.樣子。

所以，只要項目經(jīng)理要激勵大家把話說出來，大多數(shù)時候，盡管很難獲得到他們的回應(yīng)，假如現(xiàn)場里有一兩個人敢勇于表達自己的看法，就算不錯。

溝通“說出來”是溝通的最基本原則，假如連話都不情愿說出來，溝通確定不會有任何的進展。

假如在一個團隊里，每個人都必需要透過揣測才能了解他人的想法，這將會是一件很累人的事，而假如你是團隊里的一員，信任每天陪著你的肯定是劇烈的無力感。

項目經(jīng)理要打破不說話的幾個因素：面子問題、怕?lián)?zé)任、中庸、以為別人知道。

此外，項目經(jīng)理的立場要明確，不能別人怎么說，就怎么做。假如那樣，員工以后有問題，就不會問你，而且對你漸漸失去信任。因此，項目經(jīng)理肯定要有立場，在立場發(fā)生改變的時候要和員工做好溝通。

定目標(biāo)

一件事情的好與壞，如何去評價，首先要看所定目標(biāo)是否合理性。合適的目標(biāo)對每個人、企業(yè)都有好處，員工不會有太大的壓力，就會安心努力地工作。企業(yè)每年都會有穩(wěn)步的積累和發(fā)展。

定目標(biāo)對我們每個人說是再簡潔不過了，人的一生中不知道給自己定了多少目標(biāo)，但真正努力去完成的目標(biāo)有多少呢？

目標(biāo)要靠人來執(zhí)行，執(zhí)行過程中會有各種各樣的評價，嚴格地說就是考核和監(jiān)督。員工努力地工作，到每個月底公司收集數(shù)據(jù)進行評估和考核，到年底公司檢查是否完成年初訂立的目標(biāo)。

關(guān)鍵在于怎么學(xué)

不管你在學(xué)校學(xué)習(xí)什么專業(yè)，80%的學(xué)生找不到和自己本專業(yè)相同的工作，多數(shù)都是改行，有的從事與本專業(yè)接近的工作，有的甚至與本專業(yè)搭不上邊。

從事本專業(yè)的人未必就有好的成果，從事非本專業(yè)的人也有許多人打出一片天空。因此，關(guān)鍵不是你現(xiàn)在會什么，而是你怎么學(xué)。

培育人才

培育人才的關(guān)鍵在于留住人才，留住人才有三個因素：實力、價值觀、人生志趣。實力的體現(xiàn)就是學(xué)問內(nèi)涵，價值觀主要表現(xiàn)在技能和看法兩個方面。

學(xué)問可分為內(nèi)隱學(xué)問和外顯學(xué)問（內(nèi)隱學(xué)問：平常看不到、學(xué)不到的，要靠個人的感悟和積累；外顯學(xué)問：看得到，學(xué)得到的東西）。

公司總是要經(jīng)過選拔聘請找到適合自己的員工，員工進入公司后像小樹苗一樣被培育，初長成就要考慮如何運用，經(jīng)過一系列的洗禮，員工就有了肯定的想法。因此，如何留住人才是公司要主動考慮的事情，特殊是在資源不足的狀況下，留住人才更難。

團隊建設(shè)

隨著其他公司技術(shù)實力的提高，我們意識到，靠個人的力氣是不行的，要靠一個團隊。

如何培育一個可以打勝仗的團隊呢？首先要了解團隊中每個成員，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，挖掘其潛能，依據(jù)每個人的特性不同選擇不同的崗位，讓每個人在團隊中都能發(fā)揮作用，項目經(jīng)理就勝利了一半，團隊也就有了競爭力。

項目管理總結(jié)5

各位領(lǐng)導(dǎo)、各專業(yè)工程師：

首先，特別感謝大家這一個多月來在工作上對我不惜辛苦的教育和生活上無微不至的關(guān)切和幫助。工作上，各位是各個崗位的專家，又是我們的指導(dǎo)老師，感謝大家對我們所付出的一切。特殊感謝這個月我的指導(dǎo)老師，其豐富的專業(yè)學(xué)問、一絲不茍的學(xué)習(xí)和敬業(yè)精神，讓我感受很深、受益匪淺。下面，我就這一個多月時間關(guān)于EPC工程總承包項目的學(xué)習(xí)和工作狀況向大家作一匯報：

一、學(xué)習(xí)中的幾點體會

施工過程影響的因素方方面面，在我從事的這一個月的施工管理實踐過程中，認為以下兩個方面對施工管理的作用很大。

1、現(xiàn)場的調(diào)度協(xié)調(diào)

現(xiàn)場調(diào)度就向一個樂團指揮家，他要統(tǒng)籌考慮，有安排的支配各項工作和工程，以保證工程建設(shè)的順當(dāng)進行。假如現(xiàn)場調(diào)度不合理或為所欲為，那完全的施工過程將會混亂，不但簡單引起質(zhì)量事故和平安事故，而且極簡單造成進度拖延、成本增加。

2、對外關(guān)系的處理

工程建設(shè)不但涉及到承包單位、建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位和供應(yīng)商，而且也可能會涉及到政府有關(guān)部門及相關(guān)一些單位，因此對外協(xié)調(diào)關(guān)系將很重要。

以上這兩點是我這一個月的工作過程對一些問題的體會或淺顯相識。當(dāng)然，總承包管理是一門系統(tǒng)的學(xué)科，它涉及到方方面面，而且影響的因素也會千變?nèi)f化，處理的方法也因人、因工程、因時間、因施工水平、因閱歷會千差萬別，還須要在以后的工程實踐中不斷地學(xué)習(xí)。

二、對施工質(zhì)量限制的相識

施工質(zhì)量限制對于EPC總承包工程，是確定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要確保實現(xiàn)工程的質(zhì)量目標(biāo)，必需做好施工階段的質(zhì)量限制。本文從質(zhì)量策劃、限制、檢查、改進和預(yù)防等環(huán)節(jié)，淺談對施工階段質(zhì)量的限制。

1、質(zhì)量安排

質(zhì)量限制重點要做好兩方面的工作：質(zhì)量安排和過程限制。施工質(zhì)量安排是針對施工過程的各個環(huán)節(jié)制定的質(zhì)量限制實施安排，其依據(jù)是項目質(zhì)量安排，其保證是總承包質(zhì)量管理體系。在施工前制定嚴密的過程質(zhì)量限制安排是做好質(zhì)量限制的前提，如何做好過程質(zhì)量限制，是施工質(zhì)量安排的目的。

施工質(zhì)量安排的內(nèi)容主要包括：

1、工程概況，描述工程施工工作范圍、主要工程技術(shù)、及其施工責(zé)任單位等。

2、建立施工質(zhì)量限制的組織機構(gòu)，明確人員組成、工作范圍及其崗位質(zhì)量職責(zé)等。

3、分解項目質(zhì)量目標(biāo)，制定各單位工程和分部工程質(zhì)量限制目標(biāo)及其實施的責(zé)任人及相關(guān)方的質(zhì)量責(zé)任;目標(biāo)要符合合同、符合國家相關(guān)法律法規(guī)要求。

4、指出各個分部或分項工程的質(zhì)量限制的重點、難點，制定相應(yīng)的技術(shù)措施。

5、依據(jù)工程的總體進度安排，制定項目的單位、分部、分項工程的質(zhì)量檢驗安排，其中要明確主要的限制點，確定實施班組、施工隊、分包商、總承包和業(yè)主/監(jiān)理的四級驗收項目的劃分并經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)。

