2021-2022年廣東省湛江市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）

2021-2022年廣東省湛江市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.

第

6

題

關(guān)于債務(wù)重組的說法中，錯誤的是（）。

2.以下應(yīng)承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任的是（）。

A.董事會及首席執(zhí)行官B.外聘審計師C.業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)D.企業(yè)內(nèi)的每一個成員

3.具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險管理委員會,風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)。下列表述中不屬于風(fēng)險管理委員會主要履行的職責(zé)是（）

A.審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案

B.研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制

C.辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項

D.審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告

4.以下對是波士頓矩陣正確的表述是()。A.A.波士頓矩陣能夠根據(jù)潛在的現(xiàn)金產(chǎn)生能力和需要的現(xiàn)金支出來評價企業(yè)的產(chǎn)品

B.波士頓矩陣是用來幫助管理層實現(xiàn)他們的對多種產(chǎn)品的組合進(jìn)行分析，以提高企業(yè)整體的業(yè)績

C.波士頓矩陣不能夠根據(jù)潛在的現(xiàn)金產(chǎn)生能力和需要的現(xiàn)金支出來評價企業(yè)的產(chǎn)品

D.波士頓咨詢集團于1860年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣

5.甲企業(yè)決策團隊決定在原有家電業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，于是決定通過收購重組等行為迅速擴張，以期在房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展。根據(jù)以上信息可以判斷甲企業(yè)決定進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)的決策屬于（）。

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.職能部門戰(zhàn)略C.市場營銷戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

6.

第

6

題

內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。但是，由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長戰(zhàn)略必須包括（）和戰(zhàn)略、新的能力和競爭力。

7.變革過程的三步法是()。A.A.解體、移動、重新鞏固B.增量、協(xié)調(diào)、接受C.轉(zhuǎn)化、計劃、迫使D.增量、轉(zhuǎn)化、計劃8.A國只向本國企業(yè)提供獲取外幣的渠道，迫使其他海外公司B將外幣帶入A國，B公司面對的這種風(fēng)險屬于（）。A.操作風(fēng)險B.財務(wù)風(fēng)險C.市場風(fēng)險D.政治風(fēng)險

9.在風(fēng)險評估系圖中，最需要關(guān)注的風(fēng)險是（）。

A.影響較大的風(fēng)險

B.影響較大且發(fā)生的可能性較高的風(fēng)險

C.影響較小且發(fā)生的可能性較低的風(fēng)險

D.可能性最大的風(fēng)險

10.甲企業(yè)是一家零售連鎖企業(yè)，主要經(jīng)營地點局限于華東地區(qū)。為了擴張企業(yè)規(guī)模，謀求進(jìn)一步發(fā)展，該企業(yè)決定進(jìn)入鄭州市場，并以鄭州為跳板伺機進(jìn)軍北方市場。為此該企業(yè)與鄭州一家地區(qū)性零售連鎖企業(yè)經(jīng)過友好協(xié)商，受讓該企業(yè)100%的股權(quán)，將其改頭換面，成為自己的子公司。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)這種方式屬于（）。

A.投資

B.收購

C.兼并

D.聯(lián)合

11.下列關(guān)于通用矩陣的表述中，正確的是（）

A.企業(yè)中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略

B.企業(yè)中處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略

C.企業(yè)處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略

D.企業(yè)處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

12.當(dāng)企業(yè)目前的投資資本回報率大于資本成本，但是銷售增長率小于可持續(xù)增長率時，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇中正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是用剩余的現(xiàn)金加速增長

B.首選戰(zhàn)略是將剩余的現(xiàn)金分配

C.首選戰(zhàn)略是將企業(yè)重組

D.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

13.甲公司是一家國際燈具企業(yè)，為了進(jìn)一步夯實自身的競爭實力，決定采取并購的形式擴大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有一定資源的小型燈具公司，并對這些公司的價值進(jìn)行評估。以下選項中，該公司可用的分析工具是（）。

A.決策樹

B.市盈率法

C.情景分析法

D.波士頓矩陣

14.

