《管理學(xué)》課程教案

《管理學(xué)》課程教案課程進(jìn)度計(jì)劃表章次內(nèi)容講授實(shí)踐一管理活動與管理理論6學(xué)時(shí)二管理道德與企業(yè)社會責(zé)任3學(xué)時(shí)三信息與信息化管理4學(xué)時(shí)四決策與決策方法6學(xué)時(shí)五計(jì)劃與計(jì)劃工作3學(xué)時(shí)六戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施4學(xué)時(shí)七組織設(shè)計(jì)4學(xué)時(shí)八人力資源管理2學(xué)時(shí)九組織變革與組織文化2學(xué)時(shí)十領(lǐng)導(dǎo)概論6學(xué)時(shí)十一激勵6學(xué)時(shí)十二溝通4學(xué)時(shí)十三控制與控制過程4學(xué)時(shí)十四控制方法4學(xué)時(shí)十五創(chuàng)新6學(xué)時(shí)總學(xué)時(shí)64學(xué)時(shí)第一章管理活動與管理理論主要教學(xué)目標(biāo)：通過該章節(jié)的學(xué)習(xí)，使學(xué)生：了解管理的定義，管理的七種職能，管理者所扮演的三大類角色，管理者所具備的三大技能；理解各種管理定義的聯(lián)系與區(qū)別，各種管理職能的具體含義及相互關(guān)系，管理的兩種屬性及區(qū)別；掌握學(xué)會對身邊的管理者能否勝任其工作指出判斷，學(xué)會對所熟悉的組織可能遇到的有些管理問題進(jìn)行分析并提出解決這些問題的合理思路。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個(gè)別發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：管理理論的發(fā)展、管理的職能、管理者的角色和技能要求。教學(xué)難點(diǎn)：管理的二重性、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。第一節(jié)管理活動及早期管理思想一、管理活動（一）管理的定義：管理是指通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。（二）管理的職能（三）管理者的角色與技能：1、管理者的角色；2、管理者的技能明茨伯格在《管理工作的本質(zhì)》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學(xué)從舞臺術(shù)語中借用過來的。角色就是屬于一定職責(zé)或者地位的一套有條理的行為?！备鶕?jù)他自己和別人的研究成果，得出結(jié)論說，經(jīng)理們并沒有按照人們通常認(rèn)為的那樣按照職能來工作，而是進(jìn)行別的很多的工作。明茨伯格將經(jīng)理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關(guān)系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。人際關(guān)系角色1.掛名首腦角色這是經(jīng)理所擔(dān)任的最基本的角色。由于經(jīng)理是正式的權(quán)威，是一個(gè)組織的象征，因此要履行這方面的職責(zé)。作為組織的首腦，每位管理者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等等。很多職責(zé)有時(shí)可能是日常事務(wù)，然而，它們對組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被忽視。2.領(lǐng)導(dǎo)者角色由于管理者是一個(gè)企業(yè)的正式領(lǐng)導(dǎo)，要對該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點(diǎn)上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些行動有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，管理者通常負(fù)責(zé)雇傭和培訓(xùn)職員，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行激勵或者引導(dǎo)，以某種方式使他們的個(gè)人需求與組織目的達(dá)到和諧。在領(lǐng)導(dǎo)者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權(quán)力賦予了管理者強(qiáng)大的潛在影響力。3.聯(lián)絡(luò)者角色這指的是經(jīng)理同他所領(lǐng)導(dǎo)的組織以外的無數(shù)個(gè)人或團(tuán)體維持關(guān)系的重要網(wǎng)絡(luò)。通過對每種管理工作的研究發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時(shí)間與花在自己下屬身上的時(shí)間一樣多。這樣的聯(lián)絡(luò)通常都是通過參加外部的各種會議，參加各種公共活動和社會事業(yè)來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)際上，聯(lián)絡(luò)角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的——它是非正式的、私人的，但卻是有效的。信息方面的角色1.監(jiān)控者角色作為監(jiān)控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢問聯(lián)系人和下屬，通過各種內(nèi)部事務(wù)、外部事情和分析報(bào)告等主動收集信息。擔(dān)任監(jiān)控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當(dāng)然也有一些董事會的意見或者是社會機(jī)構(gòu)的質(zhì)問等。2.信息傳播者角色組織內(nèi)部可能會需要這些通過管理者的外部個(gè)人聯(lián)系收集到的信息。管理者必須分享并分配信息，要把外部信息傳遞到企業(yè)內(nèi)部，把內(nèi)部信息傳給更多的人知道。當(dāng)下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時(shí)，管理者有時(shí)會分別向他們傳遞信息。3.發(fā)言人角色這個(gè)角色是面向組織的外部的。管理者把一些信息發(fā)送給組織之外的人。而且，經(jīng)理作為組織的權(quán)威，要求對外傳遞關(guān)于本組織的計(jì)劃、政策和成果信息，使得那些對企業(yè)有重大影響的人能夠了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。例如，首席執(zhí)行官可能要花大量時(shí)間與有影響力的人周旋，要就財(cái)務(wù)狀況向董事會和股東報(bào)告，還要履行組織的社會責(zé)任等等。決策方面的角色1.企業(yè)家角色企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權(quán)范圍之內(nèi)充當(dāng)本組織變革的發(fā)起者和設(shè)計(jì)者。管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化，要善于尋找和發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會。而作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)好主意時(shí)，總裁要么決定一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，直接監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個(gè)雇員。這就是開始決策的階段。2.危機(jī)處理者角色企業(yè)家角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示管理者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個(gè)主要客戶的破產(chǎn)或某個(gè)供應(yīng)商違背了合同等變化。在危機(jī)的處理中，時(shí)機(jī)是非常重要的。而且這種危機(jī)很少在例行的信息流程中被發(fā)覺，大多是一些突發(fā)的緊急事件。實(shí)際上，每位管理者必須花大量時(shí)間對付突發(fā)事件。沒有組織能夠事先考慮到每個(gè)偶發(fā)事件。3.資源分配者管理者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配責(zé)任，他分配的最重要的資源也許就是他的時(shí)間。更重要的是，經(jīng)理的時(shí)間安排決定著他的組織利益，并把組織的優(yōu)先順序付之實(shí)施。接近管理者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式，分配下屬的工作。在這個(gè)角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準(zhǔn)，這能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。4.談判者組織要不停地進(jìn)行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經(jīng)理帶領(lǐng)進(jìn)行。對在各個(gè)層次進(jìn)行的管理工作研究顯示，管理者花了相當(dāng)多的時(shí)間用于談判。一方面，因?yàn)榻?jīng)理的參加能夠增加談判的可靠性，另一方面因?yàn)榻?jīng)理有足夠的權(quán)力來支配各種資源并迅速做出決定。談判是管理者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分。管理者需要三種基本的技能：即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能（technicalskills)是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識，諸如工程、計(jì)算機(jī)科學(xué)、財(cái)務(wù)、會計(jì)或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的，因?yàn)樗麄冎苯犹幚韱T工所從事的工作。人際技能（humanskills)是指具有良好人際技能的管理者能夠使員工對企業(yè)充滿熱情和信心，這些技能對于各個(gè)層次的管理者都是必備的。概念技能（conceptualskills），是指管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看作一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想像組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。二、早期管理思想（一）中國早期管理思想分為宏觀管理的治國學(xué)和微觀管理的治生學(xué)。順“道”；重人；人和；守信；利器；求實(shí)；對策；節(jié)儉；法制（二）外國早期管理思想1、關(guān)于管理的職能：①關(guān)于管理人員的職能②人事管理(羅伯特?歐文)③關(guān)于組織職能2、關(guān)于管理人員所具備的素質(zhì)3、關(guān)于動作和工時(shí)研究：亞當(dāng)?斯密關(guān)于“制針廠”的例子4、關(guān)于專業(yè)化和勞動分工：亞當(dāng)?斯密和查爾斯?巴貝奇第二節(jié)管理理論的形成與發(fā)展一、管理學(xué)理論的萌芽（一）有關(guān)管理職能、原則方面的論述（二)有關(guān)具體的管理技術(shù)和方法方面的論述二、古典管理理論（一）泰羅的科學(xué)管理理論1.