2、質(zhì)量限制;

施工過程質(zhì)量的限制應(yīng)嚴格根據(jù)安排實施。施工過程質(zhì)量的限制，主要包括施工圖紙質(zhì)量限制、設(shè)備材料質(zhì)量限制、施工質(zhì)量限制等環(huán)節(jié)。

施工圖紙質(zhì)量限制：施工要嚴格根據(jù)圖紙進行。施工圖紙質(zhì)量限制，是施工質(zhì)量限制的龍頭，是設(shè)計質(zhì)量限制的最終關(guān)口。設(shè)計交底、施工圖紙會審是施工圖紙質(zhì)量限制的常見形式。設(shè)計圖紙到達施工現(xiàn)場之后，監(jiān)理、施工單位及工程總承包方應(yīng)在充分消化圖紙后，由工程總承包方組織圖紙會審。未經(jīng)會審的圖紙不行投入運用。

施工圖紙會審執(zhí)行EPC總承包商質(zhì)量管理體系文件的要求，根據(jù)工程總承包合同規(guī)定的國家和行業(yè)有關(guān)的規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計標(biāo)和強制性條文規(guī)定等，審查設(shè)計文件，重點審查設(shè)計方案、設(shè)計深度、主要設(shè)備清冊、設(shè)計接口、設(shè)計平安等。

質(zhì)量限制措施主要包括：

1、審查設(shè)計方案，設(shè)計方案應(yīng)符合合同中規(guī)定的或初步設(shè)計批準(zhǔn)的主要技術(shù)原則，設(shè)計方案優(yōu)化，采納的新技術(shù)有專題說明，表明其施工方法。

2、審查設(shè)計圖紙深度，施工圖的設(shè)計深度應(yīng)符合施工圖設(shè)計內(nèi)容深度規(guī)定，設(shè)計圖紙清楚、尺寸精確，限制專業(yè)之間的會審和會簽，避開錯、漏、碰、撞和重復(fù)設(shè)計。

3、審查主要的設(shè)備清冊，依據(jù)接口審查相關(guān)專業(yè)設(shè)備清冊，避開重復(fù)定貨;

4、限制施工原材料：工程運用的鋼材、水泥、砂石等必需出具出廠合格證書，并在運用前進行試驗檢驗，合格后方能正式投入運用。

6、注意成品愛護：局部工程施工完成以后，要留意各種養(yǎng)護工作，并留意成品的愛護。

7、限制各類資質(zhì)：定期檢查施工分包商的試驗室、試驗人員、測量人員和特別工種的資質(zhì)、資格證件及重要、大型機械的合格證等，檢查試驗儀器、計量器具的檢驗證明是否在規(guī)定的有效期內(nèi)。

8、限制施工技術(shù)：定期、重點檢查施工人員是否根據(jù)設(shè)計圖紙、規(guī)程、規(guī)范、施工作業(yè)指導(dǎo)書進行施工，檢查施工過程中的重要原始記錄和自檢記錄是否完整。

9、限制施工過程接口：嚴格執(zhí)行施工過程各環(huán)節(jié)的簽證程序和制度，避開出了質(zhì)量問題，責(zé)任不清，定期組織召開質(zhì)量剖析會，對出現(xiàn)的質(zhì)量問題分析、探討、探討，制定防范措施，避開類似的問題再次發(fā)生。

10、限制質(zhì)量檢驗：根據(jù)施工質(zhì)量檢驗安排劃分的分項、分部、單位工程及限制點進行質(zhì)量檢驗。每個分項、分部、單位工程施工完畢，要求施工人員自檢，技術(shù)人員復(fù)檢，施工供方質(zhì)檢人員對工程質(zhì)量進行自我評價，然后進行報驗，根據(jù)項目執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，組織業(yè)主/監(jiān)理和施工供方有關(guān)人員對報驗項目進行驗收，并根據(jù)規(guī)定的表式進行評定、記錄和簽署?？偝邪绞┕I(yè)工程師負責(zé)進行監(jiān)督檢查，每日填寫《施工檢查日志》，發(fā)覺質(zhì)量問題隨時協(xié)調(diào)、跟蹤處理。

11、限制特別過程的質(zhì)量：焊接、熱處理、混凝土澆注、防腐和地下隱藏工程施工，熱工試驗、電氣試驗、計量檢定過程等為特別過程，應(yīng)當(dāng)執(zhí)行如下特別規(guī)定：

①從事特別作業(yè)的人員必需經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，考試合格后方可上崗。

②對焊接和熱處理過程應(yīng)進行工藝評定。

③熱工試驗、電氣試驗和計量檢定執(zhí)行有關(guān)檢定規(guī)程，并做好檢定記錄。

④地基基礎(chǔ)和框架結(jié)構(gòu)等隱藏工程施工方案應(yīng)得到批準(zhǔn)，并應(yīng)有完整的過程記錄。

⑤限制竣工資料的編制，定期檢查施工分包方需移交的竣工資料是否根據(jù)規(guī)定編制，竣工資料是否完整(根據(jù)分部工程檢查)，指導(dǎo)、監(jiān)督施工分包商剛好完成竣工資料的移交工作。

3、持續(xù)改進;

對于工程量巨大的項目，影響工程質(zhì)量的因素特別多，各種因素失控均可能導(dǎo)致質(zhì)量問題或質(zhì)量事故的發(fā)生，因此在項目工程質(zhì)量的限制過程中，應(yīng)加強對過程質(zhì)量限制程序的相宜性檢查，剛好對不相宜的質(zhì)量限制程序進行修改，不斷提高限制水平，使工程質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)得到有效的限制，從而確保整體工程質(zhì)量。

1)設(shè)計質(zhì)量限制改進：設(shè)計質(zhì)量對于工程的整體質(zhì)量起確定性作用。施工階段發(fā)生設(shè)計差錯、設(shè)計方案不合理或設(shè)備選型不合理時，應(yīng)剛好反饋信息，分析緣由，快速處置，避開本工程和其它工程類似問題再次發(fā)生，須要修改程序文件時，快速發(fā)布實施。EPC總承包模式能有效地克服設(shè)計、選購 、施工相互制約和脫節(jié)的沖突，有利于設(shè)計、選購 、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對質(zhì)量、進度和費用進行綜合限制。設(shè)計質(zhì)量限制程序的改進應(yīng)充分利用這種建設(shè)模式的優(yōu)勢，提高設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計進度。

2)設(shè)備材料質(zhì)量限制改進：施工現(xiàn)場發(fā)生材料、設(shè)備質(zhì)量問題時，剛好填寫不合格品報告，分析不合格緣由，快速處置。物資設(shè)備不合格品處置應(yīng)限制不合格嚴峻程度，按返工、改進或讓步接收、降級運用、拒收或報廢四種狀況進行處理。其中，讓步接收及降級運用必需經(jīng)過工程業(yè)主的批準(zhǔn)，但不能違反有關(guān)強制性標(biāo)準(zhǔn)。對于不合格緣由無論是選購 緣由、設(shè)計緣由還是供方緣由，都應(yīng)剛好發(fā)布通報，舉一反三，避開類似問題再發(fā)生。對于制造質(zhì)量問題，須要重新評價供方，嚴峻時剔出合格供方清單。目前，工程實施中，設(shè)備出現(xiàn)質(zhì)量問題的概率很高，設(shè)備質(zhì)量的限制難度很大，須要多方的努力。