第

25

題

公司總體戰(zhàn)略不包括（）。

15.下列各項關(guān)于企業(yè)擔(dān)保業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的表述中，正確的是()。

A.重大擔(dān)保業(yè)務(wù)由總經(jīng)理審批

B.在采取相應(yīng)措施的情況下．可以給經(jīng)營風(fēng)險較大的企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保

C.被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新履行評估與審批程序

D.企業(yè)的內(nèi)設(shè)機構(gòu)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)

16.甲公司是－家國際計算機企業(yè)，為了進(jìn)－步夯實自身的競爭實力，決定采取并購的方式擴大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有－定資源的小計算機公司，并對這些公司的價值進(jìn)行評估。以下選項中，該公司可用的分析工具是（）。

A.情景設(shè)計B.市盈率法C.波士頓矩陣D.決策樹

17.下列各項中，體現(xiàn)了公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的是（）。

A.獲得高投資回報率B.提高市場占有率C.使整體成本低于競爭對手的成本D.改善公司現(xiàn)金流狀況

18.下列關(guān)于金融衍生產(chǎn)品的說法中，錯誤的是（）。

A.按交易主體劃分，期權(quán)可分為買方期權(quán)和賣方期權(quán)兩類

B.遠(yuǎn)期合約到期不－定必須履行

C.期貨價格則是通過公開競價而達(dá)成的

D.遠(yuǎn)期合約是現(xiàn)金交易，買方和賣方達(dá)成協(xié)議在未來的某－特定日期交割－定質(zhì)量和數(shù)量的商品

19.口口香公司是一家主營地方小吃的餐飲公司，長期從三家糧食公司采購食品原料。下列各項中，不屬于口口香公司貨源策略優(yōu)點的是（）

A.可以利用三家公司之間的競爭壓低價格

B.不會因為某家公司的供貨問題而嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)

C.有利于促使三家糧食公司提供有統(tǒng)一質(zhì)量保證的產(chǎn)品

D.有利于從三家糧食公司獲得更多的知識和技術(shù)

20.下列選項中，屬于偵察式控制活動的是（）。

A.按崗位制定員工操作守則

B.對于采購交易進(jìn)行限額授權(quán)

C.出納與會計分別由不同人擔(dān)任

D.定期比較總賬與銀行對賬單的現(xiàn)金余額

二、多選題(20題)21.下列屬于權(quán)力與職權(quán)區(qū)別的有（）。

A.權(quán)力的影響力在各個方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受

C.權(quán)力來自各個方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)

D.權(quán)力很容易確定，而職權(quán)很難識別和標(biāo)榜

22.下列有關(guān)公司目標(biāo)的說法中，正確的有()。

A.公司目標(biāo)是公司使命的具體化

B.公司目標(biāo)體系是指公司財務(wù)目標(biāo)體系

C.公司目標(biāo)體系是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系

D.公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與

23.審計委員會的義務(wù)是確保充分且有效的內(nèi)部控制，負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計部門的工作。在對內(nèi)部審計進(jìn)行復(fù)核時，主要從下列哪些方面進(jìn)行（）。

A.組織中的地位B.職能范圍C.股東的責(zé)任D.技術(shù)才能

24.對外投資業(yè)務(wù)中的不相容職務(wù)包括（）。

A.對外投資預(yù)算的編制與審批B.對外投資項目的分析論證與評估C.對外投資處置的審批與執(zhí)行D.對外投資的決策與執(zhí)行

25.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的

26.下列各項中，可以申請管理命令的有()。A.A.公司本身B.公司董事C.債權(quán)人D.債務(wù)人

27.Q股份有限公司是我國服裝業(yè)首家公司上市，Q公司需要對其競爭對手進(jìn)行分析。對競爭對手的分析包括的內(nèi)容有（）

A.競爭對手的假設(shè)B.競爭對手的未來目標(biāo)C.競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略D.競爭對手的能力

28.下列公式中，正確的有()。

A.利潤=邊際貢獻(xiàn)率×安全邊際

B.安全邊際率+邊際貢獻(xiàn)率=1

C.安全邊際率+盈虧臨界點作業(yè)率=1

D.邊際貢獻(xiàn)率=(固定成本+利潤)／銷售收入

29.根據(jù)《評價指引》的要求，下列屬于內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適宜性原則

