企業(yè)經(jīng)營感悟(姚董)

引子１、歐派作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)連續(xù)二十二年３０％－５０％的穩(wěn)健增長，櫥柜產(chǎn)銷在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先（超過第二至第五之總和）世界前三；衣柜位列國內(nèi)第二。如果把這種現(xiàn)象作為“果”，那么有“果”

必有因，這種現(xiàn)象的“因”是什么？

——或者說，歐派的內(nèi)部有什么樣密碼與基因？第一頁，共58頁。2、歐派的核心競爭力

是什么？第二頁，共58頁。（1）百煉成金——大規(guī)模非標(biāo)定制體系（2）千舸爭流——三千多家代理商的強大終端（3）萬山橙遍——強大的品牌影響力第三頁，共58頁。3、然而這樣的核心競爭力又是如何產(chǎn)生的？第四頁，共58頁。文化、機(jī)制與人才的關(guān)系我們歐派企業(yè)的基土是“公平、光明”——歐派人合作的方針或紐帶。在這土壤中長出了很好的種苗——吸引越來越多的精英才俊加盟；然后又形成了很好的環(huán)境——企業(yè)機(jī)制；使人才有了充分成長、發(fā)揮的平臺、空間。這土壤、種苗和環(huán)境，或說文化、人才、機(jī)制，就是我們企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。當(dāng)然，我們的目標(biāo)是產(chǎn)生一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的管理、一流的服務(wù)……而這些都是需要一流的人才來完成，而且是飽含熱情才能實現(xiàn)。這基礎(chǔ)與目標(biāo)之間的良性互動，就是歐派滾動發(fā)展的動力；而這滾動前行時產(chǎn)品的印跡，則是我們歐派發(fā)展的軌跡——它是一條亮麗的弧線！第五頁，共58頁。4、企業(yè)經(jīng)營之綱第六頁，共58頁。T=S/V（時間=路程/速度）

定方向：也就是企業(yè)要達(dá)到什么目標(biāo)，該怎樣走下去，如何使企業(yè)前行的方向更準(zhǔn)確。企業(yè)發(fā)展的方向并不是一次就能定準(zhǔn)，它需要不斷調(diào)整，最終使方向接近企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)。而這個調(diào)整的過程，便是企業(yè)發(fā)展的路徑。方向定不準(zhǔn)，企業(yè)前行的路程就會變得曲折復(fù)雜，要走很多彎路；方向準(zhǔn)，企業(yè)前行的路程就會更短。“S”即路徑選擇或者是掌舵。原點目標(biāo)第七頁，共58頁。力量與速度速度（V）取決于力量（F）力量又取決于二個因素：有力之士（選人）、愿意盡力（用人）選人、用人又取決于機(jī)制機(jī)制的產(chǎn)生來源于文化理念第八頁，共58頁。選對人用好人，通過各種機(jī)制激勵組織員工提高工作效率，集合各方力量，使力量統(tǒng)一而有效率，而不是相互抵消，即企業(yè)的綜合競爭力，以此提高企業(yè)前行的速度。企業(yè)經(jīng)營管理的本質(zhì)如同競舟，或曰：“競舟現(xiàn)象”。第九頁，共58頁。綱選人機(jī)制掌舵企業(yè)文化機(jī)構(gòu)與授權(quán)投資與布局品牌宣傳（區(qū)域）競爭策略（如價格、品種等）主動營銷管理制度經(jīng)營管理第十頁，共58頁。5、具體到終端，具體到一個城市，如何建立其核心競爭力？第十一頁，共58頁。歐派“1+10”體系“1”

——代理商的能量“10”