3)施工質(zhì)量改進：施工中發(fā)覺質(zhì)量問題或事故時，處置程序為：對各類質(zhì)量問題發(fā)出整改通知或停工通知，責(zé)令限期整改，責(zé)任方應(yīng)剛好查明緣由，落實責(zé)任，制定整改措施和預(yù)防措施，報總承包商、業(yè)主/監(jiān)理批準(zhǔn)后方可起先整改，整改完成重新報驗，驗收合格后方能進行下一步的施工。

項目管理總結(jié)6

一、材料方面

施工材料進場后須嚴格限制，與安排和圖紙必需相符。施工隊領(lǐng)取材料時，應(yīng)持有由施工技術(shù)人員填寫的材料領(lǐng)取安排單。焊接H型鋼梁、柱的主材大部分是定尺板，運用前必需確認用處，找到相關(guān)圖紙核對無誤后再下料。輔材要合理運用，避開奢侈，氧氣、乙炔等氣體不用時應(yīng)關(guān)閉主閥，防止割把處氧氣、乙炔氣帶因為老化而漏氣；割把不切割作業(yè)時也燃燒著，這也是奢侈；焊接方面，坡口的大小不勻稱，焊道寬窄不一樣，焊條運用量也就不一樣了；現(xiàn)場扔下的焊條頭有兩、三公分長的，也有五、六公分長的，扔長的就是奢侈，焊工應(yīng)留意，項目部也應(yīng)加強這方面的限制。

工程要想降低成本，就得節(jié)約材料，人人把關(guān)，要科學(xué)合理的下料。材料這一塊占工程總造價比例的百分之七十多，甲方供主材這塊一般要求我們是3%的損耗率，各種加強筋板下料時優(yōu)先用廢料和邊角余料，所以我們工程技術(shù)人員要仔細負起責(zé)任來，把好材料關(guān)，把工程成本降下來。

二、平安方面

冶金行業(yè)擔(dān)心全因素許多，所以集團給我們每個項目派一名專職平安員。然而抓平安的工作須要項目全體人員共同來完成。施工技術(shù)人員安排施工項目時必需進行平安交底，把平安的要求及留意事項具體的寫下來，管理人員去現(xiàn)場檢查時如發(fā)覺平安隱患須馬上處理，該懲罰的懲罰。尤其在吊裝時要具體檢查夾鉤、繩扣是否平安，吊裝方案需有關(guān)人員做下來具體探討達到萬無一失，進入施工制作現(xiàn)場和安裝現(xiàn)場的施工人員，必需正確佩戴平安帽，高空作業(yè)人員須佩戴平安帶。施工現(xiàn)場的電焊機應(yīng)當(dāng)搭設(shè)防雨棚，做好接地，以防漏電。施工人員不準(zhǔn)隨意接拆電源，如需用電，須找專業(yè)的電工進行處理。平安員要常常到現(xiàn)場檢查，發(fā)覺哪有平安隱患及違規(guī)行為應(yīng)剛好制止。不聽勸說的可通知施工隊長或者工程部進步行處理。嚴峻的可進行經(jīng)濟懲罰。每周的全體平安大會須嚴格執(zhí)行，并做好平安會議記錄。項目部須要求施工隊每天自檢平安，從意識上促使大家做到平安第一，并且要監(jiān)督施工隊內(nèi)部成立平安小組，每天上班前都進行平安喊話?，F(xiàn)場用電設(shè)施都要做好防雨措施，該掛警示牌的都得掛上警示牌。平安要每天講，一人平安全家華蜜。平安是企業(yè)經(jīng)濟效益的保障，所以我們肯定得把平安抓好。

三、質(zhì)量方面

施工技術(shù)人員在施工隊運用材料方面肯定把好關(guān)，材質(zhì)不能錯，Q345C、B錳鋼板焊接時應(yīng)當(dāng)運用E506焊條，而且運用前須先烘干，放置在保溫筒內(nèi)再運用。坡口按圖紙要求和規(guī)范執(zhí)行。焊接時防止有夾渣、氣孔、砂眼、咬邊等缺陷，確保焊接質(zhì)量，焊接人員必需持證上崗，堅持“誰焊誰負責(zé)”的原則。如發(fā)覺施工隊在施工時出現(xiàn)質(zhì)量問題，工程部應(yīng)責(zé)令該隊整改，直至符合要求。出現(xiàn)施工隊不協(xié)作，工程部可以另派人員整改，所需費用從該施工隊工程款中干脆扣除，情節(jié)嚴峻的工程部應(yīng)責(zé)令其停止施工，甚至責(zé)令其退場。除平常留意工程質(zhì)量外，工程部應(yīng)每周進行1～2次全體管理人員參加的質(zhì)量檢查，要將各隊的質(zhì)量分成等級，以流淌紅旗的形式進行表揚，在例會上將各隊的質(zhì)量進行公布，做到獎懲分明。工程部應(yīng)督促施工隊成立質(zhì)量平安技術(shù)組，對他們進行培訓(xùn)，從思想上、技術(shù)上提高他們的質(zhì)量意識，從根源上把質(zhì)量抓好。質(zhì)量是企業(yè)信譽的保障，是企業(yè)生存實力的保障，須我們高度重視。

四、工程技術(shù)管理方面

項目應(yīng)當(dāng)對施工隊伍進行考核，在哪施工過，干過什么項目。施工隊伍的好壞關(guān)系到項目工程質(zhì)量的好壞和進度快慢，同時會影響項目部和公司的形象。項目部應(yīng)依據(jù)施工隊伍的狀況，合理安排施工任務(wù)，合理支配施工工序，不能無打算冒然施工，給施工造成平安、質(zhì)量隱患。

施工圖紙到達后，工程部應(yīng)組織各專業(yè)技術(shù)人員進行圖紙會審，把發(fā)覺的問題記錄在冊，并在圖紙上用鉛筆標(biāo)記出來，以便和設(shè)計院進行會審。在問題沒有解決前，工程技術(shù)部要通過各種途徑想方法把問題落實到實處，剛好解決。圖紙問題解決后，工程部應(yīng)依據(jù)藍圖的技術(shù)要求及工程的進度來安排人力、機具用量，人員的到場時間，該單項工程的管理機構(gòu)等，并應(yīng)打印裝訂成正規(guī)文件，剛好上報甲方工程指揮部。技術(shù)人員須按專業(yè)、按分項編制用料安排單。工程用料單要有統(tǒng)一的格式（封皮上填寫項目名稱、分項工程名稱、施工單位、圖紙?zhí)枴⒕幹迫?、審核人、日期等），材料安排提出后上交甲方審批選購 。材料到場后按規(guī)格型號堆放整齊。工程具備條件后組織人員、機具進場。依據(jù)整個工程工期要求人力、物力、機具有一個整體的規(guī)劃，要對各專業(yè)施工隊進行全方位管理。駕馭施工隊的施工實力，不僅從質(zhì)量上、進度上限制好，還應(yīng)從生活上進行關(guān)切，要讓各個施工隊圍繞項目部。

我們的項目部就是一個團體，要團結(jié)一樣，同心同德，有多大的困難都能戰(zhàn)勝，我們工程技術(shù)人員要多學(xué)、多問、多看，駕馭更多的本事，公司的發(fā)展就靠你們年青人了，何（英水）總講，不久的將來你們都能成為項目經(jīng)理或有用的人才。