30.以下方法可以用來評估企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有（）。

A.比較財務(wù)指標(biāo)與會計數(shù)字B.歷史模擬法C.Z模型D.方差一協(xié)方差法

31.思達(dá)半導(dǎo)體有限公司主營半導(dǎo)體芯片和電子元器件設(shè)計生產(chǎn)，所處行業(yè)是技術(shù)密集型行業(yè)。面對國際頂尖科技企業(yè)的競爭，只有持續(xù)保持產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)性才能夠不斷提升盈利能力。下列關(guān)于思達(dá)公司技術(shù)資源的表述中錯誤的有（）。

A.技術(shù)資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中

B.技術(shù)資源的戰(zhàn)略價值可通過查閱企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表確定

C.技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨創(chuàng)性和效益性

D.技術(shù)資源涉及設(shè)備、專利、原材料等等

32.某金融公司由幾家大型跨國公司合資成立，其確定的公司使命和目標(biāo)是為客戶提供全方位金融服務(wù)，致力于股東價值最大化。該公司業(yè)務(wù)主要集中于歐洲資本市場，受歐債危機影響，該公司業(yè)務(wù)大幅萎縮。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項戰(zhàn)略類型中，該金融公司可以選擇的有()。

A.密集型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.緊縮與集中戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略

33.在采購與付款循環(huán)中，屬于不相容職務(wù)的有（）。

A.請購與審批B.詢價與確定供應(yīng)商C.采購與驗收D.訂立合同與審核

34.某行業(yè)分析師提出，經(jīng)過最近20年的跨越式發(fā)展，國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭激烈。下列各項中，可以體現(xiàn)上述結(jié)論的市場情況有（）。

A.產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手B.產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢C.產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在過剩的生產(chǎn)能力D.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高

35.下列關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的說法中，不正確的有（）

A.可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰

B.雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

C.可能導(dǎo)致對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足

D.可能減少制定決策的時間

36.甲企業(yè)在尼日利亞投資面包坊，取得很大的成功，已經(jīng)擁有了數(shù)十家連鎖店。但是為了更好的發(fā)展，甲聘請英國的一家咨詢公司來對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行調(diào)研，這家英國公司提出了如下可能產(chǎn)生重大影響的因素，其中屬于威脅的有()。

A.尼日利亞國家的食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系已經(jīng)越來越嚴(yán)格

B.該公司的庫存過期產(chǎn)品占總庫存的15％

C.該公司目前已經(jīng)是尼日利亞國內(nèi)第二大的面包生產(chǎn)商

D.尼Et利亞國內(nèi)的加工類食品市場將近飽和，競爭日趨激烈

37.下列風(fēng)險管理技術(shù)與方法中，能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析的是（）

A.上郡公司利用事件樹分析法對企業(yè)滅火器發(fā)生故障進(jìn)行分析

B.清風(fēng)公司準(zhǔn)備收購丙公司，對該公司未來的情況按照好、一般、差進(jìn)行情景分析

C.古風(fēng)公司利用風(fēng)險評估系圖法分析海外經(jīng)營是否對其國內(nèi)市場形成沖擊

D.綠夢公司利用流程圖分析法對企業(yè)財務(wù)審核過程的每個環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行評估，分析是否有漏洞

38.

第

22

題

被審計單位在其財務(wù)報表附注中對累計折舊方法的改變進(jìn)行了適當(dāng)說明，并對存在的應(yīng)收賬款的抵押、擔(dān)保情況進(jìn)行了充分披露，除此之外，附注中再沒有其他內(nèi)容。則以下認(rèn)定中的（）屬于暗示性的。

A.壞賬準(zhǔn)備的計提方法沒有改變

B.應(yīng)收票據(jù)被用作擔(dān)保、抵押

C.固定資產(chǎn)的分類方法發(fā)生了變化

D.存貨發(fā)出的核算方法沒有變更

39.當(dāng)企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業(yè)可以從（）方面采取管理行動。

A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革。并向全體員工講明變革的意義

B.要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用

C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上

D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范

40.甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商，在我國很多省份都有分廠和銷售業(yè)務(wù)，為了統(tǒng)一管理，它按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各自的區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動，根據(jù)材料分析甲公司采用該組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點包括（）。

A.在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.避免管理成本的重復(fù)