——布局、展示、人才、機(jī)制、廣告、主動營銷、前4S、后4S、電器、工程第十二頁，共58頁。一、關(guān)于人才

第十三頁，共58頁。

無論是現(xiàn)代紛繁復(fù)雜的物質(zhì)世界（除自然界外），還是精彩絕倫的精神世界，都起源于人，是人之產(chǎn)物；同時又皆歸于人，是人用來享用的。所以任何一個組織，人才都處于核心的位置。給我印象最深刻的，是民國初年的大軍閥吳佩孚，曹錕的總統(tǒng)寶座是他用肩膀扛上去的。他50歲生日時在洛陽練兵，匯聚各路風(fēng)云人物，康有為還給他送了一副對聯(lián)：牧野鷹揚，百歲功名才半世；洛陽虎踞，八方風(fēng)雨會中州。當(dāng)時，曹錕與段祺瑞直皖談判的時候，吳佩孚在旁邊為他的老板曹錕插話，段祺瑞呵斥他：你一個區(qū)區(qū)的師長，算什么東西，哪有你說話的份！結(jié)果談判破裂。幾天之后，吳佩孚作為直系的前敵總指揮，以他三萬多人的精銳加強師為核心，匯聚一些其他同盟軍，五、六天時間就把段祺瑞趕出了北京，段幾無安身之處，把曹錕送上了總統(tǒng)寶座。1.人才的核心位置第十四頁，共58頁。

當(dāng)然，后來北伐戰(zhàn)爭，他又被北伐軍打得大敗，這是當(dāng)時的“勢”，所謂大勢所趨。在“勢”（大趨勢）面前，即使頂尖人才，大勢所迫，也無能為力。就像當(dāng)年白崇禧在武漢，勢來了，大勢所趨，再怎么神機(jī)妙算，再怎么運籌帷幄、固若金湯也擋不住勢如破竹的共產(chǎn)黨百萬大軍渡過長江。但我認(rèn)為一個人的能量，仍然是非常之重要。除了外勢，內(nèi)在諸要素中人才應(yīng)為核心！歷朝歷代，那些成大事的人，都有對人才渴求的強烈愿望，如劉邦的“安得猛士兮守四方”，曹操的“周公吐甫、天下歸心”，還有唐太宗“天下之才，皆入股肱”等，都表現(xiàn)出對人才的極為渴望和重視。這些有能量成功改朝換代的當(dāng)世雄杰，都同時感受到了人才的極端重要性，可見大道歸同。第十五頁，共58頁。

人力資源是潛力最大、可也是變數(shù)最大的資源。用好了，潛力無窮，用錯了，可是變數(shù)最大！大家可能前半句記得深，后半句悟的少。如諸葛亮沒有用好馬謖，便失了街亭。人才的智力結(jié)構(gòu)有很多的部分組成，人的大腦就像一棵樹的枝干，各個枝干管著你的各個能力，又相互關(guān)聯(lián)配合。為什么我選人的時候特別看重學(xué)物理學(xué)得好的人呢？因為我認(rèn)為物理學(xué)得好的人，具備人才幾項最重要的思維特質(zhì)——“洞察力”、“創(chuàng)造性思維能力”、“系統(tǒng)性思維能力”。如一道理論力學(xué)的題，題目只有一行字，解題卻需要幾頁紙。2.如何選材第十六頁，共58頁。

作為老總選才時，“洞察力”是非常重要的，因為“洞察力”的本質(zhì)是能透過表面的一些信息，去認(rèn)知事物內(nèi)在的狀態(tài)與變化規(guī)律。而“創(chuàng)造性思維能力”，則是能拿出一些切實有效的應(yīng)對方案（快速在大腦里進(jìn)行諸方案之比較），然后“系統(tǒng)性思維能力”把這個方案系統(tǒng)化、嚴(yán)密化，并注意系統(tǒng)內(nèi)諸因素之間的關(guān)聯(lián)影響。如醫(yī)生根據(jù)病人的一些表癥和檢測結(jié)果推斷出疾病及進(jìn)程，然后拿出一個最佳的治療方案，同時這個方案要兼顧到你的年齡、性別、體質(zhì)、身體特征，以及各個器官的功能狀態(tài)，要兼顧到治病與各個器官、各個系統(tǒng)的綜合平衡，比如吃了治肝的藥，要考慮對胃的傷害，護(hù)胃的藥，對腎的影響及對治肝藥的消減等復(fù)雜關(guān)聯(lián)。這就是“系統(tǒng)性思維能力”。這三個能力是比較關(guān)鍵的，至于其它能力，如：記憶力、動手能力、語言能力、空間思維能力等等，我認(rèn)為雖重要卻是第二個層次的。當(dāng)然不同的能力是關(guān)聯(lián)的，并不是完全像樹的枝葉，而且不同的人才需要不同的思維特質(zhì)，如音樂家就不需要物理學(xué)的這些能力。我這里講的是指企業(yè)家首先需要這些關(guān)鍵能力。第十七頁，共58頁。人才就像砌墻用的石頭，不管是什么形狀的石頭，尖的、長的、圓的、扁的，只要放在某一個位置上是最適合的，那么這塊石頭便是有用的，就是人才，即所謂“適者為才”也。關(guān)鍵在于如何巧加應(yīng)用，達(dá)到最佳效果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備石匠的“匠心”。3．適者為才第十八頁，共58頁。a.智慧此當(dāng)然為之首（上面已詳述）b.明理