科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。2.為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備第一流的工人。3.要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。4.實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。5.工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”。6.把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。7.實(shí)行職能工長制。8.在管理控制上實(shí)行例外原則。（二)法約爾的一般管理理論1.法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計(jì)等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項(xiàng)職能。進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即：管理是普遍的一種單獨(dú)活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過程。2.提出管理的五大職能法約爾將管理活動分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員間的工作。3.法約爾提出了一般管理的14項(xiàng)原則:即勞動分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；人員報(bào)酬；集中；等級制度；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)隊(duì)精神。（三）韋伯的理想的行政組織體系理論韋伯的行政組織理論的核心內(nèi)容有：1．權(quán)力的基礎(chǔ)行政組織理論的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的“法定的”制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)力實(shí)行管理。韋伯指出，組織管理過程中依賴的基本權(quán)力將由個(gè)人轉(zhuǎn)向“法理”，以理性的、正式規(guī)定的制度規(guī)范為權(quán)力中心實(shí)施管理。2．行政組織的特征韋伯所提出的行政組織理論具有以下特征：（1）勞動分工。（2）權(quán)威等級。（3）正式的甄選（4）正式的規(guī)則和法規(guī)（5）服從制度規(guī)定（6）管理者與所有者分離。三、新古典管理理論（一）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)1924～1932年，以哈佛大學(xué)教授G.E.梅奧為首的一批學(xué)者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)的總稱。1924年11月，霍桑工廠內(nèi)的研究者在本廠的繼電器車間開展了廠房照明條件與生產(chǎn)效率關(guān)系的實(shí)驗(yàn)研究。研究者預(yù)先設(shè)想，在一定范圍內(nèi)，生產(chǎn)效率會隨照明強(qiáng)度的增加而增加，但實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，不論增加或減少照明強(qiáng)度都可以提高效率（有兩個(gè)女工甚至在照明降低到與月光差不多時(shí)仍能維持生產(chǎn)的高效率）。隨后，研究者又試驗(yàn)不同的工資報(bào)酬、福利條件、工作與休息的時(shí)間比率等對生產(chǎn)效率的影響，也沒有發(fā)現(xiàn)預(yù)期的效果。1927年梅奧等人應(yīng)邀參與這項(xiàng)工作。從1927～1932年,他們以“繼電器裝配組”和“云母片剝離組”女工為被試，通過改變或控制一系列福利條件重復(fù)了照明實(shí)驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在不同福利條件下，工人始終保持了高產(chǎn)量。研究者從這一事實(shí)中意識到，工人參與試驗(yàn)的自豪感極大地激發(fā)了其工作熱情，促使小組成員滋生出一種高昂的團(tuán)體精神。這說明職工的士氣和群體內(nèi)的社會心理氣氛是影響生產(chǎn)效率的更有效的因素。在此基礎(chǔ)上，梅奧等在1928～1932年中，又對廠內(nèi)2100名職工進(jìn)行了采訪,開展了一次涉及面很廣的關(guān)于士氣問題的研究。起初,他們按事先設(shè)計(jì)的提綱提問,以了解職工對工作、工資、監(jiān)督等方面的意見，但收效不大。后來的訪談改由職工自由抒發(fā)意見。由于采訪過程既滿足了職工的尊重需要，又為其提供了發(fā)泄不滿情緒和提合理化建議的機(jī)會，結(jié)果職工士氣高漲，產(chǎn)量大幅度上升。為了探索群體內(nèi)人際關(guān)系與生產(chǎn)效率之間的聯(lián)系，研究者在1931～1932年間進(jìn)行了對群體的觀察研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，正式群體內(nèi)存在著非正式群體，這種非正式群體內(nèi)既有無形的壓力和自然形成的默契，也有自然的領(lǐng)導(dǎo)人，它約束著每個(gè)成員的行為。實(shí)驗(yàn)的四個(gè)階段一、照明實(shí)驗(yàn)。時(shí)間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時(shí)關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點(diǎn)，認(rèn)為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度增大時(shí)，實(shí)驗(yàn)組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度減弱時(shí)，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實(shí)在看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實(shí)驗(yàn)工作接管下來，繼續(xù)進(jìn)行。二、福利實(shí)驗(yàn)。時(shí)間是從1927年4月至1929年6月。實(shí)驗(yàn)?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。實(shí)驗(yàn)開始時(shí)6名參加實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。三、訪談實(shí)驗(yàn)研究者在工廠中開始了訪談計(jì)劃。此計(jì)劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談計(jì)劃在進(jìn)行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點(diǎn)，及時(shí)把訪談計(jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從三十分鐘延長到1-1.5個(gè)小時(shí)，多聽少說，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。訪談計(jì)劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計(jì)劃的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。四、群體實(shí)驗(yàn)。梅奧等人在這個(gè)試驗(yàn)中是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作。對這個(gè)班組實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。實(shí)驗(yàn)者原來設(shè)想，實(shí)行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報(bào)酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個(gè)工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗(yàn)表明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時(shí)，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。實(shí)驗(yàn)結(jié)論1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系；2、提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；3、關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。（二)巴納德的組織理論四、現(xiàn)代管理理論（一）管理程序?qū)W派代表人物：創(chuàng)始人是享利?法約爾前期代表人物有厄威克、古利克后期代表人物有孔茨、奧唐奈主要觀點(diǎn)：無論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。（二)行為科學(xué)學(xué)派（三）決策理論學(xué)派代表人物：赫伯特?西蒙、代表作《管理決策新科學(xué)》主要思想：管理就是決策（四）系統(tǒng)管理理論學(xué)派代表人物：最早是巴納德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的方法》。主要思想：（1）組織是一個(gè)開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，由目標(biāo)和價(jià)值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個(gè)分系統(tǒng)組成。（2）以整個(gè)組織系統(tǒng)為研究管理的出發(fā)點(diǎn)，綜合運(yùn)用各個(gè)學(xué)派的知識，研究一切主要分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。（五）權(quán)變管理理論主要觀點(diǎn)：（1）組織管理沒有絕對正確的方法（2）采用哪一種管理方法要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定（3）每個(gè)學(xué)派的理論和方法都是可取的（六）管理科學(xué)學(xué)派二戰(zhàn)中調(diào)動軍隊(duì)、設(shè)備和發(fā)戰(zhàn)后用于企業(yè)管理展?jié)撏Х矫娴募夹g(shù)決策問題主張：運(yùn)用數(shù)學(xué)符號和公式進(jìn)行計(jì)劃決策和解決管理中的問題。補(bǔ)充學(xué)習(xí)：管理理論新發(fā)展一、企業(yè)戰(zhàn)略(一)發(fā)展過程出現(xiàn)盛行時(shí)期戰(zhàn)略管理時(shí)期(20世紀(jì)60年代)(20世紀(jì)70年代)(20世紀(jì)80年代)(二)戰(zhàn)略管理的定義和內(nèi)容經(jīng)營條件一種或幾種有經(jīng)營宗旨外部環(huán)境效的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)及控制(三)企業(yè)戰(zhàn)略的分類二、企業(yè)文化美國：理論發(fā)源地艱苦奮斗的精神力量日本自然條日本：實(shí)踐成功地價(jià)值觀：忠孝、智慧件的劣勢企業(yè)文化：是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。