C.對于跨區(qū)域大客戶的事務(wù)處理比較容易

D.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化

三、簡答題(10題)41.從新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展障礙角度分析“晨曦”公司在最初創(chuàng)業(yè)時面臨的困難和挑戰(zhàn)

42.筒述識別戰(zhàn)略控制成功關(guān)鍵因素的意義。

43.英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低10%，針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，停止了這部分業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而集中精力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據(jù)該材料回答下列問題

（1）該資料都涉及了哪些戰(zhàn)略選擇？

（2）該資料涉及的競爭戰(zhàn)略適用于哪些情形？

44.前幾年，我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)的核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進(jìn)行自主開發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項達(dá)到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國內(nèi)市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高。它同時擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機獨特的壓力傳感器控制技術(shù)，實現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列空調(diào)采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強勁等特點，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國家商務(wù)部商業(yè)信息中心對全國38個城市近2000家商場的權(quán)威監(jiān)測報表顯示，A公司已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領(lǐng)先地位。該公司取得如此成績，是與其采取的市場策略密切相關(guān)的。1997年該公司以“變頻”為賣點，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過差異化的外形和色彩，以及品牌運作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場的高檔、高質(zhì)的形象?！皟r格差異化”也使眾多消費者對其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國內(nèi)空調(diào)市場競爭日趨激烈，A公司從2001年3月開始進(jìn)行了大規(guī)模的降價行動，降幅達(dá)到30％。降價使得市場占有率迅速上升，形成了低價高質(zhì)的品牌差異化。在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調(diào)用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。該公司每年花費大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。同時，對生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。要求：

請根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險及各自采用的風(fēng)險管理工具。

45.甲公司是－家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)百億元人民幣。雖然該行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢．全國約有35萬家終端銷售點(如小賣部)，龐大的銷售隊伍，達(dá)l萬人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手好，所以該企業(yè)每年增長率達(dá)30％以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手。這家企業(yè)擁有－個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。

該企業(yè)最近改變以前單－經(jīng)營領(lǐng)域的理念，通過資本市場運作，控股－家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了12％，振蕩幅度超過20％，投資者多數(shù)不看好。認(rèn)為“生產(chǎn)－家紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)。技術(shù)完全不相干”會讓消費者認(rèn)為“－邊從口人，－邊從屁股出”等議論。

但該企業(yè)老總非常有信心，因為企業(yè)擁有各種優(yōu)勢可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌－樣，還是原來公司生產(chǎn)。果然第二年，該食品企業(yè)銷售額就漲了50％。所以老總說，食品是該企業(yè)未來的增長點。

同時該企業(yè)也購買了－家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗手液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，結(jié)果幾年來，該化妝品企業(yè)－直虧損。所以該企業(yè)另外建立了－套班子來進(jìn)行管理，以解決問題。

要求：

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種?

(2)上述企業(yè)的多元化屬于哪－種戰(zhàn)略類型?

(3)簡述企業(yè)多元化的原因。

46.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業(yè)計劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會跑步之前我們必須先學(xué)會走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進(jìn)口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達(dá)到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進(jìn)一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉?！拔覀儺?dāng)然希望在中國發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

47.甲公司為一家擬上市的醫(yī)藥生產(chǎn)公司，該公司董事會目前正在審查公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實現(xiàn)最高水平的內(nèi)部控制，以使股東對公司的管理層更加有信心，同時提高甲公司的社會信譽。但是最近甲公司的信譽由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負(fù)面影響。

事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，藥品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗部的一名員工對外進(jìn)行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視藥品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子。

要求：(1)說明甲公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關(guān)內(nèi)控的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風(fēng)險的類型，并評價這些風(fēng)險

48.簡述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進(jìn)入尚屬空白的功能飲料的依據(jù)

49.2000年開始，我國的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌人谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50％左右，年度銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。我國衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》(B276196)規(guī)定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場競爭壓力。WT0給中國保健品企業(yè)帶來了世界級的競爭對手，面對13益加劇的市場競爭，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。要求：根據(jù)上述資料，對我國的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀環(huán)境因素分析。

50.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險點進(jìn)行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業(yè)內(nèi)部控制的五個要素和常見的內(nèi)部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