我們經(jīng)常會碰到這種情況，在我們用的人里面，有些人不能很好地明了自己的能力。比如組織上（不是一個人）認(rèn)為他只有80分，但他認(rèn)為自己有95分，這樣就會產(chǎn)生很大的溝通困難，這類人就很難用——因為按95分用他可能力不從心，按80分用他會有很大抵觸，勉強、消極工作，結(jié)果可想而知。約20%的人會明顯高估自己，約10%的人會低估自己，約70%的人會大概相符。高估一點不要緊，比如這個體系認(rèn)為你80分，你自己認(rèn)為自己有82分，這樣通過溝通還比較好合作。但如果你一定認(rèn)為自己有95分，這就很難溝通，很難合作了。所以不明理的人是很麻煩的。我認(rèn)為不明理也是一種認(rèn)知智慧的不足。很多人認(rèn)為這是小事，我認(rèn)為這事不算小。4.人才的標(biāo)準(zhǔn)：智慧、明理、上進(jìn)、重德第十九頁，共58頁。c.上進(jìn)有些人雖然聰明，但沒有爭強好勝的雄心、事業(yè)心，樂于平庸；或雖有雄心，生性懶散，追求安逸（生活上無可厚非）。我發(fā)現(xiàn)這種人往往同時缺乏責(zé)任心，這類型的人自然不能委以重任。d.重德在這里給大家講一個小故事。在歐派早期的時候，我有一個老鄉(xiāng)，他當(dāng)年是全縣象棋盲棋比賽的冠軍，是改革開放后縣里第一批考上大學(xué)的幾個人之一。后來落魄了，在街邊擺象棋殘局，混口飯吃。我碰見他給了他2000塊錢，讓他買套西裝，招他來我的公司上班，他當(dāng)時真是感激涕零。后來有一次，我讓他去鶴邊接個供應(yīng)商到廠里，在只有十幾分鐘的路程中，他就跟人談好了，這單生意談成后給他3個點提成。后來，供應(yīng)商跟我說這個人不能用。像這種把自己的品德看得比蘿卜還便宜的人是一定不能用的。像這種靠歪道取利的人，用正常的激勵措施是無效的，所以他的努力方向不可能與你同向。有才對你又有何用？！第二十頁，共58頁。

我發(fā)現(xiàn)凡重要的東西，往往也是很難的事——這也有其內(nèi)在的規(guī)律！那么，這個重要的、核心的東西（如人才），就一定要舍得投入資源。前幾年，我去一個地級市，經(jīng)銷商要招個店長，就花幾毛錢買張紅紙，寫上“招聘店長”貼在門口，那肯定是不行的。來應(yīng)聘的，大概都是經(jīng)過店門口暫時還沒有工作的人，哪怕進(jìn)來十個、二十個人，從這些人里找一個店長，結(jié)果自然可想而知——而一個店投資一百多萬元他舍得，如此招店長可也令人叫絕——把人才擺在什么位置！如我們目前推動的HP計劃，我認(rèn)為就是很重要的工作，因為每成功招聘一個人才，就如同種下一顆好苗，會長出一片濃蔭，會年復(fù)一年結(jié)下累累果實。5.凡重即難，如何解難？第二十一頁，共58頁。

所以，我連學(xué)員的吃、住這種小事我都要管，因為我認(rèn)為，對于招聘精英人才這種重要的事情而言，吃住這樣的事也不是小事——而事實上，我是一個自認(rèn)舉重若輕的人，只抓認(rèn)為是大事的事。所以，在座的每一位老總，在對待人才這樣重要的事情，都一定要花時間，花精力，花心思，花資源，用你的腦白金去找到人才。因為，大家都認(rèn)為重要的，那一定是難的，既重要又難，怎么辦？