項目管理總結(jié)7

在此，我想將學(xué)習(xí)此門課程的心得總結(jié)為以下幾點：

一、項目管理就在我們的身邊剛剛起先的時候，覺得項目管理就是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進行有效地管理。然而在學(xué)習(xí)的過程中慢慢的發(fā)覺我對項目管理只是表面的相識，正確理解應(yīng)當(dāng)是以IT項目為對象的系統(tǒng)管理方法，是通過一個臨時性的、特地的柔性組織，對項目進行高效率的安排、組織、指導(dǎo)和限制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

二、團隊是項目管理勝利與否的大環(huán)境好的項目團隊，應(yīng)當(dāng)有一個共同認可的明確的目標(biāo)、合理的分工協(xié)作、良好的信息溝通、隊員之間相互信任并且能主動的參加到自己的隊伍中。在我們平常的工作中，我們所在的公司是一個大的項目團隊，每個部門和每個作業(yè)小組就是一個小項目團隊。

三、項目經(jīng)理是項目管理的靈魂項目經(jīng)理是項目管理的角色，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，同時是一個團隊的靈魂人物。項目經(jīng)理不肯定是這個團隊中實力最強的人，卻是責(zé)任最重大的那個。他應(yīng)當(dāng)是有較強的意志力、凝合力，有抗壓實力的人，不會輕易被外界和他人影響。四、溝通是項目管理的橋梁溝通是項目勝利必不行少的橋梁。要做好項目每個階段的工作，達到預(yù)期的效果，就必須在項目組內(nèi)部以及項目組與外部環(huán)境之間建立溝通渠道，快速精確的傳遞信息從而達到各成員的協(xié)調(diào)一樣；使項目成員明確各自的職責(zé)，了解他們的工作對實現(xiàn)項目目標(biāo)所做的貢獻。

這就是我在IT項目管理當(dāng)中的學(xué)習(xí)心得，希望在接下來的生活、工作和學(xué)習(xí)中能更好的領(lǐng)悟和運用學(xué)習(xí)所得。

項目管理總結(jié)8

xx項目自20xx年x月進場以來，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)切及各部門的幫忙和指導(dǎo)下，本項目部一切從無到有，建立起來，全體員工團結(jié)協(xié)作，克服了項目工程建設(shè)中的各種困難，以進取的姿態(tài)投入到xx大廈工程的施工生產(chǎn)中，根據(jù)業(yè)主安排要求，順當(dāng)推動工程，完成各項施工任務(wù)。

1、工程進度完成情景：

從5月份進場起先組建項目部，按業(yè)主要求報建前完成了xx大廈加建地下室結(jié)構(gòu)施工，并在業(yè)主樁基施工期間完成了辦公區(qū)的二次搭建及工人生活區(qū)的搭建;在x月x日業(yè)主土方?jīng)]有出完，基坑支護沒有施工完的情景下起先介入施工。

2、工程進度施工過程限制總結(jié)

從x月x日xx集團正式發(fā)開工令給本項目，項目部完全根據(jù)業(yè)主要求節(jié)點進度施工，對施工人員，施工機械，施工材料都做到事前安排，對全部施工班組都下達施工任務(wù)單，并在施工任務(wù)單中把工作量及相應(yīng)配備的作業(yè)人員都作可行性的量化要求，做到貼合工程施工的要求，同時又不造成人力物力的奢侈。

3、施工質(zhì)量限制總結(jié)

為把xx大廈辦公樓項目建設(shè)成業(yè)主滿足的項目，項目部全體員工仔細落實工程質(zhì)量目標(biāo)，針對公司質(zhì)量方針，擔(dān)當(dāng)各自的管理職責(zé)，科學(xué)實

效組織施工和管理。

質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量也是企業(yè)創(chuàng)建效益的保證，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程是我項目部的宗旨，是項目部全體員工的意志。為到達預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)，在工程施工過程中，我項目部制訂一套可行性的質(zhì)量管理方案：

①、工程施工實行樣板、技術(shù)交底制度，由項目部施工技術(shù)人員向施工班組及工人進行技術(shù)交底，技術(shù)交底明確：從操作抓起，技術(shù)人員仔細向工人進行技術(shù)、質(zhì)量方面的指導(dǎo)，是工人牢牢駕馭各種施工工藝，保證每個思想?yún)R報專題人都能領(lǐng)悟操作要令、駕馭規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求。對于工程施工中的重點，難點，施工前向相關(guān)施工班組及人員交底，嚴格限制施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。變更了以前技術(shù)交底流于形式的做法，讓項目部全部管理人員直立質(zhì)量目標(biāo)，在全部施工過程中按制定的質(zhì)量目標(biāo)去跟進去管理。從今刻施工的情景來看，該管理方法是有效好用的。

②、對于進入施工現(xiàn)場的材料都嚴格把關(guān)。對進場材料的數(shù)量與質(zhì)量都進行進行驗收與檢測，對不貼合質(zhì)量要求的材料作退場處理(如加建部分地下室施工時，第一批次模板質(zhì)量達不到要求，堅決要求其退貨處理)。

③、加強施工過程質(zhì)量限制，要求施工員對各分項工程施工前交底，施工時邊施工邊檢查，發(fā)覺不合格的地方剛好返工處理，在施工過程中限制施工質(zhì)量，加強“自檢、互檢、交接檢”和項目部施工員的檢查驗收制度，對出現(xiàn)不合格樣品嚴格執(zhí)行獎罰制度，提高了管理人員及工人的職責(zé)感，避開因返工造成的工期拖延和材料奢侈。

④、合理統(tǒng)籌支配施工工序和交叉作業(yè)，最大化的節(jié)儉工期，向整個項目管理團隊灌輸節(jié)儉工期就是節(jié)儉成本就是創(chuàng)建效益的思想，建立對施工成品愛護制度，并在施工中仔細實行。

4、平安禮貌施工總結(jié)

①、工地禮貌施工管理，xx大廈辦公樓項目做全封閉式管理，主要施工場地作硬化處理，全部的臨時設(shè)施與場地布置均按東莞現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)化施工標(biāo)準(zhǔn)實施。做到布置合理，施工現(xiàn)場整齊有序，物料堆放整齊，平安標(biāo)記明顯，勞動紀(jì)律嚴明。施工作業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，凡事均有章可循，有專人負責(zé)，有人監(jiān)督，有據(jù)可查。嚴把禮貌施工關(guān)，堅立項目形象企業(yè)形象。

②、健全平安生產(chǎn)制度，加強項目部施工平安，消防平安，財產(chǎn)平安管理，對工人實行平安教化交底，堅決貫徹平安第一預(yù)防為主的思想，施工現(xiàn)場有平安隱患第一時間整改消退，生活區(qū)辦公區(qū)施工區(qū)均按標(biāo)準(zhǔn)化要求配備完善的消防設(shè)施，加強工地保安人員的素養(yǎng)，明確保安人員職責(zé)，對不負責(zé)的保安堅決辭退處理。

20xx年工作安排

1、施工質(zhì)量與目標(biāo)

在施工過程中嚴格根據(jù)施工規(guī)范施工，使每一個環(huán)節(jié)都到達合格，削減質(zhì)量通病，留意施工過程中細部的施工與處理，確保在合同期限前完成合同內(nèi)全部施工任務(wù)，并做到工完場清及后續(xù)工序交接、協(xié)作工作。

2、平安目標(biāo)