四、綜合題(3題)51.簡要分析甲公司走內(nèi)生增長道路的應(yīng)用條件。

52.1984年到1991年是海爾實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)，1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設(shè)置。海爾的總部仍設(shè)在中國，而海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟，同時與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務(wù)報表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運用與實踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。海爾實施“市場鏈”的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。綜合分析海爾戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。

（1）根據(jù)該資料，分析海爾集團都采取了哪些戰(zhàn)略。

（2）海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論，請問，三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素是什么？

（3）根據(jù)該資料，分析海爾集團的國際化行為屬于哪一種？

53.甲公司是一家大型上市公司，在世界許多地方開展多種業(yè)務(wù)。甲公司的財務(wù)目標(biāo)是，使股東財富平均每年增長10％。目前，其凈資產(chǎn)總額為200億元人民幣，杠桿比率為48％，這一數(shù)字在本行業(yè)中是比較普遍的。目前該公司正在考慮為一項收購業(yè)務(wù)籌集大量資金。乙公司是計算機相關(guān)行業(yè)內(nèi)的一家私營企業(yè)。該公司已創(chuàng)立5年，由其主要股東，即最初的創(chuàng)始人管理。并且，由于該公司曾將公司股票作為獎金發(fā)放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒于股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0．6元人民幣的比率派發(fā)股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當(dāng)年股利，且每年至少1次，最多2次。乙公司目前完全采用權(quán)益融資方式，而未來業(yè)務(wù)的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產(chǎn)負(fù)債表日的凈資產(chǎn)總額為4億元人民幣。要求：根據(jù)上面的簡述，選擇較適合甲公司和乙公司的股利政策及融資政策。

參考答案

1.B采取債務(wù)重組方案的企業(yè)可能是處于財務(wù)困難的公司，也可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，并不是只適用于處于財務(wù)困難的公司，B項錯誤。

2.D【答案】D

【解析】在風(fēng)險管理理念中，風(fēng)險管理是企業(yè)內(nèi)每個人的責(zé)任，即不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的責(zé)任。

3.B選項A、C、D不符合題意。具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險管理委員會。風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：（1）提交全面風(fēng)險管理年度報告；（2）審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；（3）審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；（4）審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；（5）審議風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；（6）辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。

選項B表述錯誤但符合題意，研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制屬于風(fēng)險管理職能部門的職責(zé)。

綜上，本題應(yīng)選B。

4.A解析：B選項正確的說法是波士頓矩陣是用來幫助管理層實現(xiàn)他們的對多種產(chǎn)品的組合進(jìn)行分析，以提高企業(yè)整體的財務(wù)業(yè)績；D選項應(yīng)該是波士頓咨詢集團于1960年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣；C選項不正確。

5.A公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃和行動。

6.A由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計劃和戰(zhàn)略、新的能力和競爭力。企業(yè)必須富有創(chuàng)新精神。

7.A解析：B、C兩個選項屬于變革的性質(zhì)。

8.B【答案】D

【解析】某些國家僅向本國的企業(yè)提供獲取外幣的渠道，以迫使外資企業(yè)將外幣帶人本國，屬于政治風(fēng)險中限制向當(dāng)?shù)劂y行借款。

9.B在風(fēng)險評估系圖中，橫軸表示的是風(fēng)險發(fā)生的可能性，縱軸表示的是風(fēng)險產(chǎn)生的影響，因此最需要關(guān)注的是具有重大影響且發(fā)生的可能性較高的風(fēng)險。

10.B

11.D選項A不合題意，處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略；

選項B不合題意，處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；

選項C不合題意，選項D符合題意，處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選D。

12.A【答案】A

【解析】題干中所描述的當(dāng)企業(yè)投資資本回報率大于資本成本，銷售增長率小于可持續(xù)增長率時屬于創(chuàng)造價值型現(xiàn)金剩余，此時首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長，加速增長后仍有剩余的，再將剩余現(xiàn)金分配。

13.B管理層要對并購對象的價值進(jìn)行評估?？刹捎靡韵聨追N方法：①市盈率法：②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價；③凈資產(chǎn)價值(包括品牌)；④股票生息率；⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法；⑥投資回報率。

14.D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，不屬于公司總體戰(zhàn)略。

15.C??????該知識點新教材已經(jīng)刪除，本題僅供學(xué)員參閱。重大擔(dān)保業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準(zhǔn)，故選項A表述錯誤；出現(xiàn)財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風(fēng)險較大的情形不得提供擔(dān)保，故選項B表述錯誤；企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，故選項D表述錯誤。????