只能投入足夠的資源——包括你的時間和腦白金資源。第二十二頁，共58頁。

在座各位，包括我，既是人才的操作者，也是被操作者。

萬事萬物都有其自身的規(guī)律，我們都須遵循規(guī)律，順從規(guī)律。一個人年齡大了，思維一般就不那么敏捷了，因此，市場最終也會把我們“操作”的。如果歐派不按規(guī)律做事，不遵從規(guī)律，歐派也會被市場淘汰。我有一個企業(yè)界朋友，曾憤憤然跟我說：銀行行長都是婊子！都是嫌貧愛富，見利眼開的。其實銀行行長是在遵從規(guī)律，遵從市場的規(guī)律，因為沒有一個銀行的行長會給一個沒有盈利能力、瀕臨倒閉的企業(yè)貸款的，所以，銀行只能是錦上添花，不會雪中送炭。所以我對那個朋友說：想想如果你是銀行行長會怎樣？還有人說，凡是資本家，都有這個個性——“六親不認(rèn)，”、“過河拆橋”。這也是因為他要遵從規(guī)律，他如果不遵從規(guī)律，用人唯親，只用舊人，不用能人，他就得倒閉。6.我們既是操作者，也是被操作者。第二十三頁，共58頁。我的觀點是不唯親，不避親；舊人如果跟得上來，就先用；跟不上來，安排合適位置用（他不干就沒辦法了，即使他罵你“過河拆橋”）?？傊駨囊?guī)律！所以，大家一定要遵從規(guī)律，包括我自己。我們既是操作者，也是被操作者。在座的老總，要說服你們下面的人懂得這個道理，自己首先要明白這個道理。第二十四頁，共58頁。二、機(jī)制

第二十五頁，共58頁。我認(rèn)為企業(yè)本質(zhì)上是一個平臺，是為所有合作者提供合作、共創(chuàng)、共享的平臺。無論你是資本所有者，知識所有者，還是其它資源的提供者，也無論是腦力勞動者，還是體力勞動者，都可以在這個平臺通過共同創(chuàng)造價值分享利益成果。

我還認(rèn)為，一個人的動機(jī)和行為，皆取決于其利益，這是人的本能和行為規(guī)律。當(dāng)然利益包括物質(zhì)利益和精神利益；物質(zhì)利益又包括長遠(yuǎn)利益和近期利益；或者說，近期利益+長期利益+精神利益=總利益；總利益控制著一個人的動機(jī)和行為，并影響結(jié)果。所以我們在議計利益機(jī)制時一定要注意利益的基本同向性（當(dāng)然絕對同向是理想的模型）。否則必然因利益矛盾導(dǎo)致決策矛盾（動機(jī)不一樣），并形成行為的異向，自然難以達(dá)成理想的結(jié)果。此點也非常重要。1.企業(yè)的定義——平臺觀第二十六頁，共58頁。既然企業(yè)是一個大平臺，那么，企業(yè)里的各個部門，各個事業(yè)線就都是一個個大小不等的平臺。企業(yè)的架構(gòu)圖，也就是企業(yè)的平臺圖。因此，作為老板，作為各個事業(yè)線的老總，各個部門的負(fù)責(zé)人，就是要創(chuàng)造和提供各種大大小小的平臺，讓各種精英們淋漓盡致去馳騁，去揮灑他們的汗水和智慧！如果每個平臺都能閃光，都熠熠生輝，那么，這大量的光點便構(gòu)成輝煌！2.架構(gòu)圖即平臺圖第二十七頁，共58頁。公平：包括待遇的公平，發(fā)展機(jī)會的公平，人格的平等三個層次；光明：包括利益分配的陽光化和工作方式的坦誠二個層次；這是歐派的文化土壤，也是我們的思維方向和形成所有決策的基礎(chǔ)準(zhǔn)則。3.“公平、光明”是歐派人合作的游戲規(guī)則，因此也是我們思考與決策的方向與基準(zhǔn)第二十八頁，共58頁。