企業(yè)文化企業(yè)精神：核心層，呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價(jià)值觀等。組的組成制度文化：中間層，聯(lián)系企業(yè)精神和物質(zhì)文化。物質(zhì)文化：外圍層，呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的廠容廠貌等。企業(yè)文化的功能導(dǎo)向作用(思想和行為)凝聚作用(員工)約束和輻射作用(員工行為)三、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：1、系統(tǒng)思考：系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體2、超越自我：從整合全局的整體利益出發(fā)3、改變心智模式：分析問題利用已有的心智模式完善自己的反思自己的心智模式不客觀心智模式探詢他人的心智模式改變心智模式4、建立共同愿景：愿景指對未來的愿望、景象和意象。5、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：這是為了發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系。四、企業(yè)再造(業(yè)務(wù)流程重組BRP)1993年邁克爾·海默和杰姆斯·錢皮合著《企業(yè)再造工程》，闡述了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)決勝于市場競爭中的決定作用，提出了應(yīng)對市場的新方法——企業(yè)流程再造。目的：增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得顧客。方法：最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。教學(xué)后記教學(xué)后記第二章管理道德與企業(yè)社會責(zé)任主要教學(xué)目標(biāo)：通過該章節(jié)的學(xué)習(xí)，使學(xué)生：教學(xué)要求：了解道德與社會責(zé)任的定義，道德觀的種類，社會責(zé)任觀的種類，對特定組織——企業(yè)來說，其社會責(zé)任的具體體現(xiàn)；理解每種道德觀的內(nèi)容與區(qū)別，影響管理者道德素質(zhì)的因素，提高員工道德素質(zhì)的途徑，中外社會責(zé)任觀的內(nèi)容與區(qū)別，贊成和反對企業(yè)承擔(dān)的各種理由，企業(yè)社會責(zé)任與長期經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系；掌握學(xué)會判斷民主管理行為是否合乎道德規(guī)范，學(xué)會判斷某個(gè)企業(yè)是否承擔(dān)了必要的社會責(zé)任，學(xué)會幫助那些處于道德困境的組織怎樣走出這種困境。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個(gè)別發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：每種道德觀的內(nèi)容與區(qū)別，影響管理者道德素質(zhì)的因素。教學(xué)難點(diǎn)：提高員工道德素質(zhì)的途徑。第一節(jié)幾種相關(guān)的道德觀一、道德概述（一）道德的定義（二）四種道德觀：1、道德的功利觀；2、道德的權(quán)利觀；3、公平理論道德觀；4、綜合社會契約理論觀1.道德的功利觀這種道德觀對效率和生產(chǎn)率有促進(jìn)作用，并符合利潤最大化的目標(biāo)，但它會造成資源配置的扭曲，尤其是在那些受決策影響的人沒有參與決策的情況下，同時(shí)，它也會導(dǎo)致一些利益相關(guān)者stakeholders）的權(quán)利受到忽視。2.道德的權(quán)利觀這種道德觀積極的一面是它保護(hù)了個(gè)人的自由和隱私。但它也有消極的一面（主要是針對組織而言），即接受這種觀點(diǎn)的管理者把對個(gè)人權(quán)利的保護(hù)看得比工作的完成更加重要，從而在組織中會產(chǎn)生對生產(chǎn)率和效率有不利影響的工作氛圍。3.公平理論道德觀這種道德觀有利于保護(hù)那些未被充分代表的或缺乏權(quán)力的利益相關(guān)者的利益，但不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識和創(chuàng)新精神。4.綜合社會契約理論觀這種商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考察各行業(yè)和各公司中的現(xiàn)有道德準(zhǔn)則，以決定什么是對的、什么是錯的。二、影響管理者道德素質(zhì)的因素（一）道德發(fā)展階段（二）個(gè)人特征（三）結(jié)構(gòu)變量（四）組織文化（五）問題強(qiáng)度第二節(jié)改善企業(yè)道德與企業(yè)社會責(zé)任一、提高員工道德素質(zhì)的途徑（一）挑選高道德素質(zhì)的員工（二）建立道德準(zhǔn)則決策規(guī)則（三）在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（四）設(shè)定工作目標(biāo)（五）對員工進(jìn)行道德教育（六）對績效進(jìn)行全面評價(jià)（七）進(jìn)行獨(dú)立的社會審計(jì)（八）提供正式的保護(hù)機(jī)制二、社會責(zé)任概述（一）社會責(zé)任的定義（二）種社會責(zé)任觀：1、古典觀（或純經(jīng)濟(jì)觀）；2、社會經(jīng)濟(jì)觀（三）贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由贊成企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由主要有：滿足公眾期望；增加長期利潤；承擔(dān)道德義務(wù)；塑造良好的公眾形象；創(chuàng)造良好的環(huán)境；阻止政府的進(jìn)一步管制；責(zé)任和權(quán)力相稱；符合股東利益；擁有資源和預(yù)防勝于治療。反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由主要有：違反利潤最大化原則；沖淡目標(biāo)；不能補(bǔ)償成本；權(quán)力過大；缺乏技能；缺乏責(zé)任和缺乏廣泛的公眾支持。（四）社會責(zé)任與經(jīng)營業(yè)績（五）社會責(zé)任的具體體現(xiàn)：1、企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任；2、企業(yè)對員工的責(zé)任；3、企業(yè)對顧客的責(zé)任；4、企業(yè)對競爭對手的責(zé)任；5、企業(yè)對投資者的責(zé)任；6、企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任教學(xué)后記第三章信息與信息化管理主要教學(xué)目標(biāo)：通過該章節(jié)的學(xué)習(xí)，使學(xué)生：了解信息的定義，信息與數(shù)據(jù)的區(qū)別與聯(lián)系，有用信息的特征，為了獲取信息管理者可以借助的各種信息技術(shù)；理解信息獲取的成本——收益分析，有用信息的各個(gè)特征的具體含義，信息系統(tǒng)的組成要素之間的相互關(guān)系，開發(fā)信息系統(tǒng)的五個(gè)步驟，系統(tǒng)開發(fā)生命周期的含義；掌握：學(xué)會利用信息系統(tǒng)和其他信息技術(shù)來收集、處理、儲存和傳遞信息，進(jìn)而輔助組織各個(gè)層次的管理工作。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個(gè)別發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：有用信息的特征。教學(xué)難點(diǎn)：信息系統(tǒng)的組成要素之間的相互關(guān)系；利用信息系統(tǒng)和其他信息技術(shù)來收集、處理、儲存和傳遞信息。第一節(jié)信息與信息系統(tǒng)一、信息概述（一）信息的定義（二）對信息的評估（三）有用信息的特征：1、高質(zhì)量；2、及時(shí)；3、完全二、信息系統(tǒng)（一）信息系統(tǒng)的要素（二）信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟：1、調(diào)查；2、系統(tǒng)分析；3、系統(tǒng)設(shè)計(jì)；4、系統(tǒng)實(shí)施；5、系統(tǒng)維護(hù)（三）以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用：1、電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)控制；2、管理信息系統(tǒng)和功能控制；3、決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計(jì)劃第二節(jié)信息化管理一、MRP（一）MRPMRP是一種以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的編制生產(chǎn)與實(shí)行控制的系統(tǒng)，它不僅是一種新的計(jì)劃管理方法，而且也是一種新的組織生產(chǎn)方式。MRP的出現(xiàn)和發(fā)展，引起了生產(chǎn)管理理論和實(shí)踐的變革。MRP是根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，規(guī)定必須完成各項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間，編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，對外計(jì)劃各種零部件的采購時(shí)間與數(shù)量，對內(nèi)確定生產(chǎn)部門應(yīng)進(jìn)行加工生產(chǎn)的時(shí)間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按計(jì)劃完成時(shí)，MRP系統(tǒng)可以對采購和生產(chǎn)進(jìn)度的時(shí)間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項(xiàng)作業(yè)的優(yōu)先順序符合實(shí)際情況。（二)MRPII制造資源計(jì)劃MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）是以生產(chǎn)計(jì)劃為中心，把與物料管理有關(guān)的產(chǎn)、供、銷、財(cái)各個(gè)環(huán)節(jié)的活動有機(jī)地聯(lián)系起來，形成一個(gè)整體，進(jìn)行協(xié)調(diào)，使它們在生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大的作用。其最終的目標(biāo)是使生產(chǎn)保持連續(xù)均衡，最大限度地降低庫存與資金的消耗，減少浪費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。從物料需求計(jì)劃MRP發(fā)展到制造資源計(jì)劃MRPⅡ，是對生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的本質(zhì)認(rèn)識不斷深入的結(jié)果，體現(xiàn)了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)與管理思想的不斷融合，因此MRP發(fā)展為MRPⅡ是一個(gè)必然的過程。