杜絕在20xx年內(nèi)出現(xiàn)平安生產(chǎn)重傷及死亡事故，使輕傷事故限制在千分之一之內(nèi)，在各專項檢查中必需到達順當(dāng)經(jīng)過，在貫徹公司方針政策及公司領(lǐng)導(dǎo)下，堅持20xx年的限制制度的基礎(chǔ)上加以改善，力求把工作做到更好更完善。

對公司提議

1、公司許多施工管理人員管理水平本領(lǐng)不高，思想比較落后，公司應(yīng)在工程不忙較為空閑階段由綜合部統(tǒng)一支配分批進行內(nèi)部培訓(xùn)，提高管理本領(lǐng)和技術(shù)水平，讓公司管理技術(shù)人員更適合這個市場這個時代的需求，也更能為公司的發(fā)展發(fā)光發(fā)熱。

2、現(xiàn)公司管理人員，施工員，電工雜工及各特種人員工資均偏低，公司應(yīng)跟建立相應(yīng)的資薪管理制度，加薪機制，以便調(diào)動員工的工作進取性，把企業(yè)當(dāng)家的主子翁精神，留住有本領(lǐng)的人才，也能對外招纜到有本領(lǐng)的人才。

總結(jié)

20xx年是我們xx大廈項目順當(dāng)?shù)囊荒辏m然項目部因業(yè)主樁基施工工期滯后產(chǎn)值不高，經(jīng)過項目團隊的共同努力，項目部在平安質(zhì)量上均沒有產(chǎn)生大大小小的事故，訂正了管理人員原先那種散漫沒有安排性目標(biāo)性的工作看法，讓項目部整個團隊在對工程管理本領(lǐng)素養(yǎng)上都上上了一個新的臺階，這是項目部自我努力的結(jié)果，更是公司英明領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，項目部必需會再接再勵，爭取在20xx年更上一層樓，順當(dāng)完成xx大廈辦公樓項目的建設(shè)生產(chǎn)，為我們的公司創(chuàng)建更大的經(jīng)濟效益和社會效益，為公司的建設(shè)做出更大的貢獻!

最終，愿裕欣國建筑工程有限公司事業(yè)蒸蒸日上，蓬勃發(fā)展，更上一層樓!

項目管理總結(jié)9

本人自20xx年8月加入公司，主要負責(zé)海招采合約管理工作，在4個多月里，從對項目管理工作的相識到逐步熟識，通過不斷加強學(xué)習(xí)，仔細工作，完成了職責(zé)范圍內(nèi)的相應(yīng)工作。現(xiàn)對20xx年度個人技術(shù)總結(jié)如下：

一、加強學(xué)習(xí)，提升業(yè)務(wù)水平，增加管理實力

加入公司團隊以后，因為角色身份的轉(zhuǎn)變，須要對項目管理工作有一個清楚相識，對自己也要有明確定位。在工作中，我首先是熟識本項目的整體推動安排，對項目管理合同進行了具體的解讀，充分了解項目管理公司在項目管理中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，特殊是作為成本管理部門，把協(xié)作甲方，根據(jù)項目整體推動安排圓滿完成造價限制、招標(biāo)選購 、合同談判等工作作為重中之重。在工作中，不斷學(xué)習(xí)相關(guān)法律法規(guī)，向相關(guān)的同事請教，加強和甲方管理人員的溝通溝通，多向領(lǐng)導(dǎo)懇求匯報，提高了自身的業(yè)務(wù)水平，增加了處理相關(guān)問題的實力。

在做好本職工作的同時，空余時間，我報名參與了一級造價師執(zhí)業(yè)資格的考試，并取得了合格的成果，在豐富了業(yè)務(wù)學(xué)問的同時，也提高了自身職業(yè)技能。

在工作中，我常常關(guān)注省定額站關(guān)于工程造價工作相關(guān)動態(tài)，了解各月份信息價及定額站對各類定額的答疑指導(dǎo)，對整體價格走勢做到熟識熟知，保證了對市場價格了解的剛好性和有效性。

二，仔細工作，完成甲方和領(lǐng)導(dǎo)交給的各項任務(wù)

招標(biāo)選購 工作：

1、制定招標(biāo)選購 管理工作細則；

2、前期市場調(diào)研，包括發(fā)出調(diào)研邀請，收集并出具調(diào)研報告。共完成地塊二凹凸壓變配電、泛光照明、地塊三的外立面幕墻工程、電梯供貨與安裝工程、泛光照明、精裝修、櫥柜收納等工程的調(diào)研工作，為甲方招標(biāo)供應(yīng)了有力支持；

3、入庫單位考察，包括編制考察安排、考察項目和單位、出具考察報告。共完成了地塊三精裝修單位、中空節(jié)能玻璃的考察工作；

4、招標(biāo)方案審核，地塊二消防招標(biāo)方案，機電招標(biāo)方案、地塊三精裝修工程招標(biāo)方案；

5、幫助甲方資格預(yù)審，包括地塊二泛光照明、地塊三電梯、泛光照明等；

6、組織踏勘現(xiàn)場’收集踏勘看法；

7、出具技術(shù)標(biāo)審核看法，包括地塊二消防工程、機電工程、地塊三人防工程的技術(shù)標(biāo)審核；

8、協(xié)作甲方制定招標(biāo)選購 安排，

9、建立招采工作臺賬，

10、幫助甲方組織會議，對地塊二和地塊三部分機電消防材料品牌在符合技術(shù)要求和滿意運用功能的前提下，進行少量替換；

11、組織專題會議，對地塊三精裝修和總包的施工界面進行劃分；

12、聯(lián)系總包單位對地塊二和地塊三第三方檢測出具方案，協(xié)作甲方進行招標(biāo)并實施檢測。

合約工作：

1、制定合約管理工作細則；

2、組織中標(biāo)單位進行約談會議，包括發(fā)出會議通知，聯(lián)系參與人員、場地打算、匯報PPT審查、現(xiàn)場會議記錄、出具會議紀(jì)要等工作，共組織地塊二幕墻中標(biāo)單位、精裝修單位、電梯供貨安裝單位、標(biāo)識標(biāo)牌單位、泛光照明單位、園林單位及地塊三電梯中標(biāo)單位、外立面幕墻單位進行了中標(biāo)約談會議并形成會議紀(jì)要；

3、合同評審工作，包括合同初稿審核，對施工單位就合同反饋看法的回復(fù)，組織合同評審會議，協(xié)調(diào)統(tǒng)一合同看法并幫助簽訂合同，共完成了地塊二電梯供貨與安裝、幕墻工程、公共區(qū)域精裝修工程、消防工程、機電工程、地塊三電梯供貨與安裝等合同的評審工作；

4、對中標(biāo)單位項目班子人員的審查，主要是項目經(jīng)理及技術(shù)負責(zé)人的審查；

5、對總包單位和監(jiān)理單位的履約評價；

6、組織內(nèi)部會議，進行合同交底；

7、相關(guān)參建單位的合同交底；

8、收集整理相關(guān)資料，進行合同風(fēng)險評估，防范索賠事務(wù)發(fā)生。

9、建立合同臺賬，做好合同動態(tài)管理。

項目相關(guān)工作：

1、相關(guān)聯(lián)系單的回復(fù)，特殊是涉及到經(jīng)濟的聯(lián)系單，關(guān)于要求地塊二工期順延的聯(lián)系單、地塊二要求增加鋁模費用的聯(lián)系單位、關(guān)于臺風(fēng)造成損失的聯(lián)系單等，均按合同條款依據(jù)予以駁回；