關(guān)于機(jī)制，我們一定要從源頭上去思考，即一定要有“尋源思維”。我們一定要明白，一切的動機(jī)、行為皆源于總利益這個道理。哪塊工作出了問題，哪塊工作不給力，源頭在于一是人是不是不夠力，能量不夠；二是人是不是不盡力，激勵不對或激勵不夠，這是第一層次的尋源。第二層次的尋源思維是，機(jī)制之源在于市場，要用好市場這個無形的力量！市場與競爭，是一切工作提升與創(chuàng)新的源動力！如我們展示設(shè)計、培訓(xùn)機(jī)制、主動營銷等的“點將”改革——你做得夠好，服務(wù)夠好，口碑自然就好，在網(wǎng)上公開對你的多維評價，那么點你的人就多，你年收入一百萬又有何妨？！你創(chuàng)造了價值，市場認(rèn)可你，是真刀實馬的回報！反之，沒有人點你，你可能就只拿保底工資，然后也可能就被淘汰了。電商改革甚至連行政級別都變得彈性，資源投入可大可小，機(jī)構(gòu)可大可小，級別可高可低，總之，一切市場說了算。4．市場為主導(dǎo)，行政為輔助——尋源思維第二十九頁，共58頁。我們的一切思維，都要以市場為主導(dǎo)，以行政為輔導(dǎo)，實在要用行政來分配資源的，也要盡量與市場靠攏，盡可能數(shù)字化、盡可能量化評估。數(shù)字化確實不準(zhǔn)時，才用綜合判斷法去行政評估，但這是部分領(lǐng)域、部分時段的行政補充。第三十頁，共58頁。

機(jī)制分為測量與獎勵兩個維度，測量就是要量準(zhǔn)它，測量也是一門科學(xué)，很難很復(fù)雜，但它是獎勵的基礎(chǔ)，否則獎錯了方向，比簡單平分還要糟！獎勵的關(guān)鍵是力度，對不同測量結(jié)果的獎勵力度。我們還要重視對精神利益的獎勵，目前我們對物質(zhì)的激勵和獎勵已經(jīng)很多了，有月度的PK、季度的PK、年度的倒算獎勵等等，還有對發(fā)展機(jī)會的獎勵（長遠(yuǎn)利益）。精神利益的獎勵也要研究創(chuàng)新，因為人都是有精神需求的，精神的獎勵同樣重要，尤其是對高層次的管理人才。納粹對精神獎勵也是非常重視和成功有效的，當(dāng)然它激勵的方向錯了，這是另一方面的問題。5．測量與獎勵第三十一頁，共58頁。

我把用人的結(jié)構(gòu)原則概括為十個字：低基、高提、高保、強淘、精簡。低基礎(chǔ)是為了高提成，否則雙高受不了；低基礎(chǔ)必須要高保底，否則人留不住；高保底、高提成就必須要強淘汰，要求要高，精英化，否則浪費資源；有這么高的保底、提成，就必須要精簡，否則難以為繼。注意這十個字的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。對于非經(jīng)營性部門，可把“高提成”改為行政考核的高彈性考核獎勵。6.低基、高提、高保、強淘、精簡第三十二頁，共58頁。機(jī)制不管多么好，激勵無論多么高，可以見效的前提是一定要阻斷潛規(guī)則。因為暗流不堵，明渠就一定會失效——試想，一個營銷中心經(jīng)理只要略施小計，就可以從轉(zhuǎn)讓商場中非法獲利二十萬元，你再用增長30%便給十萬元的獎金激勵又有何用——增長30%有多難？！又如一個運動員只要比賽時可以通過搞定裁判違規(guī)取得“好成績”，那又有誰愿意日復(fù)一日超過人體承受極限去魔鬼訓(xùn)練？！

不腐敗的組織不一定就能成功，但腐敗的組織一定不能走多遠(yuǎn)！——因為機(jī)制失效，一定會失去攻堅克難的創(chuàng)新動力，發(fā)動機(jī)無力的汽車能跑多快、跑多遠(yuǎn)？！7.潛規(guī)則盛行，正機(jī)制必然失效第三十三頁，共58頁。

人才與機(jī)制，哪個重要？有點像雞與雞蛋，哪個先的問題。機(jī)制是筑巢引鳳，有這樣的機(jī)制，人才才愿意來、留得住，內(nèi)部的人才也才能脫穎而出——從這個角度講，可能機(jī)制更重要；但是，另一方面，機(jī)制又是人制定的，所以人才也一樣重要。所以，人才與機(jī)制一樣重要，相輔相成。有了好的機(jī)制，可以吸引更好的人才，有了好的人才，又能制定更好的機(jī)制，從而吸引、留住更多的人才。8.人才與機(jī)制的關(guān)系第三十四頁，共58頁。三、掌舵