二、ERP企業(yè)資源計(jì)劃ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是從制造資源計(jì)劃MRPⅡ發(fā)展而來的新一代集成化企業(yè)資源管理系統(tǒng)，它擴(kuò)展了MRPⅡ功能。ERP對MRPⅡ的擴(kuò)展正在朝三個(gè)方向延伸：橫向的擴(kuò)展――功能范圍的增加，從供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商管理到下游的客戶關(guān)系管理；縱向的擴(kuò)展――從低層的數(shù)據(jù)處理（手工自動化）到高層管理決策支持（職能化管理）；行業(yè)的擴(kuò)展――從傳統(tǒng)的以制造業(yè)為主到面向所有的行業(yè)。隨著企業(yè)管理模式的發(fā)展，特別企業(yè)過程重組的應(yīng)用，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的遞階組織向網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化發(fā)展，ERP將會出現(xiàn)更多的功能：1.支持實(shí)時(shí)、智能化管理；2.支持供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作；3.支持企業(yè)知識管理；4.支持電子商務(wù)和在線工作流管理；5.支持動態(tài)企業(yè)建模。教學(xué)后記教學(xué)后記第四章決策與決策方法主要教學(xué)目標(biāo)：通過該章節(jié)的學(xué)習(xí)，使學(xué)生：了解決策的定義、原則與依據(jù)，按各種不同標(biāo)準(zhǔn)對決策所進(jìn)行的分類，決策過程通常所包含的幾個(gè)步驟，常用的決策方法；理解滿意原則和最優(yōu)原則的區(qū)別，有關(guān)決策的各種理論及每種理論的主要內(nèi)容與基本特征，決策過程每個(gè)步驟所要注意的問題及其解決辦法，各種決策方法的基本思想與優(yōu)缺點(diǎn)；掌握學(xué)會按照決策過程的步驟進(jìn)行決策，學(xué)會用所學(xué)的各種決策方法對一些簡單的決策問題做出決策。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個(gè)別發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：決策理論、常用的決策方法。教學(xué)難點(diǎn)：常用的決策方法。第一節(jié)決策理論一、決策的定義、原則與依據(jù)（一）決策的定義觀點(diǎn)分析：“從兩個(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)的過程”；“組織或個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式的選擇和調(diào)整過程”。本教材的決策概念：管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。含義：（1）決策主體是管理者（2）決策的本質(zhì)是過程（包含7個(gè)步驟）（3）決策的目的：解決問題，利用機(jī)會（二）決策的原則1.經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則就是研究經(jīng)濟(jì)決策所花的代價(jià)和取得收益的關(guān)系，研究投入與產(chǎn)出的關(guān)系。決策者必須以經(jīng)濟(jì)效益為中心，并且要把經(jīng)濟(jì)效益同社會效益結(jié)合起來，以較小的勞動消耗和物資消耗取得最大的成果。如果一項(xiàng)決策所花的代價(jià)大于所得，那么這項(xiàng)決策是不科學(xué)的。2.可行性原則可行性原則的基本要求是以辯證唯物主義為指導(dǎo)思想，運(yùn)用自然科學(xué)和社會科學(xué)的手段，尋找能達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)的一切方案，并分析這些方案的利弊，以便最后抉擇?？尚行苑治鍪强尚行栽瓌t的外在表現(xiàn)，是決策活動的重要環(huán)節(jié)。只有經(jīng)過可行性分析論證后選定的決策方案，才是有較大的把握實(shí)現(xiàn)的方案。3.科學(xué)性原則科學(xué)性原則是一系列決策原則的綜合體現(xiàn)。現(xiàn)代化大生產(chǎn)和現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)，特別是信息論、系統(tǒng)論、控制論的興起，為決策從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)創(chuàng)造了條件，領(lǐng)導(dǎo)者的決策活動產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。決策科學(xué)性的基本要求是：1)決策思想科學(xué)化；2)決策體制科學(xué)化；3)決策程序科學(xué)化；4)決策方法科學(xué)化?？茖W(xué)性原則的這幾個(gè)方面是互相聯(lián)系，不可分割、缺一不可的。只有樹立科學(xué)的決策思想，遵循科學(xué)的決策程序，運(yùn)用科學(xué)的決策方法，建立科學(xué)的決策體制，整個(gè)決策才可能是科學(xué)的；否則，就不能稱為科學(xué)決策。4.民主性原則民主性原則是指決策者要充分發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)，調(diào)動決策參與者、甚至包括決策執(zhí)行者的積極性和創(chuàng)造性，共同參與決策活動，并善于集中和依靠集體的智慧與力量進(jìn)行決策。5.整體性原則整體性原則也稱為系統(tǒng)性原則，它要求把決策對象視為一個(gè)整體或系統(tǒng)，以整體或系統(tǒng)目標(biāo)的優(yōu)化為準(zhǔn)繩，協(xié)調(diào)整體或系統(tǒng)中各部分或分系統(tǒng)的相互關(guān)系，使整體或系統(tǒng)完整和平衡。因此，在決策時(shí)，應(yīng)該將各個(gè)部分或小系統(tǒng)的特性放到整體或大系統(tǒng)中去權(quán)衡，以整體或系統(tǒng)的總目標(biāo)來協(xié)調(diào)各個(gè)部分或小系統(tǒng)的目標(biāo)。6.預(yù)測性原則預(yù)測是決策的前提和依據(jù)。預(yù)測是由過去和現(xiàn)在的已知，運(yùn)用各種知識和科學(xué)手段來推知未來的未知?？茖W(xué)決策，必須用科學(xué)的預(yù)見來克服沒有科學(xué)根據(jù)的主觀臆測，防止盲目決策。決策的正確與否，取決于對未來后果判斷的正確程度，不知道行動后果如何，常常造成決策失誤。所以決策必須遵循預(yù)測性原則。（三）決策的依據(jù)二、決策的類型（1）決策影響的時(shí)間：例：（長期決策）例：日常營銷、資源配置、物資采購、貯備等都是短期決策。（2）決策的重要性（3）決策主體：（4）決策起點(diǎn)：初始決策是基于環(huán)境的認(rèn)識；跟蹤決策是基于環(huán)境的變化。（5）程序化決策和非程序化決策程序化決策解決例行問題；非程序化決策解決例外問題。（6）確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，方案的選擇取決于各個(gè)方案的結(jié)果的比較。風(fēng)險(xiǎn)型決策（隨機(jī)決策）：自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，便能知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。三、決策的理論（一）古典決策理論20世紀(jì)50年代以前，基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益（從經(jīng)濟(jì)的角度）。主要內(nèi)容觀點(diǎn)：（1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。（2）決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。問題討論：古典決策理論對指導(dǎo)實(shí)際決策活動的局限性？（二）行為決策理論西蒙為代表人物《管理決策新科學(xué)》主要觀點(diǎn)：（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。三個(gè)階段：情報(bào)收集——擬定方案——選擇方案（2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時(shí)間及可利用資源的限制等。（3）風(fēng)險(xiǎn)型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能會帶來可觀的收益。（4）重視決策者的作用以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強(qiáng)迫命令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔(dān)責(zé)任。（三）當(dāng)代決策理論主要觀點(diǎn)：（1）決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。（2）決策過程：分析內(nèi)外環(huán)境，識別機(jī)會——確定目標(biāo)——擬定可行方案——評估備選方案——作業(yè)決定——選擇實(shí)施戰(zhàn)略——檢查、監(jiān)督評估（3）廣泛應(yīng)用教學(xué)、系統(tǒng)論、計(jì)算機(jī)行為科學(xué)的有關(guān)理論。問題討論：決策過程中如何克服理性限制？第二節(jié)決策過程與方法一、決策的過程（一）識別機(jī)會或診斷問題要注重考慮組織中人的行為以及信息的準(zhǔn)確與時(shí)效。尋找問題的方法：例外原則法；偏差記錄法；組織診斷法。（二）識別目標(biāo)（三）擬訂備選方案擬定備選方案中注重以下方面：舉例說明：“霍布森選擇”不可行性及我國企業(yè)的單方面決策。修改補(bǔ)充修改補(bǔ)充組織任務(wù)分析環(huán)境組織目標(biāo)改進(jìn)設(shè)想初步方案可行方案（四）評估備選方案評估備選方案應(yīng)注意：（五）做出決定決策者要想做出一個(gè)好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實(shí)，確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。（六）選擇實(shí)施戰(zhàn)略（七）監(jiān)督和評估職能部門對各層次、各崗位的方案執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并將信息反饋給決策者；決策者根據(jù)反饋信息對偏差部分及時(shí)采取有效措施；對目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的應(yīng)重新確定目標(biāo)，擬訂可行方案，并進(jìn)行評估、選擇和實(shí)施。二、決策的方法（一）集體決策方法：頭腦風(fēng)暴法；名義小組技術(shù)；德爾菲法1、興腦風(fēng)暴法：（暢談會法）將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。原則：①獨(dú)立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見②意見建議越多越好，不受限制③對別人的意見不作任何評價(jià)④可以補(bǔ)充和完善已有的意見2、德爾菲法請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。