2、協(xié)作設(shè)計、工程部門對中標(biāo)單位下發(fā)進場通知，明確開工時間；

3、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)支配，擬定項目總控安排，包含地塊一、地塊二、地塊三、地塊四的一級節(jié)點安排和二級節(jié)點安排。

4、協(xié)調(diào)相關(guān)參建單位，共同推動項目進展工作。

5、其它領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項工作

項目管理總結(jié)10

項目描述：

這是我自身參加的一個項目。XXXXX學(xué)院的學(xué)生規(guī)模從最初的千人級快速增加到近十萬人級。在學(xué)生人數(shù)不多的狀況下，學(xué)生作業(yè)及在線考試可以通過手工方式完成。學(xué)生規(guī)?？焖僭鲩L后，手工方式周期長、簡單出錯、也不易統(tǒng)計。如何快捷便利地讓學(xué)生完成作業(yè)及在線，以及如何快捷便利地批改作業(yè)及在線考試題，快速反饋給學(xué)生，提在技術(shù)的首要日程?！邦}庫系統(tǒng)”項目就是基于以上背景，是將常規(guī)的書面作業(yè)及考試系統(tǒng)化成網(wǎng)絡(luò)化作業(yè)及考試，從而大幅縮短學(xué)生作業(yè)及考試到老師批改作業(yè)及考試的周期，也便利學(xué)生和老師隨時隨地完成作業(yè)及考試任務(wù)，也便利管理人員對組織的作業(yè)級考試進行統(tǒng)計分析，供應(yīng)下一次作業(yè)考試的決策?！邦}庫系統(tǒng)”項目已經(jīng)上線，基本上完成了預(yù)料目標(biāo)。但上線后經(jīng)過幾次大規(guī)模的修改，才運用戶較為滿足。

項目分析：

第一、清晰的需求

1)業(yè)務(wù)部門（需求方）因為IT學(xué)問缺乏，對自己須要什么樣的題庫系統(tǒng)沒有明確的概念，走一步算一步，甚至于今日的需求跟昨天的需求是南轅北轍的。

2)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程不是規(guī)范的，固化的，在系統(tǒng)打算上線后，業(yè)務(wù)流程還有改變。

3)未能與業(yè)務(wù)部門進行充分有效地溝通、引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門清晰詳細有效的梳理需求。

其次、高層管理者的支持

高層領(lǐng)導(dǎo)對信息系統(tǒng)的不理解，對信息化的作用沒有深刻的相識。對技術(shù)部門的支持不夠，導(dǎo)致在項目需求界定、項目開發(fā)、實施上線過程中業(yè)務(wù)部門占了主導(dǎo)地位。

第三、項目安排

1)工作量估算過少，由于業(yè)務(wù)部門和高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力在工數(shù)估算上予以妥協(xié)。趕工趕進度，項目節(jié)點項目質(zhì)量相應(yīng)下降。

2)項目組織過小，人手不足，項目組人員不夠造成以下問題：

工作分擔(dān)（責(zé)任范圍）不明確，工作分割結(jié)構(gòu)與項目組織結(jié)構(gòu)不明確或者不相對應(yīng)，各成員之間的接口不明確，導(dǎo)致有一些工作根本無人負責(zé)。

每個開發(fā)階段的提交結(jié)果定義不明確，中間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成了多少模糊不清，結(jié)果是到了項目后期積累了大量工作。

開發(fā)中沒時間去按指定里程碑或檢查點檢查完成狀況。

項目管理總結(jié)11

在公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視、組織人力資源部的細心策劃下，“公司項目管理培訓(xùn)班”在20xx年9月18日準(zhǔn)時開班了，能有機會參與該培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)我感到特別榮幸。此次培訓(xùn)中我不光學(xué)到了管理方面的理論，還有前輩們在實踐中積累的珍貴閱歷，總的來說獲益匪淺。下面我將就如何做好項目管理談一下我的理解。

一：項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的素養(yǎng)

項目經(jīng)理首先要具有：項目管理學(xué)問、專業(yè)學(xué)問（應(yīng)用領(lǐng)域的學(xué)問，標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度）、熟識項目環(huán)境、通用管理學(xué)問與技能、處理人際關(guān)系技能。從項目經(jīng)理的特性、學(xué)問、實力看，最能影響項目勝利的要素我覺得有如下幾個方面：

1、特性：無論是什么性格類型都必需要有一種讓事情發(fā)生的魄力，能夠推動事物朝你意想的方向前進。真正敢于推動事情發(fā)展的人，會明白有效果比有道理更重要。真正解決問題的人，敢于決策，對爭議不休的問題會有最終的解決期限，明白有時一個差的確定也比沒有確定要好。

2：良好的個人習(xí)慣：自律、個人時間管理等細微環(huán)節(jié)問題無論對于日常工作還是項目工作都是有很大影響的。很少有個人時間管理的糟，個人工作效率低的人，項目安排會做很好的。

3：溝通、沖突解決的實力：項目溝通無處不在，項目經(jīng)理要對人對事有肯定的敏感度，識別不同溝通對象，不同的溝通信息要求，實行不同的溝通方式。另外，項目變更、出現(xiàn)問題是不行避開的，項目成員有時也有性格和工作上的沖突，項目經(jīng)理要懂得以項目為重，保證基本原則，適當(dāng)變通，去協(xié)調(diào)解決問題。

二：如何做好項目經(jīng)理

項目經(jīng)理的主要工作有：項目安排的擬定、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通與協(xié)調(diào)。

1、項目安排的擬定：安排是為實現(xiàn)肯定目標(biāo)而科學(xué)地預(yù)料并確定將來的行動方案的一個過程。“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，項目安排是項目實施的基礎(chǔ)，只有做好了安排才能有序的完成項目，安排的詳細內(nèi)容有：(1)工作安排、(2)人員組織安排、(3)資源選購 供應(yīng)安排、

(4)變更限制安排、(5)進度報告安排、(6)財務(wù)安排、(7)文件限制安排、(8)應(yīng)急安排、(9)支持安排。根據(jù)安排的時間合理配置資源有效限制成原來達到預(yù)設(shè)的目標(biāo)，這樣的安排就是完備的安排。

2、項目時間管理：時間管理是確保工期準(zhǔn)時完成所必需的過程。也是保證利潤的重要因素。合理利用管理工具：橫道圖或者網(wǎng)絡(luò)圖精確描述項目活動的各個節(jié)點，合理支配工序、確定關(guān)鍵路徑、合理調(diào)配資源，確保項目精確實施。

3、項目成本管理：成本限制是項目勝利的關(guān)鍵所在，合理調(diào)配資源有利于成本的限制。影響成本的因素有許多，比如安排的質(zhì)量、時間要求、質(zhì)量要求、管理水平以及項目的溝通水平都會影響到項目的成本。均衡各種因素與成本之間的關(guān)系才是保證利潤的關(guān)鍵。

4、項目質(zhì)量管理：質(zhì)量是項目勝利與否的標(biāo)記之一，質(zhì)量未達到項目要求確定是不行的，假如質(zhì)量超過設(shè)計要求的話又會增加成本造成不必要的奢侈，假如過超過了預(yù)算，就算工程本身再勝利，整個項目還是失敗的。