第三十五頁，共58頁。掌舵的本質(zhì)是目標(biāo)與路徑的設(shè)計，路徑包括方向和關(guān)鍵的節(jié)點、主要的關(guān)系和主要策略的制定。廣義的掌舵包括人才與機(jī)制，這里主要講狹義的掌舵——經(jīng)營目標(biāo)與路徑節(jié)點。1.掌舵的本質(zhì)第三十六頁，共58頁。掌舵的要點是資源的配置。資源配置的關(guān)鍵是找到敏感點。因為資源都是有限的，如何不斷找到敏感點并將有限的資源配置到最敏感的地方，是領(lǐng)導(dǎo)者的核心重要工作之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力之一。如目前集團(tuán)的信息化戰(zhàn)略，目標(biāo)是要打造集團(tuán)的第四個核心競爭力。只要能達(dá)到這個目的，我就給你配置足夠的資源，因為我認(rèn)為，目前信息化就是公司未來發(fā)展的制高點，敏感點。有時一些并不大的資源配置，因為找對了敏感點，也會有很好的效果——如正在實施的HP人才計劃與產(chǎn)品研發(fā)改革與展示創(chuàng)新。2.掌舵的要點：第三十七頁，共58頁。

所以，掌舵的要點是資源配置，資源配置的關(guān)鍵是找到敏感點。而資源又分為有形資源和無形資源。無形資源就是我們的制度資源和時間資源。制度資源也是極為重要的資源，此點易被人忽視！如中國改革開放后幾十年高速增長的很重要原因是制度資源的創(chuàng)新，當(dāng)然也可以認(rèn)為制度創(chuàng)新也投入了很大的人力資源，那么這種投入就是高敏感點的投入，產(chǎn)出投入比太大了！第三十八頁，共58頁。敏感點可以在存量中，如一個木桶，可以把現(xiàn)有的木板補齊、補短板、補漏洞。也可以在增量中，如木桶，你可以增加一塊板，把桶做大，甚至可以打造一個新桶（這有一個問題：注重資源總量以及多元化的相關(guān)優(yōu)勢，總之需極端慎重，這是另一個話題），即可以去創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)新的增長點。如我們把第二品牌“歐鉑麗”做起來，把大家居做起來，成立大家居配套部等等。所謂的敏感點，就是產(chǎn)出成效遠(yuǎn)大于投入的資源投入點。3.敏感點第三十九頁，共58頁。

我最近發(fā)現(xiàn)：凡戰(zhàn)略計劃，均有這樣一個特性——即資源投入大，見效慢，但動能大，后勁足。如信息化、大家居整合，從2014開始，投入大，見效慢，但一旦動起來后，動能大，馬上改變企業(yè)的整個發(fā)展動能。所以戰(zhàn)略極其重要，德魯克說：戰(zhàn)略對了，即使團(tuán)隊不拼命，企業(yè)也能有不錯的發(fā)展。比如我們的大家居、信息化、第二品牌，還有我們這個“三車一馬”的“馬”，即終端的精英化，終端的提升。所以我們的HP計劃雖然要投入不少的資源，尤其要花很多的時間資源，但前景是很激動人心的。4.戰(zhàn)略第四十頁，共58頁。過量的配置是一種浪費，如一個木桶，你配置了一塊板是2米，其它的板只有0.8米、1.2米，這就是浪費；又比如，現(xiàn)在產(chǎn)能不足，我就建200萬平方米的廠房，把產(chǎn)能不足的問題解決，但會出現(xiàn)產(chǎn)能空置，這也是浪費。戰(zhàn)術(shù)上的控制可能會有一些余量，我們的技術(shù)和能力有時候不可能把控和計算得那么精準(zhǔn)，但明顯超出則是浪費。另一方面，不該節(jié)約的節(jié)約，也是一種浪費。如買了一只一百塊錢的很好的土雞，卻不舍得買一塊錢姜和一碟醬油，結(jié)果雞做得不好吃，浪費了！——不該節(jié)約的節(jié)約，也是一種浪費，易被人忽視的一種浪費。所以，歸根到底，我們要講究資源配置的均衡性！5.資源配置的均衡性第四十一頁，共58頁。有些工作，下屬干效果一樣，或更好的，一定要交給下屬干，效果稍差一些的，也可以考慮交給下屬——除非是重要度極高的事情。領(lǐng)導(dǎo)者能夠省的時間，一定要省下來；能夠半小時搞定的工作，一定不能花費一個小時的時間——而且時時事事都必須如此！因為領(lǐng)導(dǎo)者的時間、精力也是極為重要的資源！6.領(lǐng)導(dǎo)者的時間、精力也是重要資源。第四十二頁，共58頁。如果你下面謀士、戰(zhàn)將如云，他們又愿意為你所用，充滿激情，有很好的激勵機(jī)制，那么你作為掌舵者，就能從容掌舵。所以掌舵的基礎(chǔ)，還在于人才與機(jī)制。7.掌舵的基礎(chǔ)在于人才與機(jī)制第四十三頁，共58頁。四、其他的感想