注意：①選擇好專家②決定適當(dāng)?shù)膶＜医M（10~50人）③擬定好意見征詢表（二）有關(guān)活動方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法；政策指導(dǎo)矩陣（三）有關(guān)活動方案的決策方法：確定型決策方法；風(fēng)險(xiǎn)型決策方法；不確定型決策方法1、確定型決策方法：線性規(guī)劃方法：用于解決兩類問題：①資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。②任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。注意：通過例題分析學(xué)習(xí)線性規(guī)劃方法，結(jié)合教材例題理解掌握。盈虧平衡分析法（量本利分析法）：研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。盈虧平衡點(diǎn)表示方法：①以產(chǎn)量Q0表示：PQ0=F+VQ0，②以銷售收入S0表示：S0=PQ0=F/（1-VP）③以生產(chǎn)能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100%Q*表示設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力④以達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力時(shí)的單價(jià)P0表示：P0Q*=F+VQ*，P0=V+（F/Q*）2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法①期望值發(fā)法計(jì)算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。②決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。例：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資40萬無。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案，選建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。試選擇方案。解：計(jì)算方案點(diǎn)的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230萬元E4E4>E5E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。3、不確定型決策方法在對決策問題的未來不能確定的情況下，通過對決策問題的變化的各種因素分析，估計(jì)有幾種可能發(fā)生的自然狀態(tài)，計(jì)算其損益值，按一定的原則進(jìn)行選擇的方法。三個(gè)準(zhǔn)則：樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔準(zhǔn)則。①樂觀準(zhǔn)則：大中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應(yīng)的方案即為合理方案。②悲觀準(zhǔn)則：小中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。③后悔值準(zhǔn)則：大中取小法，計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應(yīng)的方案為合理方案。后悔值：機(jī)會損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采限最好的行動方案，失去了取得最大收益的機(jī)會而造成的損失。后悔值：該自然狀態(tài)下最大損益值一相應(yīng)損益值，例：某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如表所示：試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。例，某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。損益表（萬元）狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4解：①樂觀準(zhǔn)則：（大中取大） ②悲觀準(zhǔn)則：（大中取小）③計(jì)算后悔值狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差6460案例分析失敗的營銷決策A廠是我國北方一家生產(chǎn)電工產(chǎn)品的大型企業(yè)，也是“一五”期間我國156個(gè)重點(diǎn)工程項(xiàng)目之一，一直列在全國500家最大工業(yè)企業(yè)和500家利稅大戶之中。1990年初，企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一直居同行業(yè)之首，生產(chǎn)的產(chǎn)品是名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品主要用在電力、鐵路、礦山系統(tǒng)和大型基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目中。但就是這樣一個(gè)企業(yè)，目前經(jīng)營卻陷入困境，明虧潛虧達(dá)7億元，到了資不抵債的邊緣。一、 病急亂投醫(yī)——遍地設(shè)點(diǎn)1990年代以前，A廠產(chǎn)品由國家計(jì)劃訂貨量每年就有3億~4億元。國家物資部門根據(jù)訂貨以計(jì)劃價(jià)格向其供料，在當(dāng)時(shí)，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無法與之匹配的。1990年代以后，隨著我國的經(jīng)濟(jì)體制逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，市場全面開放，A廠面臨著嚴(yán)峻的形勢。為了適應(yīng)新的形勢，廠領(lǐng)導(dǎo)采取了很多措施。其中之一就是專門成立了銷售總公司，統(tǒng)一銷售A廠的產(chǎn)品。但由于觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷售公司的工作遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場競爭的需要。這時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)受相鄰一個(gè)廠家實(shí)行“全員銷售”經(jīng)驗(yàn)的啟發(fā)，也搞起了全員銷售，除銷售總公司的直屬門點(diǎn)外，又陸續(xù)辦了大批銷售門點(diǎn)。這些銷售門點(diǎn)有四種類型：一是廠里投資在各中心城市辦的銷售處或公司；二是各分廠、車間辦的集體性質(zhì)的銷售門點(diǎn)，解決部分富余人員就業(yè)問題，廠里給予優(yōu)惠條件；三是本廠職工合伙或個(gè)人辦的銷售門點(diǎn)，人員停薪留職或業(yè)余時(shí)間銷售；四是各地其他單位或個(gè)人掛A廠的牌子辦的門點(diǎn)，每年向A廠交管理費(fèi)。這些銷售公司和門點(diǎn)銷售形式各異，或是廠里下達(dá)任務(wù)，或是承包，或是代銷，還有的做中間人牽線。一般是先交一部分定金，由廠里按出廠價(jià)供貨，貨售完后，貨款返回廠里，高出出廠價(jià)部分（費(fèi)用加利潤）歸個(gè)人或單位。二、 徹底失去控制經(jīng)過幾年的運(yùn)營，A廠的銷售門點(diǎn)幾乎失去控制，總廠、分廠、各部門、三產(chǎn)、個(gè)人和其他單位在各地辦的大大小小的門點(diǎn)近1000個(gè)，具體到底多少誰也說不清，這些銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題：1、銷售門點(diǎn)普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來，到1998年底，賬面反映有162戶門點(diǎn)欠A廠貨款共達(dá)1.5億元。2、廠里投資的銷售公司有的大量占用貨款挪做他用。其中本廠所屬的南方一家銷售公司，1992年至1998年，銷售A廠產(chǎn)品4億元，其中1.6億元貨款沒有直接返回廠里，而是無償?shù)卣加眠@筆貨款與他人共同投資興辦了一個(gè)股份公司，還打時(shí)間差，不間斷地用貨款做流動資金，發(fā)展起了一個(gè)3億多元凈資產(chǎn)的企業(yè)。3、由于推銷組織沒有統(tǒng)一規(guī)劃，分散重復(fù)設(shè)置，出現(xiàn)各銷售門點(diǎn)爭奪市場，破壞了統(tǒng)一的價(jià)格體系，使客戶有機(jī)可乘，壓低產(chǎn)品價(jià)格。4、本廠職工、或三產(chǎn)辦的門點(diǎn)公開賴賬，有錢不還。5、外單位和個(gè)人以A廠名義辦的門點(diǎn)，拿到貨款后，人走點(diǎn)空，無處追尋。有的根本不賣A廠的貨，而賣其他廠家的貨。廠領(lǐng)導(dǎo)針對這種情況，曾絞盡腦汁想了一些對策。比如，簡單地要求客戶先交款后提貨，但這樣做又趕走了一些大的客戶；再有，讓中間商直接帶客戶到廠里簽合同，返給一定的利，結(jié)果有些有推銷手段和固定客房的點(diǎn)感到利少而不愿做。兩種方法都影響了產(chǎn)品的銷售。更致命的是，有些門點(diǎn)已控制了A廠的部分銷售渠道，使A廠處于想清理這些門點(diǎn)又不能清理的境地。三、 難咽的苦果由于A廠銷售環(huán)節(jié)管理出現(xiàn)的問題，使A廠的整個(gè)營銷活動受到了嚴(yán)懲的影響。1、滯留在中間環(huán)節(jié)的貨環(huán)不能及時(shí)收回，使A廠流動資金原本不足的狀況更加嚴(yán)重，不得不增加貸款。1990年中期是銀行利率較高時(shí)期，貸款的增加使A廠財(cái)務(wù)費(fèi)用激增，加劇了營銷活動的困難。2、由于財(cái)務(wù)費(fèi)用和原材料價(jià)格上升以及其他原因，A廠的產(chǎn)品成本在同待業(yè)中處于較高水平，失去了市場競爭優(yōu)勢，又使困境中的A廠雪上加霜。3、由于許多銷售門點(diǎn)以A廠名義注冊或掛靠A廠，當(dāng)這些門點(diǎn)發(fā)生民事糾紛后，由A廠承擔(dān)連帶責(zé)任，又造成一部分損失。四、亡羊補(bǔ)牢說教訓(xùn)A廠的這種推銷策略，從理論上和別人的實(shí)踐上都無可非議，問題是這種策略是否適應(yīng)A廠的產(chǎn)品，是否存在所有情況下都適用于這種策略，更主要的是如何控制這些銷售中間環(huán)節(jié)。首先，A廠的產(chǎn)品不適應(yīng)“全員銷售”的方式。全員銷售、辦連鎖點(diǎn)、大量依靠中間商等銷售方式一般適用于用途廣泛的工業(yè)產(chǎn)品、大眾日用品或食品等，它的消費(fèi)者范圍廣、數(shù)量多、廠家沒有力量完全直接同消費(fèi)者見面。A廠的產(chǎn)品用戶主要是電網(wǎng)系統(tǒng)、基建項(xiàng)目、通訊系統(tǒng)等，產(chǎn)品用戶比大眾日用品用戶范圍窄得多，因而恰恰應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)和銷售渠道層次。其次，對銷售中間環(huán)節(jié)的控制不力。既然已經(jīng)采用“全員銷售”的方式，就必須加強(qiáng)管理和控制，A廠是只建六點(diǎn)，卻疏于管理：（1）門點(diǎn)建立缺乏計(jì)劃性，廠內(nèi)各個(gè)層次、各類人員都辦，不看他們上否有辦點(diǎn)的能力、實(shí)力和必要性，是否能推銷A廠的產(chǎn)品，是否是為了推銷A廠的產(chǎn)品。對于外地、外單位要求辦門點(diǎn)，同樣沒有審查其能力和資信情況，沒有分析市場需求情況來統(tǒng)一銷售計(jì)劃，建立銷售中間環(huán)節(jié)。