5、項目溝通與協(xié)調(diào)：在項目的執(zhí)行過程中沖突是在所難免的，如何正確處理沖突是項目能否順當(dāng)進行的關(guān)鍵。造成項目沖突的因素有許多，比如：項目管理程序的沖突、項目干系人目標(biāo)差異的沖突、項目團隊角色的沖突以及個人因素造成的沖突等。作為項目經(jīng)理要精確推斷沖突的來源并剛好處理，確保項目順當(dāng)執(zhí)行。

項目經(jīng)理就是項目的核心力氣，是整個項目的靈魂所在，項目參加人員也同樣重要，如何克服短板效應(yīng)、讓全體項目成員朝著一個共同的目標(biāo)前進，充分發(fā)揮各自的潛能，為項目創(chuàng)建出最大化的利益。這是由項目經(jīng)理的個人魅力和管理水平所確定的。只有全部項目參加人員同心協(xié)力朝著共同的目標(biāo)奮進才會創(chuàng)建最大的效益。

時間、質(zhì)量與成本三者關(guān)系的合理平衡是項目經(jīng)理關(guān)切的重點課題，許多時候效益才是項目成敗的關(guān)鍵，時間又是限制成本和創(chuàng)建效益的重要因素。如何做好具體而周密的安排是項目可否順當(dāng)進行的基礎(chǔ)，在項目實施工程中難免會出現(xiàn)設(shè)計或者施工上的變更，如何正確而剛好的修改安排來確保預(yù)訂的目標(biāo)效益是考驗一個項目經(jīng)理合格與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。怎樣在質(zhì)量和成本之間做合理的權(quán)衡是保證效益的根本。

風(fēng)險始終伴隨項目執(zhí)行的整個過程，精確推斷風(fēng)險的來源，加上合理的預(yù)防就可以將風(fēng)險降到很低的程度。項目經(jīng)理應(yīng)具備很強的危機意識、承受和管理風(fēng)險的實力。在詳細的項目執(zhí)行過程中，把握主要沖突的，盯住關(guān)鍵點，處理關(guān)鍵事。把住源頭，這樣才能有效限制風(fēng)險的發(fā)生。

項目管理工作重點在于全局和細微環(huán)節(jié)的把握，只要大方向正確，應(yīng)用合適的管理工具來限制關(guān)鍵的節(jié)點，把握好關(guān)鍵路徑，正確做好每一個細微環(huán)節(jié)處理，那離項目

勝利又更接近了一步。

項目管理總結(jié)12

回顧一年的項目管理工作，我對工程的理解程度有了肯定的提高，對工程管理方法也有了肯定的相識。首先作為一個項目負責(zé)人，要確定自己的地位，項目負責(zé)人是甲方與乙方共同利益的體現(xiàn)者，對工程進行綜合的動態(tài)的管理，項目經(jīng)理應(yīng)有的職責(zé)就是對工程進行三限制、二管理、一協(xié)調(diào)。

三限制：對工期的限制、對質(zhì)量的限制、對成本的限制。二管理：合同的管理與信息的管理。一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)與業(yè)主之間的關(guān)系。一般項目按進度可分為以下幾個階段：

（1）招投標(biāo)簽約階段

此階段工作主要由項目部門與技術(shù)部門合作完成。在此階段中，作為項目負責(zé)人，須要對招標(biāo)書進行具體的探討，明確招標(biāo)的詳細內(nèi)容、數(shù)量、時間等，尤其需留意招標(biāo)書中給出的現(xiàn)場實際工況及圖紙，必要時至現(xiàn)場進行核實，結(jié)合本系統(tǒng)的特點給出合理的技術(shù)方案。

在制作投標(biāo)書技術(shù)部分時，要具體檢查標(biāo)書的內(nèi)容是否與招標(biāo)要求一樣，包括格式及設(shè)備清單。標(biāo)書是工程項目進行的指導(dǎo)文件，應(yīng)真實、全面、具體，部分內(nèi)容還需與項目等各部門進行協(xié)商確定。公司現(xiàn)已有技術(shù)標(biāo)書樣本，可依據(jù)項目詳細狀況進行修改和編制。但重在仔細細致，對關(guān)鍵部分，如設(shè)備清單、測量成分、量程、工程界面等部分應(yīng)重點核對。

（2）施工打算階段

在對我方投標(biāo)書進行透解性分析，對我方所施工項目進行透徹了解后，首先應(yīng)建立規(guī)劃大綱，內(nèi)容包括工期安排的制定，設(shè)備材料預(yù)算的編寫（與項目部合作），人員的支配和選擇，管理和平安制度等。

今年起先的煙氣在線監(jiān)測新項目均采納了預(yù)算的形式進行選購 ，相比于以前的想到什么買什么的模式，制定預(yù)算能更好的對用料及選購 周期進行規(guī)劃，也避開了因選購 單遺失造成的重復(fù)購買，另對于持續(xù)時間較長的項目也大有好處，如金聯(lián)熱力CEMS項目3#機組的建設(shè)與1#2#機組建設(shè)相隔近半年，部分材料當(dāng)時已選購 ，并已具體登記于預(yù)算單上，再次購買時便可依據(jù)其進行篩選，大大削減了材料的奢侈。

另需就項目建設(shè)方面的問題與廠方負責(zé)人進行聯(lián)系和溝通，口頭或書面明確雙方工程界面的劃分等細微環(huán)節(jié)問題，對可能出現(xiàn)的困難，如反吹氣供應(yīng)、施工時間、設(shè)備搬運存放、排污口整治等問題進行協(xié)調(diào)，以保證后續(xù)工作順當(dāng)開展。

（3）施工階段

施工階段就是對工程實施詳細管理階段，施工階段也是花費時間最長的階段，要依據(jù)隨時間而來的要求改變對工程進行全方位動態(tài)的管理。

對施工進度的限制方法主要包括：依據(jù)進度安排表確定施工項目總進度限制目標(biāo)和分進度限制目標(biāo)；在工程進行過程中，對實際進度與安排進度進行比較，如出現(xiàn)偏差隨時實行措施進行調(diào)整；協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)的單位、部門、工作團隊、個人之間的進度關(guān)系。

實際工作中出現(xiàn)的影響項目進度的因素主要有：

a.有關(guān)單位的影響：如華綸印染由于站房建設(shè)方工程延期，導(dǎo)致我方設(shè)備進廠時間拖后，影響了原定的運行日期相應(yīng)延后。最主要對有關(guān)單位作好協(xié)調(diào)工作，以達到我施工單位工程順當(dāng)進行。

b.施工條件的影響：常見狀況為廠方排污口整改未完成，扶梯未安裝到位，不具備安裝條件。因此使工期發(fā)生的偏差須要剛好與甲方溝通，并需取得甲方認可。

c.材料問題：包括訂貨周期和材料質(zhì)量相關(guān)問題。工程所需各種材料的到貨周期各不相同，如伴熱管一般需1至2周，而國標(biāo)標(biāo)氣有時需1至2個月，特別訂做的探頭等設(shè)備更是無法預(yù)估。對于工期較緊的項目，要求在拿到設(shè)備材料的第一時間發(fā)至現(xiàn)場并進行安裝，除了要盡快訂貨外，還要隨時跟進到貨過程，對發(fā)生的問題盡快了解和解決，并對可能出現(xiàn)的無法剛好到貨問題打算應(yīng)急方案。另材料設(shè)備的質(zhì)量也是影響工期的重要因素，如金山石化3#4#設(shè)備安裝時，發(fā)覺已焊接的法蘭孔徑錯誤（經(jīng)查實為訂貨廠家生產(chǎn)時出錯），探頭無法安裝，而電廠又禁止動火，拆下訂做再重焊耗費了大量的時間，影響后續(xù)工程的進行。

