企業(yè)集團(tuán)管控模式研究之六十七：對(duì)集團(tuán)管控本質(zhì)認(rèn)識(shí)

2.華彩的管控核心模式與三分法有什么區(qū)別?優(yōu)勢(shì)在哪里？治理+控制+宏觀管理1.能動(dòng)型治理體系2.制度安排型控制3.超邊界宏觀管理界面母子公司之間集分權(quán)界面，或稱授權(quán)體系界面+制度+機(jī)制1.集分權(quán)界面2.相應(yīng)的制度與流程3.相應(yīng)的機(jī)制三分法華彩模式理論核心最關(guān)注的操作點(diǎn)華彩優(yōu)勢(shì)1.可操作的體系和工具2.與集團(tuán)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合3.豐富的個(gè)性化解決方案4.契合中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀5.凸現(xiàn)集團(tuán)管控所追求的本質(zhì)6.廣義控制視角。三分法把集團(tuán)母子公司之間分為財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型三種集分權(quán)狀態(tài)?；谀壳暗募謾?quán)設(shè)計(jì)看重當(dāng)下集分權(quán)問(wèn)題的解決基于未來(lái)的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式研究各個(gè)子公司的角色、配合、橫向運(yùn)作特點(diǎn)第一頁(yè)，共19頁(yè)。3.為什么華彩的管控體系是由多個(gè)管控子體系復(fù)合而成?治理+控制+宏觀管理2341組織、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源，治理，企業(yè)文化等職能管控子體系。運(yùn)作、研發(fā)、供應(yīng)鏈，制造，營(yíng)銷，品牌，競(jìng)爭(zhēng)力、聯(lián)盟等業(yè)務(wù)管控子體系。內(nèi)控，風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)，審計(jì)等輔助性管控子體系。集團(tuán)公司跨行業(yè)、跨地域、混合所有制、多法人的復(fù)雜系統(tǒng)特性，本質(zhì)上要求采取多層次、多維度的復(fù)合管控方式；管控的根本是控制行為?？刂茖?duì)象可分為黑箱、白箱和灰箱?？刂乒?jié)點(diǎn)可分為事前、事中和事后。第二頁(yè)，共19頁(yè)。4.為什么華彩要對(duì)管控子體系進(jìn)行分類?這三類子體系的主要區(qū)別在哪里？營(yíng)銷管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控風(fēng)險(xiǎn)管控資產(chǎn)管控投資管控采購(gòu)管控信息管控管理類管控子體系業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系必管或管（必管）無(wú)級(jí)變速審計(jì)管控管控進(jìn)化論共性化管理個(gè)性化管理制造管控研發(fā)管控管理成熟度基于外控環(huán)境管理第三頁(yè)，共19頁(yè)。7.管控體系的導(dǎo)入管理計(jì)劃

6.內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)

5.管控子體系深化設(shè)計(jì)