第四十四頁，共58頁。所謂的核心競爭力，是指競爭對手在短時間內(nèi)難以復(fù)制的能力。歐派的核心競爭力，一是我們大規(guī)模非標(biāo)定制的制造能力，二是我們強大的終端，即歐派的樹根體系。三是我們的品牌影響力。今年，我們要打造第四個競爭力，即“信息化”。我們一方面不斷強化我們已有的核心競爭力，另一方面又想盡辦法打造一些新的核心競爭力。這樣就促使歐派從強大走向更加強大！形成核心競爭力的密碼（或叫源頭）是公平、光明的企業(yè)核心價值觀，以及在公平、光明的文化土壤里長出來的機(jī)制與人才。核心競爭力是“果”和“表象”，有果必有因，有表必有里，形成歐派之果的“因”就是我的文化（土壤）、人才（種子）和機(jī)制（環(huán)境）。切不要見“果”而不知“因”，忘源與失本！1.歐派的密碼和核心競爭力第四十五頁，共58頁。

我們往往容易忽視，對制度的認(rèn)可和遵從，也是一個重要的競爭力。在我們的日常工作中，如在營銷部門，我們經(jīng)常會遇到一些棘手的問題，甚至?xí)W(wǎng)開一面，在制度之外特批一些事項。但這是萬萬不能做的事情，實在有些問題不好解決，或者有些情況發(fā)生了變化，制度的某些地方不能適應(yīng)新的情況了，你可以修改制度，但不能特批！特批有三弊：為首者是破壞了對制度的尊從，破例就是破制度；二是一旦開了先例，就破了平衡，其他人也會源源不斷要求“特批”，既難再平衡，又耗極大精力；三是為腐敗打開魔瓶的蓋子，下面的人就很可能會用各種信息、理由誤導(dǎo)你，讓你“特批”——可能捎帶有“私貨”的“特批”！墨西哥想照搬美國的整個治理體系，但失敗了，其中的一個重要原因是墨西哥沒有美國幾百年來形成的對制度的尊從這個重要基礎(chǔ)。所以，我們要倍加珍惜并不斷培植來之不易的對制度遵從的文化，而萬萬不能輕易侵蝕和消減它！2.對制度的遵從也是重要競爭力第四十六頁，共58頁。

我們的目標(biāo)不管有多大，在座的各位，包括我自己，生活的質(zhì)量是本源（除非國家民族處于非正常狀態(tài)，如被外侵、災(zāi)難）。我們不能因為要做100個億、300個億、1000個億，而去損害自己的身體和生活質(zhì)量。在保證身體和生活質(zhì)量的前提下，盡可能地把事情做好，把事業(yè)做大。在保證身體和生活質(zhì)量的前提下，上班時間要盡力把工作做好。

有兩種情況（或叫兩種極端）不可取，一種是不顧身體和生活質(zhì)量，拼命地工作。我們成功的目的，努力工作的目的，就是為了提高自己和家人的生活質(zhì)量，況且從手段上來說，你保住了身體，有好的體魄，充沛的精力，愉悅的心情，也才能更有成效地工作，從而取得事業(yè)的成功。要想清楚，不要累懵了，這個極端不對！3.生活質(zhì)量是本源第四十七頁，共58頁。

但另外一個極端，上班時間放松，瞎聊，無所事事，這也不可取，不但不可取，說重了就是對不起這個事業(yè)，這個職業(yè)，對不起這個組織，最終也對不起自己的人生！我現(xiàn)在還有一個習(xí)慣，我訂了一些社會、政治、經(jīng)濟(jì)的刊物，我上班時間寧可思考一些純工作上的事情，也不會在上班時間看這些刊物（雖然也可以理解為廣義的工作）。