d.技術(shù)失誤：如法蘭連接錯誤。在嘉定麒麟CEMS安裝過程中，煙塵計采納了彩虹谷的設(shè)備，其法蘭連接方式與原用島津法蘭有所不同，在安裝原方法焊接法蘭后，安裝儀器時方發(fā)覺此問題，幸而工具及焊接人員均在現(xiàn)場，剛好拆下重焊，才未造成工期延誤。對此類問題，在技術(shù)交底過程中，要保持肅穆、仔細的看法，使各部分負責(zé)人員對其所負責(zé)內(nèi)容的技術(shù)學(xué)問駕馭程度達到101%，對各環(huán)節(jié)也能嫻熟駕馭。

e.施工組織管理不利：現(xiàn)各工程項目基礎(chǔ)建設(shè)、安裝、調(diào)試分屬不同部門執(zhí)行，如前一步驟未完成則后續(xù)工作也無法開展，每個部門少許延期的串聯(lián)便會形成一個規(guī)模較大的延期，成為很多項目進度的隱患。因此，需在施工之前編制好施工安排，并預(yù)留肯定的緩沖時間，主要是對施工依次進行反復(fù)推敲，制定并嚴格執(zhí)行施工管理制度。

f.意外事務(wù)的出現(xiàn)：如忘帶工具、材料，現(xiàn)場設(shè)備丟失、損壞，車輛故障，其他搶修支配，天氣狀況等。有的突發(fā)事務(wù)出現(xiàn)是無法避開，但其中也有部分是人為因素，因此要求在施工過程中強調(diào)仔細的看法和責(zé)任精神，以求最大限度的避開此類問題的發(fā)生。

（4）調(diào)試及驗收階段

全部設(shè)備安裝完成后，項目進入調(diào)試驗收階段。對于煙氣在線監(jiān)測系統(tǒng)而言，調(diào)試通常須要1～2天（大型電廠則需更長時間的調(diào)試，一般不超過1周），需配備肯定的人員及車輛；驗收由市監(jiān)測中心或區(qū)監(jiān)測站執(zhí)行，我方需派出專業(yè)人員進行協(xié)作。

調(diào)試方法如下：

a.系統(tǒng)安裝完成，對儀器進行初調(diào)，包括氣體分析儀、煙塵計、流量計工作狀態(tài)檢查，軟件設(shè)置檢查，零點滿點標(biāo)定等。

b.系統(tǒng)連續(xù)正常運行168小時后，支配手工比對。需提前與企業(yè)負責(zé)人聯(lián)系，保證手工比對時鍋爐正常運行，且運行負荷>75%。

c.調(diào)試打算工作：包括CEMS檢查和測試儀器的檢查。比對前對德圖進行標(biāo)定，依據(jù)實測濃度選擇相應(yīng)標(biāo)氣。對煙塵計進行維護，包括鏡片清潔和光路校準(zhǔn)。

d.比對人員應(yīng)關(guān)注測試結(jié)果，如差異較大應(yīng)剛好分析問題，查找緣由，盡量當(dāng)場解決后再次測量。

e.比對過程均留有記錄，依據(jù)實際狀況填寫《煙氣采樣單》（包括塵和氣體），濾筒樣品剛好交至試驗室進行分析，儀器內(nèi)數(shù)據(jù)剛好導(dǎo)出。

f.比對結(jié)果于采樣后3天內(nèi)整理完成，對于不合格項目加以分析，以便查找問題和支配復(fù)測。正式報告依據(jù)合同交至相關(guān)部門或人員。

對于《HJ/T75-20xx固定污染源煙氣排放連續(xù)監(jiān)測技術(shù)規(guī)范》中的部分調(diào)試要求，如顆粒物CEMS需在高、中、低不同排放濃度條件下進行測試，氣體需連續(xù)測試3天等，由于人員、工時及實際工況條件等緣由，無法完全滿意，在整理比對結(jié)果時，部分數(shù)據(jù)需依據(jù)閱歷進行篩選和處理。在實際工作中，出現(xiàn)過的調(diào)試質(zhì)量故障整理如下：

a.手工比對前的維護工作未做到位：煙塵計在滿量程或死機狀態(tài)下手工比對；德圖未校準(zhǔn)，或上次校準(zhǔn)值與本次測量范圍相比差別較大；軟件系數(shù)未設(shè)置正確；

b.操作過程錯誤或失誤：煙塵采樣時遇到煙囪壁導(dǎo)致附著的顆粒物落入濾筒；德圖未設(shè)定時間，或設(shè)定時間與工控機不一樣；采樣點/量缺少；

c.數(shù)據(jù)分析錯誤：質(zhì)量濾筒更換錯誤，導(dǎo)致秤重數(shù)據(jù)無效；存儲數(shù)據(jù)誤刪；計算公式錯誤；d.其他問題：采樣儀故障；實際工況不佳；采樣點位置測試的影響等。

調(diào)試比對是為了使CEMS更加真是精確的反應(yīng)實際煙氣排放狀況，使其順當(dāng)通過有關(guān)部門驗收，針對以上調(diào)試過程中出現(xiàn)的問題，可實行肯定的措施加以避開和減小誤差，關(guān)于煙塵在線監(jiān)測自檢比對測試的質(zhì)量保證的問題，詳見《煙氣在線監(jiān)測比對測試的質(zhì)量保證》一文。

調(diào)試結(jié)束后，根據(jù)規(guī)定格式打算該站點具體的驗收資料，包括自檢比對報告、申請表格、站點資料、維護合同，并與企業(yè)負責(zé)人聯(lián)系，簽訂驗收合同。將全部資料打算并上交后，即進入系統(tǒng)驗收階段。驗收需與監(jiān)測中心或相關(guān)部門進行協(xié)作，確定時間、參與人員及車輛等。我司參與驗收的均為有肯定閱歷的專業(yè)工程師，能依據(jù)現(xiàn)場狀況進行推斷，合理調(diào)整系統(tǒng)條件，及應(yīng)對各種突發(fā)覺象和問題，保證驗收順當(dāng)完成。系統(tǒng)驗收測試中易出現(xiàn)的問題如下：

a.煙塵測試中，由于秤量值無法現(xiàn)場得出，需由試驗室分析后計算得出，無法與現(xiàn)場值進行對比，且煙塵測試時的影響因素較多，很難測試精確。對此狀況，需從閱歷入手，對各種類型的脫硫除塵系統(tǒng)的排放范圍有所相識，對實際排放值進行合理的預(yù)估。此類狀況我閱歷未足，不做詳述。

b.對于大型煙道，或采樣位置在閥門或轉(zhuǎn)彎口附件的煙道，流速測量較為困難。各采樣點流速相差較大，再加上回流和旋流的影響，較難與固定位置的流量計測量值相吻合。此類狀況應(yīng)盡可能將手工測點平均分布，將全部測點的數(shù)據(jù)平均計算，遺漏的任何一個測點都有可能造成平均值的大幅度偏差，另應(yīng)留意關(guān)注各點手工數(shù)據(jù)及CEMS實時值。

c.工況的影響。對于垃圾焚燒廠，污染物排放隨垃圾批量燃燒而改變，改變速度極快。如安亭環(huán)保驗收時很難達到穩(wěn)定的排放濃度，SO2排放值可在