4.基于管控流程的集團(tuán)組織整合5.如何理解華彩的管控體系設(shè)計(jì)七步法?其內(nèi)在邏輯是什么？3.管控體系

框架設(shè)計(jì)2.集團(tuán)戰(zhàn)略梳理1.集團(tuán)診斷基于戰(zhàn)略、基于前瞻、基于根本目的、基于企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展的均衡的角度構(gòu)建管控體系。按照從基礎(chǔ)到上層的次序，搭建“治理+控制+宏觀管理”的三維度管控體系。根據(jù)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)和功能定位設(shè)計(jì)母子公司組織架構(gòu)。根據(jù)集團(tuán)各子公司的管理共性和個(gè)性、外部控制環(huán)境設(shè)計(jì)具體職能和業(yè)務(wù)等子體系。為管控奠定機(jī)制保障，分步實(shí)施。七步法的內(nèi)在邏輯管控體系必須充分體現(xiàn)承接戰(zhàn)略的功能，與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，并契合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，為客戶提供個(gè)性化解決方案。管控體系設(shè)計(jì)必須充分考慮高、中、低三個(gè)管控層次；組織體系要著眼于總部再造和管控界面劃分。對(duì)共性管理、個(gè)性管理、內(nèi)部控制機(jī)制、外部控制環(huán)境等分別設(shè)計(jì)。整體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施。對(duì)七步法的理解第四頁(yè)，共19頁(yè)。6.為什么要集團(tuán)管控？怎樣確立管控導(dǎo)向？為什么要集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)資本倍數(shù)放大實(shí)現(xiàn)多層次利潤(rùn)控制內(nèi)部組織成本規(guī)避外部交易成本利用整體戰(zhàn)、超限戰(zhàn)，進(jìn)行集團(tuán)化競(jìng)爭(zhēng)求取矢量合，消解內(nèi)耗和混亂程度實(shí)現(xiàn)貫徹出資人意志超大復(fù)雜系統(tǒng)運(yùn)作的必然需求俘獲小股東，控制非持股資產(chǎn)獲取制度資本復(fù)制和輸出效益強(qiáng)化正向自組織和反饋鏈價(jià)值管理轉(zhuǎn)型增長(zhǎng)能力與機(jī)制安全與風(fēng)控管控導(dǎo)向第五頁(yè)，共19頁(yè)。7.為什么要強(qiáng)調(diào)治理？一般有哪些治理模式？公司治理集團(tuán)管控業(yè)務(wù)體系管理體系利益體系權(quán)力體系1.合規(guī)型治理3.價(jià)值型治理2.進(jìn)取型治理三種基本模式第六頁(yè)，共19頁(yè)。8.控制的一般邏輯是什么？為什么母公司可以進(jìn)行子公司的制度安排？事前控制子公司董事會(huì)事后控制事中控制體內(nèi)控制制度安排流程優(yōu)化戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算審計(jì)紀(jì)檢監(jiān)察體外控制制度和流程設(shè)計(jì)第七頁(yè)，共19頁(yè)。9.為什么要進(jìn)行宏觀管理？宏觀管理有哪些主要手段？原因：手段：對(duì)治理和控制進(jìn)行補(bǔ)充。解決治理和控制不到位的問(wèn)題。對(duì)資源進(jìn)行調(diào)配，利用集團(tuán)的社會(huì)資源、信用、道德溢價(jià)等優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步提高集團(tuán)效益。通過(guò)制度輸出，對(duì)子公司的發(fā)展路徑進(jìn)行優(yōu)化。資源的配置和調(diào)度（資產(chǎn)重組）構(gòu)建資源平臺(tái)和內(nèi)部交易體系價(jià)值創(chuàng)造（注入政策、項(xiàng)目、資金、機(jī)遇、殼資源等）體系整合、推動(dòng)變革第八頁(yè)，共19頁(yè)。10.如何確定集團(tuán)的組織體系？在設(shè)計(jì)集團(tuán)組織體系時(shí)要把握哪些要點(diǎn)？行業(yè)環(huán)境信息技術(shù)集團(tuán)組織體系市場(chǎng)環(huán)境業(yè)務(wù)流程管控的需要戰(zhàn)略如何確定集團(tuán)的組織體系：設(shè)計(jì)要點(diǎn)：總部功能定位總部功能如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)治理、管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同聯(lián)結(jié)性流程和制度。總部與子公司的權(quán)責(zé)界面。第九頁(yè)，共19頁(yè)。11.集團(tuán)管控界面的核心是什么？有哪些重點(diǎn)？集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效獲取服務(wù)和專家支持資源調(diào)配與整合關(guān)鍵的公司活動(dòng)集團(tuán)功能定位子公司戰(zhàn)略定位第十頁(yè)，共19頁(yè)。12.為什么說(shuō)要改造母公司？如何改造母公司？總部再定位投融資中心決策中心監(jiān)督服務(wù)中心宏觀調(diào)控中心價(jià)值創(chuàng)造中心制度輸出中心母公司和子公司能力、業(yè)務(wù)與信息不對(duì)稱。母公司組織設(shè)計(jì)培養(yǎng)復(fù)合型管理人才核心人員職業(yè)生涯規(guī)劃等改變集團(tuán)總部工作方法固定時(shí)間固定內(nèi)容固定程序集體議事跨行業(yè)、跨地域無(wú)力管控中央服務(wù)差，不增值文職化控股化事前事后控制少空心化服務(wù)化第十一頁(yè)，共19頁(yè)。13.為什么華彩認(rèn)為管理類管控子體系是集團(tuán)必管？這體現(xiàn)出怎樣的管控思想？戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等，屬于全局性、方向性、共性化的關(guān)鍵管理活動(dòng)。發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)簡(jiǎn)化子公司的運(yùn)作提高集團(tuán)公司的控制能力體現(xiàn)如下思想：集團(tuán)公司必須發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同和統(tǒng)籌作用建設(shè)強(qiáng)勢(shì)總部管控模式的可復(fù)制、可移植性第十二頁(yè)，共19頁(yè)。14.為什么業(yè)務(wù)類管控子體系是或管？集團(tuán)管與不管取決于什么？原因考量因素多元化集團(tuán)中，業(yè)務(wù)類管理活動(dòng)一般具有個(gè)性化的特點(diǎn)，未必適合全部統(tǒng)一至總部管理。與子公司相比，母公司對(duì)業(yè)務(wù)類管理活動(dòng)的理解深度未必更具優(yōu)勢(shì)。子公司的戰(zhàn)略定位。與總部資源的共享程度。業(yè)務(wù)運(yùn)作的成熟與規(guī)范性。子公司的自我管理能力。第十三頁(yè)，共19頁(yè)。15.為什么輔助類管控子體系被稱為無(wú)級(jí)變速？這體現(xiàn)出怎樣的管理思考？子公司治理水平子公司運(yùn)作成熟度母公司管控力度輔助類管控子體系與公司治理水平、法律、文化等外控環(huán)境，地域、經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)類型和子公司運(yùn)作成熟度等密切相關(guān)，因此，需要根據(jù)各個(gè)相關(guān)因素適當(dāng)調(diào)節(jié)；第十四頁(yè)，共19頁(yè)。16.新并購(gòu)企業(yè)一般有哪些管控要點(diǎn)？為什么？移植集團(tuán)管理體系便于集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理管理體系（治理+控制+宏觀管理）的植入對(duì)原經(jīng)營(yíng)班子的適當(dāng)處理（如配股、上市、擔(dān)任名譽(yù)董事長(zhǎng)等）對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的運(yùn)作建立良好的控制體系。例如向并購(gòu)企業(yè)輸入成熟管理制度。抓兩頭，放中間。向新并購(gòu)企業(yè)注入制度資本，提升其軟實(shí)力。對(duì)原領(lǐng)導(dǎo)班子妥善的處理可保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作第十五頁(yè)，共19頁(yè)。17.如何對(duì)全資和控股公司進(jìn)行管控？母公司對(duì)全資和控股子公司管控重點(diǎn)