16.B本題考核并購對象價值評估的方法。管理層要對并購對象的價值進(jìn)行評估，可采用以下幾種方法：(1)市盈率法；(2)目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價；(3)凈資產(chǎn)價值(包括品牌)；(4)股票生息率；(5)現(xiàn)金流折現(xiàn)法；(6)投資回報率。

17.C財務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于在下列指標(biāo)上達(dá)到較好結(jié)果：市場占有率(選項B)、收益增長率、投資回報率(選項A)、股利增長率、股票價格評價、現(xiàn)金流(選項D)以及公司的信任度。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本(選項C)，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭力，抓住誘人的成長機會等。綜上，選項C符合題意。

18.B【解析】本題考核金融衍生產(chǎn)品。遠(yuǎn)期合約是必須履行的協(xié)議，選項B的說法錯誤。

19.C選項A、B、D不符合題意，多貨源政策的優(yōu)點有：

（1）能夠取得更多的知識和專門技術(shù)；

（2）一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；

（3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價。

選項C符合題意，口口香公司從三家公司采購原料屬于多貨源策略，多貨源策略的缺點之一就是難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃；

綜上，本題應(yīng)選C。

20.D調(diào)節(jié)和復(fù)核業(yè)績屬于偵察式控制。調(diào)節(jié)包括比較總賬的現(xiàn)金金額與銀行對賬單的現(xiàn)金余額、總賬的應(yīng)收款金額與相關(guān)補貼賬戶總額．以及固定資產(chǎn)的現(xiàn)場盤點與會計記錄中記載的金額。所謂業(yè)績復(fù)核，是指管理層將當(dāng)前的業(yè)績與預(yù)算、以前期問或其他基準(zhǔn)相比較，以此反映目標(biāo)的完成情況。應(yīng)對其中的差異進(jìn)行調(diào)查，以確定哪些糾正行動是必要的。，選項A屬于命令式控制，選項B、c屬于預(yù)防性控制。

21.ABCABC【解析】本題考核權(quán)力與戰(zhàn)略過程。權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別：第一，權(quán)力的影響力在各個方面；而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；而職權(quán)一般能夠被下屬接受。第三，權(quán)力來自各個方面；而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。第四，權(quán)力很難識別和標(biāo)榜；而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。

22.AD公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，公司目標(biāo)是公司使命的具體化，選項A正確；公司目標(biāo)體系既包括公司財務(wù)目標(biāo)體系，也包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系，選項B、C錯誤；公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo)，其中，各個單元的目標(biāo)必須與整個公司的目標(biāo)相匹配，所以，公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握公司目標(biāo)與公司使命的關(guān)系、公司目標(biāo)體系涵蓋的內(nèi)容，以及公司內(nèi)部各個單位的目標(biāo)必須與公司整體目標(biāo)相一致的要求。

23.ABD【解析】本題考核審計委員會與內(nèi)部審計。審計委員會及內(nèi)部審計師需要確保內(nèi)部審計部門正在有效運作。它將在四個主要方面對內(nèi)部審計進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項A、B、C、D均屬于對外投資業(yè)務(wù)中的不相容職務(wù)。

25.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

26.ABC解析：公司、及其董事或債權(quán)人可申請管理命令。一般由法院或債權(quán)人指派管理人，公司將繼續(xù)交易，同時實施恢復(fù)計劃以挽救公司，或為債權(quán)人取得比立即清算更好的回報。

27.ABCD選項A、B、C、D正確，對競爭對手的分析包括的內(nèi)容有四個方面：競爭對手的未來目標(biāo)、競爭對手的假設(shè)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的能力；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

28.ACD變動成本率+邊際貢獻(xiàn)率=1，安全邊際率+盈虧臨界點作業(yè)率=1，故選項C正確。選項B不正確，安全邊際所提供的邊際貢獻(xiàn)等于利潤，所以選項A正確；邊際貢獻(xiàn)一固定成本=利潤，且邊際貢獻(xiàn)=銷售收入×邊際貢獻(xiàn)率，所以選項D也是正確的。