所以，我們的目標(biāo)不管有多大，生活質(zhì)量是本源。第四十八頁，共58頁。我最近發(fā)現(xiàn)了一個秘密，每天睡好，運動好，調(diào)理好，表面上工作時間少了，但是質(zhì)量提高了，工作效率提高了，我現(xiàn)在每天大概只用40%的時間處理日常的工作，然后拿出大量的時間思考問題，工作更加從容與明晰。身體調(diào)理好后，思維更加敏捷，反應(yīng)也更快了，思考的質(zhì)量更高了。永遠(yuǎn)要記?。簩ξ覀冞@種職業(yè)而言，關(guān)鍵是工作的質(zhì)量與效率，而不是絕對的工作時間。當(dāng)然時間也是一種基礎(chǔ)保障，但要害仍然是“質(zhì)量與效率”！我還發(fā)現(xiàn)，身體好的人，休息好的人，整個人是自信的、進(jìn)取的，主動的；反之是悲觀的，消沉的，被動的！形慢實快，而且可持續(xù)，身體可持續(xù)，事業(yè)也可持續(xù)。4.調(diào)理身體，充分休息，形慢實快，且可持續(xù)第四十九頁，共58頁。在座各位一定要養(yǎng)成思考的習(xí)慣，否則就像醉酒駕車一樣、只是靠本能的反應(yīng)，大腦已基本不起作用了。這樣的駕車，作為老總，那是極端危險的。我在這里也跟張總提議一下，我們的老總、高層，要有一個好的安全的工作環(huán)境，要有一個休息的地方。

總之，到了現(xiàn)在這個時候，要懂得愈高愈用謀。謀可以慢，謀定而后動，但是謀定了就要果斷地動。5.養(yǎng)成思考的習(xí)慣第五十頁，共58頁。

做事一定要有計劃，但又不能唯計劃論。剛開始設(shè)計的路徑，到了最后也可能會改變，因為隨著計劃的實施，邊界條件、外界環(huán)境、實踐認(rèn)識都在變化，路徑也很可能會跟著改變，手段和方法也會相應(yīng)調(diào)整，要因時、因地去作出改變，以最短的路徑，最少的時間，最低的成本達(dá)成目標(biāo)。如我們這次HP計劃，我們的目標(biāo)是招到好的人才來改變我們的終端，我的經(jīng)驗告訴我，常常最早設(shè)想的方案，往往在后來實施時路徑會改變，這次HP計劃果如其然。按最早設(shè)想的各種宣傳，網(wǎng)撒出去，只招到十幾二十個人才。后來，與人力資源部商量后，他們說有一個211大學(xué)的網(wǎng)，可以找到這些人，花點錢，便可以把信息發(fā)出去，找到這些人，結(jié)果在這個網(wǎng)上投了一點資源，便大獲成功。目標(biāo)應(yīng)盡力達(dá)成（有時也不得不改變），但路徑可以調(diào)節(jié)；做事一定要有嚴(yán)謹(jǐn)周密的計劃，但又不是死的計劃！6.計劃與不囿于計劃第五十一頁，共58頁。

越聰明的人，越借重別人的智慧。我經(jīng)常說，為什么我能取得一些成功？因為我大多數(shù)的決策都能達(dá)到80、90多分，也有60、70多分的，極少數(shù)也有低于60分的，但這些低于60分的決策，在跟相關(guān)的精英討論后，就被別人pass掉了，大部分60、70多分的也給pass或改造了，所以變成大部分決策都有80、90多分，很少數(shù)80分以下的，這就是重聚智的結(jié)果。因為，即使再聰明的人，也會有犯錯的時候。以前斯大林對毛澤東說“成功者不受譴責(zé)”，這句話是不對的，誰都有可能會犯錯。如果一個成功者認(rèn)為自己不會犯錯了，那他也就完了。歷史上這樣的教訓(xùn)實在太多！7.愈聰明者，愈重聚智。第五十二頁，共58頁。

只有不斷地反思，方能提升，提升的前提是認(rèn)錯。比如我抽煙，以我的定力，肯定可以戒掉，但我沒有戒，我還留戀這種快樂。因為我還沒有說服我自己（我只想以減少煙量減輕損害）。

所以一個人一定要明了自己的缺點錯誤，承認(rèn)自己的不足。比如我以前脾氣很燥，一年摔壞幾部電話，如果你