（2）對門點(diǎn)缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，不能及時(shí)、定期地對本廠所屬單位和人員的門點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查，了解銷售情況和貨款回收情況，及時(shí)清欠貨款；對外單位的門點(diǎn)沒有采取有效的控制措施，防止他們拖欠貨款。再次，法律意識淡薄。A廠只顧大辦門點(diǎn)推銷產(chǎn)品，卻忽視了同這些門點(diǎn)簽訂責(zé)任條款，廠內(nèi)各單位自己辦的門點(diǎn)和職工辦的門點(diǎn)都掛A廠的牌子，為了注冊，都由A廠向工商登記部門作出資證明，特別是外單位門點(diǎn)掛A廠牌子的每年只要交1萬元管理費(fèi)就行了。結(jié)果，當(dāng)這些部門同第三方發(fā)生民事糾紛時(shí)，第三方起訴到法院，法院從工商注冊文件中認(rèn)定A廠是投資主體，所以法院以A廠為訴訟主體或由A廠承擔(dān)連帶責(zé)任，這是A廠所始料不及的，另外，對于拖欠貨款的單位和本人，A廠也沒有意識到用訴訟的方式解決問題。問題討論：1、詳細(xì)分析A廠營銷管理失敗的原因。2、如果你是該廠廠長，你在營銷管理決策過程中應(yīng)如何去做？案例說明：1、本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對決策概念、決策過程、決策方法等決策理論的學(xué)習(xí)。2、本案例作為決策案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對決策理論的認(rèn)識和運(yùn)用。教學(xué)后記教學(xué)后記第五章計(jì)劃與計(jì)劃工作主要教學(xué)目標(biāo)：通過該章節(jié)的學(xué)習(xí)，使學(xué)生：了解計(jì)劃的概念，計(jì)劃的構(gòu)成要素，計(jì)劃的性質(zhì)，計(jì)劃的分類標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃編制過程；理解計(jì)劃與決策的邏輯關(guān)系，長期計(jì)劃與短期計(jì)劃、各種職能計(jì)劃、戰(zhàn)略新計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃之間的關(guān)系，孔茨的計(jì)劃層級體系，計(jì)劃編制過程的內(nèi)在邏輯；掌握能應(yīng)用所學(xué)的內(nèi)容編寫日常生活、學(xué)習(xí)計(jì)劃，甚至編寫班級工作計(jì)劃。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個(gè)別發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：孔茨的計(jì)劃層級體系、計(jì)劃與決策的邏輯關(guān)系。教學(xué)難點(diǎn)：計(jì)劃的編制步驟。第一節(jié)計(jì)劃及計(jì)劃工作的原理一、計(jì)劃的概念及其性質(zhì)（一）計(jì)劃的概念哈羅德?孔茨說過：“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！庇?jì)劃工作給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確道路，給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)。盡管我們所處的現(xiàn)實(shí)與預(yù)期的目標(biāo)有天壤之別，計(jì)劃工作能幫助我們實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。因此，我們可以將計(jì)劃定義為：管理者確定目標(biāo)、預(yù)測未來、制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動方針的過程。它是組織各個(gè)層次管理人員工作效率的根本保證。計(jì)劃職能就是使人們知道他們被希望去實(shí)現(xiàn)的是什么，這樣組織整體的努力才有效。1、計(jì)劃工作的概念2、計(jì)劃工作的內(nèi)容：“5W+H”（二）計(jì)劃與決策計(jì)劃與決策是何關(guān)系?兩者中誰的內(nèi)容更為寬泛，或者說哪一個(gè)概念是被另一個(gè)包容的?管理理論研究中對這個(gè)問題有著不同的認(rèn)識。有人認(rèn)為，計(jì)劃這個(gè)概念較為寬泛，是一個(gè)包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程中某一階段的工作內(nèi)容。而以西蒙為代表的決策理論學(xué)派則強(qiáng)調(diào)，管理就是決策，決策是包括情報(bào)活動、設(shè)計(jì)活動、抉擇活動和審查活動等一系列活動的過程。因此，決策不僅包括了計(jì)劃，而且包容了整個(gè)管理，甚至就是管理本身。我們認(rèn)為，決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。說它們是相互區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作需要解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。任何組織，在任何時(shí)期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種為社會所需要的活動。在從事這項(xiàng)活動之前，組織當(dāng)然必須首先對活動的方向和方式進(jìn)行選擇。計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。但計(jì)劃與決策又是相互聯(lián)系的，這是因?yàn)椋?、決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實(shí)施提供了組織保證。2、在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。3、決策制定過程中，不論是對內(nèi)部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時(shí)關(guān)于各方案執(zhí)行效果或要求的評價(jià)，實(shí)際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實(shí)施計(jì)劃。反過來，計(jì)劃的編制過程，既是決策的組織落實(shí)過程，也是決策的更為詳細(xì)的檢查和修訂的過程。無法落實(shí)的決策，或者說決策選擇的某些任務(wù)無法安排，必然導(dǎo)致決策一定程度的調(diào)整。（三）計(jì)劃的性質(zhì)在管理學(xué)的結(jié)構(gòu)體系中，計(jì)劃工作具有承上啟下的作用。一方面，計(jì)劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動的實(shí)施提供了組織實(shí)施保證；另一方面，計(jì)劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)。因此，我們可以從以下四個(gè)方面來考察計(jì)劃的性質(zhì)：1、計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)（目的性）任何組織任何時(shí)候都必須具有生存的價(jià)值、存在的使命。決策活動為組織確立了存在的使命和目標(biāo)并且進(jìn)行了實(shí)現(xiàn)方式的選擇。計(jì)劃工作是對決策工作在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步的展開和細(xì)化。也就是說，計(jì)劃工作既要把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動方式分解為不同時(shí)間段的目標(biāo)及其行動安排又要把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動方式分解為組織內(nèi)不同層次、不同部門、不同成員的目標(biāo)及其行動安排。一個(gè)組織能夠生存，首要的一點(diǎn)就是通過有意識的合作來完成群體的目標(biāo)，這是管理的基本特征，計(jì)劃工作是最明確反映管理基本特征的主要職能活動。因此，組織的各種計(jì)劃及其各項(xiàng)計(jì)劃工作都必須有助于完成組織的目標(biāo)。2、計(jì)劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)（首位性）如果說決策工作確立了組織生存的使命和目標(biāo)，描繪了組織的未來，那么計(jì)劃工作就是一座橋梁，它給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確道路，給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)。未來的不確定性和環(huán)境的變化使管理工作變得困難和復(fù)雜，要時(shí)刻保持正確的行動方向，就必須明確自己行動的目標(biāo)。這不僅要求組織的一般成員了解組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動安排，而且更要求組織的主要領(lǐng)導(dǎo)人員明確組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動路徑。計(jì)劃工作的目的就是使所有的行動保持同一方向，促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃對組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)工作的影響表現(xiàn)在，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)某一特定的目標(biāo)，可能要在局部或整體上改變組織的結(jié)構(gòu)，比如設(shè)立新的職能部門或改變原有的職權(quán)關(guān)系，這就需要在人員配備方面考慮委任新的部門主管，調(diào)整和充實(shí)關(guān)鍵部門的人員以及培訓(xùn)員工等等。而組織結(jié)構(gòu)和員工構(gòu)成的變化，必然會影響到領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵方式。計(jì)劃工作和控制工作更是不可分割的。計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)，為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榭刂凭褪羌m正偏離計(jì)劃的偏差，以保證活動按既定方向進(jìn)行，顯然未經(jīng)計(jì)劃的活動是無法控制的，沒有計(jì)劃指導(dǎo)的控制是無意義的。另外，要有效地行使控制職能，就要根據(jù)情況的變化擬定新的計(jì)劃或不斷修改原有計(jì)劃，而這又將成為下一步控制工作的基礎(chǔ)。計(jì)劃工作與控制工作這種相輔相成、連續(xù)不斷的關(guān)系，通常被稱為計(jì)劃—控制—計(jì)劃循環(huán)。3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性雖然計(jì)劃工作的特點(diǎn)和范圍隨著各級管理者的層次、職權(quán)不同而不同，計(jì)劃工作是每位管理者無法回避的職能工作。所有管理人員，從最高管理人員到第一線的基層管理人員都要定計(jì)劃，做計(jì)劃工作。計(jì)劃工作是全體管理人員的一項(xiàng)職能。高層管理者不可能也沒有必要對自己組織內(nèi)的一切活動做出確切的說明，他的任務(wù)應(yīng)該是負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，而那些具體的計(jì)劃由下級完成。當(dāng)然，計(jì)劃工作的普遍性中蘊(yùn)含著一定的秩序。