29.ABC根據(jù)《評價指引》的要求，內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循以下三個原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀性原則。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循的原則

30.AC【答案】AC

【解析】選項B、D是計量匯率風(fēng)險的方法。

31.ABCD本題考核知識點“企業(yè)資源分析一企業(yè)資源的主要類型”。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中，而資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，技術(shù)資源屬于無形資源，因此選項A和選項B表述錯誤。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨創(chuàng)性和獨占性，選項C錯誤。設(shè)備、原材料屬于企業(yè)的有形資源，因此選項D表述錯誤。

32.CDCD【解析】受到歐洲資本市場的影響，該公司業(yè)務(wù)大幅萎縮，表明該公司受到了不利的外部環(huán)境影響，因此該公司可以采取收縮戰(zhàn)略，具體包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》要求企業(yè)加強請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。選項A、B、C、D均屬于采購與付款循環(huán)中的不相容職務(wù)。

34.ABCD產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手；②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

35.CD選項A、B不符合題意，矩陣制結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源，因此可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；同時雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；

選項C符合題意，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點之一為能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；

選項D符合題意，協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。

綜上，本題應(yīng)選CD。

36.AD選項A、D代表外部環(huán)境中的威脅。選項B代表企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的劣勢。選項C屬于該企業(yè)的優(yōu)勢。

37.AB選項A符合題意，事件樹是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用；

選項B符合題意，情景分析可用來預(yù)計威脅和機遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機遇用于各類長期及短期風(fēng)險，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析；

選項C不符合題意，用以評估風(fēng)險影響的常見的定性方法是制作風(fēng)險評估系圖。風(fēng)險評估系圖識別某一風(fēng)險是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險發(fā)生的可能性聯(lián)系起來，為確定企業(yè)風(fēng)險的優(yōu)先次序提供框架。適用于對風(fēng)險初步的定性分析；

選項D不符合題意，流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，找出導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的因素，分析風(fēng)險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進(jìn)行定性分析。

綜上，本題應(yīng)選AB。

38.AD被審計單位如果存在情況B、C，應(yīng)進(jìn)行明確的說明，不屬于暗示性認(rèn)定。情況A與D均無文字說明，但財務(wù)會計制度對其有具體的規(guī)定，應(yīng)屬于暗示性認(rèn)定。

39.ACD【答案】ACD

【解析】當(dāng)企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。

40.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：甲公司按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)所有的活動，由此可以判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型為區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用；（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下：（1）管理成本的重復(fù)。比如，一個國家企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務(wù)部門；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。（參見教材88頁）

【該題針對“組織結(jié)構(gòu)的類型”知識點進(jìn)行考核】

41.（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢：如果一個企業(yè)能夠克服零散，那么它將獲得很高的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，企業(yè)可以通過以下途徑克服零散：

1）連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營

2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟

3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢

（2）增加附加價值一提高產(chǎn)品差異化程度：許多零散產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，所以就產(chǎn)品或服務(wù)本身來說提高差異化程度潛力已經(jīng)不大，在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略是增加商品的附加價值。

（3）專門化--目標(biāo)集聚：零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點，為企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件；在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：

1）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化

2）顧客類型專門化

3）地理區(qū)域?qū)ｉT化

42.【答案】

識別成功關(guān)鍵因素的意義：

(1)識別成功關(guān)鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)；

(3)成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。

43.[解析]（1）英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，停止了這部分業(yè)務(wù)，屬于收縮型戰(zhàn)略；英特爾集中精力致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器，屬于集中化戰(zhàn)略。

（2）集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場；②目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；③目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。

Solution

（1）IntelCorporationdecidestogiveupmemorychipbusiness,andthisbelongstocontractionstrategy.Intelfocusonthestrongmicroprocessordevelopmentofpersonalcomputer,andthisbelongstothecentralizationstrategy

（2）Thecentralizationstrategycanbeusedinthefollowingsituations:①Limitedresourcesandabilitiesarehardtoachievethecostleadershipordifferentiationinthewholeindustry,sothatitcanonlyselectthesegmentmarket;②Therewillbemuchmoredemandorpotentialgrowthofthetargetmarket;③Thecompetitorsofthetargetmarkethaven’tadoptedthestrategyyet