15432事前、事后控制，事中適度參與促進(jìn)和強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè)，強(qiáng)化成本、費(fèi)用、合同、設(shè)備等支出性科目的基礎(chǔ)管理強(qiáng)化資產(chǎn)回報(bào)管理資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理資產(chǎn)的變現(xiàn)性第十六頁(yè)，共19頁(yè)。18.對(duì)參股公司是否需要管控？如何進(jìn)行管控？更好的用較少資本撬動(dòng)更多的社會(huì)資本如何進(jìn)行管控：1、強(qiáng)化治理2、通過(guò)資源、產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等實(shí)施控制。3、通過(guò)專家意見影響股東。4、協(xié)同與大股東或可以操控公司股東的利益。5、通過(guò)上下游產(chǎn)業(yè)同盟實(shí)施控制。第十七頁(yè)，共19頁(yè)。19.管控機(jī)制的基礎(chǔ)是什么？管控機(jī)制之間有怎樣的關(guān)系？母公司對(duì)子公司治理結(jié)構(gòu)充分的設(shè)計(jì)和控制事前控制事中參與事后審核母公司總體平臺(tái)建設(shè)管控機(jī)制包括：1.計(jì)劃預(yù)算體系、2.投融資管理體系、3.業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、

4.管理報(bào)告系統(tǒng)、5.戰(zhàn)略績(jī)效管理、6.推模管理

全局角度的宏觀掌控第十八頁(yè)，共19頁(yè)。20.為什么說(shuō)集團(tuán)