這種秩序隨著不同組織的性質(zhì)不同而有所不同。最主要的秩序表現(xiàn)為計(jì)劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。在高級管理人員計(jì)劃組織的總方向時(shí)，各級管理人員必須隨后據(jù)此擬定各自的計(jì)劃，從而保證實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。另外，實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)不可能僅通過某一類型活動就可以完成（比如僅銷售活動），而需要多種多樣的活動相互協(xié)作和相互補(bǔ)充才可以完成。在高級管理層計(jì)劃組織的總方向時(shí)，各層級的管理人員必須隨后制定相互協(xié)作的計(jì)劃。4、計(jì)劃工作要追求效率（效率性）可以用計(jì)劃對組織的目標(biāo)的貢獻(xiàn)來衡量一個(gè)計(jì)劃的效率。貢獻(xiàn)是指扣除制定和實(shí)施這個(gè)計(jì)劃所需要的費(fèi)用和其他因素后，能得到的剩余。在計(jì)劃所要完成的目標(biāo)確定的情況下，同樣可以用制定和實(shí)施計(jì)劃的成本及其他連帶成本，如計(jì)劃實(shí)施帶來的損失、計(jì)劃執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)等來衡量效率。如果計(jì)劃能得到最大的剩余，或者如果計(jì)劃按合理的代價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計(jì)劃是有效率的。特別要注意的是，在衡量代價(jià)時(shí)，不僅要用時(shí)間、金錢或者生產(chǎn)等來衡量，而且還要衡量個(gè)人和集體的滿意程度。計(jì)劃工作強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)、強(qiáng)調(diào)節(jié)約，其重大安排都經(jīng)過經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的可行性分析，可以使付出的代價(jià)盡可能合算。5、創(chuàng)造性。計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決定的。因而它是一個(gè)創(chuàng)造性的管理過程。它是對管理活動的設(shè)計(jì)，這一點(diǎn)類似于一項(xiàng)產(chǎn)品或一項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)。正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計(jì)劃也依賴于創(chuàng)新。二、計(jì)劃的類型計(jì)劃是將決策實(shí)施所需完成的任務(wù)進(jìn)行時(shí)間和空間上的分解，以便具體落實(shí)到組織中的不同部門和個(gè)人。因此，計(jì)劃的分類可以依據(jù)時(shí)間和空間兩個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，還可以根據(jù)計(jì)劃的明確程度和計(jì)劃的程序化程度對其進(jìn)行分類。把計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是管理活動中常見的。表5—1列出按不同方法分類的計(jì)劃類型。分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長短長期計(jì)劃短期計(jì)劃職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃綜合性程度（涉及時(shí)間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃表5—1計(jì)劃的類型值得指出的是，這些分類方法所劃分出的計(jì)劃類型很難截然獨(dú)立。比如，長期與短期就不存在定量的數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，程序化程度更難用某一個(gè)統(tǒng)一的定量標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分其高低。另外，雖然理論研究將計(jì)劃按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，但現(xiàn)實(shí)中的計(jì)劃往往是綜合的，比如，長期財(cái)務(wù)計(jì)劃與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃、指導(dǎo)性人事計(jì)劃與具體性人事計(jì)劃等。計(jì)劃工作必須追求時(shí)間與空間、明確性、程序化程度等方面的平衡。（一）長期計(jì)劃和短期計(jì)劃管理人員采用長期、中期和短期來描述計(jì)劃。長期計(jì)劃描述了組織在較長時(shí)期，通常為5年以上的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個(gè)部門在較長時(shí)期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計(jì)劃具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的時(shí)期階段，特別是最近的時(shí)段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達(dá)到何種要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。（二）業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃從職能空間分類，可以將計(jì)劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人事計(jì)劃。組織是通過從事一定業(yè)務(wù)活動立身于社會的，業(yè)務(wù)計(jì)劃是組織的主要計(jì)劃。我們通常用“人、財(cái)、物，產(chǎn)、供、銷”六個(gè)字來描述一個(gè)企業(yè)所需的要素和企業(yè)的主要活動。業(yè)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，財(cái)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“財(cái)”，人事計(jì)劃的內(nèi)容涉及“人”。作為經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等內(nèi)容。財(cái)務(wù)計(jì)劃與人事計(jì)劃是為業(yè)務(wù)計(jì)劃服務(wù)的，也是圍繞著業(yè)務(wù)計(jì)劃而展開的。財(cái)務(wù)計(jì)劃研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，人事計(jì)劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證。（三）戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃根據(jù)涉及時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時(shí)期，通常為5年以上，設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略性計(jì)劃顯著的特點(diǎn)是長期性與整體性。（四）具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。具體性計(jì)劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。相對于指導(dǎo)性計(jì)劃而言，具體性計(jì)劃雖然更易于執(zhí)行、考核及控制，但是缺少靈活性，它要求的明確性和可預(yù)見性條件往往很難滿足。（五）程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如定貨、材料的出入庫等。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時(shí)，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應(yīng)的計(jì)劃是程序性計(jì)劃。另一類活動是非例行活動，不重復(fù)出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問題或在過去尚未發(fā)生過，或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，或因?yàn)槠涫种匾栌脗€(gè)別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應(yīng)的計(jì)劃是非程序性計(jì)劃。（六）計(jì)劃的層次體系上面我們根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)來劃分計(jì)劃的類型。由上文討論可知，一個(gè)計(jì)劃包含組織將來行動的目標(biāo)和方式。計(jì)劃與未來有關(guān)，是面向未來的，而不是過去的總結(jié)，也不是現(xiàn)狀的描述，計(jì)劃與行動有關(guān)，是面向行動的，而不是空泛的議論，也不是學(xué)術(shù)的見解。面向未來和面向行動是計(jì)劃的兩大顯著特征。認(rèn)識這一點(diǎn)，我們能夠理解計(jì)劃是多種多樣的。哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計(jì)劃分為一種層次體系（見圖5-2計(jì)劃的層次體系）下面簡要分析各種形式的計(jì)劃。1、目的或使命它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。各種有組織的活動，如果要使它有意義的話，至少應(yīng)該有自己的目的或使命。比如，大學(xué)的使命是教書育人和科學(xué)研究，研究院所的使命是科學(xué)研究，醫(yī)院的使命是治病救人，法院的使命是解釋和執(zhí)行法律，企業(yè)的目的是生產(chǎn)和分配商品和服務(wù)。抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)劃：最簡單形式的計(jì)劃方案：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃具體預(yù)算圖5—2計(jì)劃的層次體系2、目標(biāo)組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。組織的使命支配著組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)，而且組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力的。雖然教書育人和科學(xué)研究是一所大學(xué)的使命，但一所大學(xué)在完成自己使命時(shí)會進(jìn)一步具體化不同時(shí)期的目標(biāo)和各院系的目標(biāo)，比如最近3年培養(yǎng)多少人才，發(fā)表多少論文等。3、戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)一個(gè)組織期望自己成為什么樣的組織。戰(zhàn)略并不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標(biāo)，這是無數(shù)主要的和次要的支持性計(jì)劃的任務(wù)。4、政策政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。