44.南美A國存在較大政治風(fēng)險因此該公司放棄開拓該國市場采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險規(guī)避。承攬中東某國工程后該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款蒙受市場風(fēng)險其向中信保投保采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風(fēng)險其采用了衍生品部分鎖定匯率采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險對沖。該公司針對該國海關(guān)的特有做法這種政治風(fēng)險對公司影響不大在該公司承受范圍內(nèi)因此采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險保留。南美A國存在較大政治風(fēng)險,因此,該公司放棄開拓該國市場,采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險規(guī)避。承攬中東某國工程后,該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款,蒙受市場風(fēng)險,其向中信保投保,采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風(fēng)險,其采用了衍生品,部分鎖定匯率,采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險對沖。該公司針對該國海關(guān)的特有做法,這種政治風(fēng)險對公司影響不大,在該公司承受范圍內(nèi),因此,采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險保留。

45.(1)多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化．是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

(2)該企業(yè)采用的是非相關(guān)多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)干巾和紙巾。而現(xiàn)在投資于食品、化妝品行業(yè)．它們都與于巾和紙巾不相關(guān)．所以屬于非相關(guān)多元化。

(3)多元化已經(jīng)成為日益常見的戰(zhàn)略選擇，采用多元化戰(zhàn)略有下列3大原因。

①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。這－點可通過差距分析來予以證明。當(dāng)前產(chǎn)業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導(dǎo)致回報率低，或同－領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機會很少，或產(chǎn)業(yè)缺少靈活性。

②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。

③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

46.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負(fù)外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)方式進(jìn)行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過于自信而造成并購失敗。

47.（1）可以判斷，該公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在以下幾個方面不符合相關(guān)規(guī)定：

①控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是其他內(nèi)部控制因素的根基，主要包括人員的道德觀和勝任能力、董事會提供的指示和管理的效率。該公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，出現(xiàn)了一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，而且根據(jù)投訴員工的說法，公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視藥品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子，說明該公司某些員工，特別是管理層的人員缺乏基本的道德觀和誠信觀。同時，在藥品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗部的一名員工向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)反映這一問題時，未得到任何答復(fù)，也反映出該公司管理效率的低下。

②風(fēng)險評估，公司對藥品出現(xiàn)問題給企業(yè)帶來的風(fēng)險重視不夠，未能主動對其采取措施，造成員工向媒體投訴，使公司遭受損失。

③信息與溝通，有效的溝通應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部以全方位的方式進(jìn)行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司員工在發(fā)現(xiàn)問題后向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，說明內(nèi)部溝通出現(xiàn)了問題。同時，該員工在沒有得到答復(fù)的情況下，向外部媒體投訴，表明該公司對外溝通的渠道也存在問題。

④監(jiān)查，內(nèi)部控制必須接受檢查，監(jiān)察可以確保內(nèi)部控制的有效運作。該只要企業(yè)缺乏對內(nèi)部的監(jiān)察。

（2）根據(jù)材料可知，甲公司目前面臨的風(fēng)險主要包括：

①法律/合規(guī)風(fēng)險，該公司一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。

②操作風(fēng)險，該公司因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、缺乏職業(yè)道德而給企業(yè)帶來風(fēng)險。

③質(zhì)量風(fēng)險，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。

48.本小問考核了戰(zhàn)略群組的作用，分別有：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點；

（4）可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

要對這四條進(jìn)行充分掌握，了解其中的內(nèi)涵，能夠做出判斷。

49.(1)從政治和法律因素看，保健品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定缺失且相互矛盾：如我國衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》(B276196)規(guī)定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。(2)從經(jīng)濟環(huán)境因素看，市場競爭日益激烈，跨國公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場競爭壓力。(3)從社會與文化環(huán)境因素看，保健品市場起伏不定但發(fā)展勢頭良好：2000年開始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50％左右，年銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。(4)從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售發(fā)生了全新變化：WT0給中國保健品企業(yè)帶來了世界級的競爭對手，面臨日益加劇的市場競爭。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，才能在“人世”后，締造出我國的保健品世界品牌，才