比如，主管人員處理某問題的習(xí)慣方式往往會被下屬作為處理該類問題的模式，這也許是一種含蓄的、潛在的政策。政策能幫助事先決定問題處理方法，一方面減少對某些例行事件處理的成本，另一方面把其他計(jì)劃統(tǒng)一起來了。政策支持了分權(quán)，同時(shí)也支持上級主管對該項(xiàng)分權(quán)的控制。政策允許對某些事情有酌情處理的自由，一方面我們切不可把政策當(dāng)規(guī)則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的范圍內(nèi)。自由處理的權(quán)限大小取決于政策自身及主管人員的管理藝術(shù)。5、程序程序是制訂處理未來活動的一種必需方法的計(jì)劃。它詳細(xì)列出必須完成某類活動的切實(shí)方式，并按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行排列。它與戰(zhàn)略不同，它是行動的指南，而非思想指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權(quán)力。出于理論研究的考慮，我們可以把政策與程序區(qū)分開來，但在實(shí)踐工作中，程序往往表現(xiàn)為組織的政策。比如，一家制造業(yè)企業(yè)的處理訂單程序、財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)給客戶信用的程序、會計(jì)部門記載往來業(yè)務(wù)的程序等，都表現(xiàn)為企業(yè)的政策。組織中每個(gè)部門都有程序，并且在基層，程序更加具體化、數(shù)量更多。6、規(guī)則規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細(xì)、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質(zhì)是一種管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計(jì)劃。規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則指導(dǎo)行動但不說明時(shí)間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。比如，“禁止吸煙”是一條規(guī)則，但和程序沒有任何聯(lián)系；而一個(gè)規(guī)定為顧客服務(wù)的程序可能表現(xiàn)為一些規(guī)則，如在接到顧客需要服務(wù)的信息后30分鐘內(nèi)必須給予答復(fù)。規(guī)則也不同于政策。政策的目的是指導(dǎo)行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動的作用，但是在運(yùn)用規(guī)則時(shí)，執(zhí)行人員沒有自行處理之權(quán)。必須注意的是，就其性質(zhì)而言，規(guī)則和程序均旨在約束思想；因此只有在不需要組織成員使用自行處理權(quán)時(shí)，才使用規(guī)則和程序。7、方案方案是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。一?xiàng)方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個(gè)主要方案可能需要很多支持計(jì)劃。在主要計(jì)劃進(jìn)行之前，必須把這些支持計(jì)劃制定出來，并付諸實(shí)施。所有這些計(jì)劃都必須加以協(xié)調(diào)和安排時(shí)間。8、預(yù)算預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，其本身可能也是一項(xiàng)規(guī)劃。辨析題：1、計(jì)劃關(guān)系到組織的發(fā)展大計(jì)，和中、基層管理者無關(guān)。分析：錯了。計(jì)劃涉及到目標(biāo)的制定，但這里的目標(biāo)不僅包括組織的整體目標(biāo)，也包括各部門、各崗位上的目標(biāo)。前者由高層主管來負(fù)責(zé)，后者則涉及組織各層管理者。沒有一個(gè)彼此銜接、相互支持的目標(biāo)體系，組織是不可能發(fā)展的。既然目標(biāo)要求各層管理人員參與制定，那么實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑也要有全體管理者乃至全體員工的共同參與。所以，計(jì)劃工作是全體管理人員的應(yīng)盡職責(zé)。2、計(jì)劃是計(jì)劃部門的事，和其他管理者人員無關(guān)。分析：錯了。每一個(gè)部門都應(yīng)有自己的合理的目標(biāo)和行動方案。通過計(jì)劃工作來明確這個(gè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的途徑是每一個(gè)部門的管理人員的職責(zé)。計(jì)劃部門的職能，通常只是負(fù)責(zé)組織的基本業(yè)務(wù)的安排，或者說主業(yè)計(jì)劃的安排，如學(xué)校的教學(xué)計(jì)劃、制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃、商業(yè)企業(yè)的營業(yè)計(jì)劃等。3、當(dāng)環(huán)境不斷變化時(shí)，計(jì)劃也要不斷調(diào)整，因此計(jì)劃的意義不大。分析：錯了。計(jì)劃工作的意義不僅在于其結(jié)果，計(jì)劃過程本身就富有許多積極的意義。如前所述，計(jì)劃活動將促使人們?nèi)ニ伎肌贤?，就組織的目標(biāo)和怎樣達(dá)到這個(gè)目標(biāo)形成共識，這本身就具有重大意義。4、計(jì)劃是一種約束，會降低組織的靈活性。分析：錯了。從未有人可以說，計(jì)劃一經(jīng)制定就不需要修改了。實(shí)際上，合理的計(jì)劃工作應(yīng)是一種滾動的過程。三、計(jì)劃工作的原理（一）限定因素原理所謂限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，如果它們發(fā)生變化，即使其他因素不變，也會影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。其含義正如木桶原理所表述的那樣：木桶所盛的水量，是由木桶壁上最短的那塊木板條決定。這就是說，管理者在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該盡量了解那些對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起主要限制作用的因素或戰(zhàn)略因素，才能有針對性地、有效地?cái)M定各種方案，計(jì)劃方案才可能趨于最優(yōu)。（二）許諾原理計(jì)劃應(yīng)是長期的、還是短期的？計(jì)劃期限的合理選擇應(yīng)該遵循承諾原理。長期計(jì)劃的編制并不是為了未來的決策，而是通過今天的決策對未來施加影響。這就是說，任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成各項(xiàng)工作所做出的承諾，承諾越多，計(jì)劃期限越長，實(shí)現(xiàn)承諾的可能性越小。這就是承諾原理。該原理要求合理地確定計(jì)劃期限，不能隨意縮短計(jì)劃期限，計(jì)劃承諾也不能過多致使計(jì)劃期限過長，如果主管人員實(shí)現(xiàn)承諾所需的時(shí)間比他可能正確預(yù)見的未來期限還要長，他的計(jì)劃就不會有足夠的靈活性適應(yīng)未來的變化，他應(yīng)減少承諾，縮短計(jì)劃期限。（三）靈活性原理確定計(jì)劃實(shí)施的預(yù)期環(huán)境靠的是預(yù)測，但未來情況有時(shí)是難以預(yù)測的。因此，計(jì)劃需要有靈活性，才有能力在出現(xiàn)意外時(shí)改變方向，不致于使組織遭受太大的損失。這就是計(jì)劃的靈活性原理。靈活性原理在計(jì)劃中非常重要，特別是承擔(dān)任務(wù)重、計(jì)劃期限長的情況，比如戰(zhàn)略計(jì)劃，它的作用更明顯。雖然，計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，出現(xiàn)意外事件時(shí)適應(yīng)能力越強(qiáng)，對組織的危害性越小，但靈活性是有一定限度的。比如，不能為保證計(jì)劃的靈活性而一味推遲決策的時(shí)間，未來總有些不確定的因素，當(dāng)斷不斷，則會坐失良機(jī)。（四）改變航道原理計(jì)劃是面向未來的，而未來情況隨時(shí)都可能發(fā)生變化，所制定的計(jì)劃顯然也不能一成不變，在保證計(jì)劃總目標(biāo)不變的情況下，隨時(shí)改變實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程（即航道），就是改變航道原理。應(yīng)該注意的是，該原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計(jì)劃本身具有適應(yīng)未來情況變化的能力。而改變航道原理是使計(jì)劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力，就像航海家一樣，隨時(shí)核對航線，一旦遇到障礙就繞道而行。案例：諸葛亮的“隆中策”’是我國最早、最大的成功計(jì)劃工作案例之一。隆中策的第—步是確定組織目標(biāo)：興漢室，圖中原，統(tǒng)一天下。隆中策的第二步是制定分步實(shí)施方案，即確定分步計(jì)劃的階段目標(biāo)：第一，先取荊州為家，形成“三分天下”之勢；第二，再取西川建立基業(yè)，壯大實(shí)力，以成鼎足之狀；第三，“待天下有變，命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川”，這樣，“大業(yè)可成，漢室可興矣”。隆中策的第三步是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指導(dǎo)方針：“北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和”。內(nèi)修政理，外結(jié)孫權(quán)，西和諸戎，南撫彝、越，等待良機(jī)。隆中策又進(jìn)一步對敵、我、友、天、地、人做了極為細(xì)致透徹的分析，論證了為什么應(yīng)當(dāng)有這樣的指導(dǎo)方針。試運(yùn)用計(jì)劃的相關(guān)知識對這一案例進(jìn)行分析。分析：諸葛亮所作之隆中策并非主觀臆斷，而是在調(diào)查研究和預(yù)測的基礎(chǔ)上，在于他準(zhǔn)確、及時(shí)、充分地掌握信息。諸葛亮的信息來源，一靠交友，二靠云游，這才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能畫出西川54州圖呢?諸葛亮的隆中策不正是一項(xiàng)完整的計(jì)劃工作嗎。三分天下之后，如果不是后來關(guān)羽交惡東吳，丟了荊州；如果不是劉備又在戰(zhàn)術(shù)上犯了錯誤，使鼎盛時(shí)期的蜀漢大傷元?dú)?；如果后主劉禪是明君，諸葛亮也不會功敗垂成。蜀漢之所以被晉滅掉，并非隆中決策之失，而是執(zhí)行計(jì)劃有誤。第二節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃一、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇服務(wù)的。用《孫子兵法》的語言，環(huán)境分析的內(nèi)容是“天、地、彼、己”和“顧客”(目標(biāo)市場)，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顧客”。孫子曰：“知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮?！?《孫子兵法·地形》)德魯克(PeterF．Drucker)曾指出，“企業(yè)的目的，只有一個(gè)定義說得通：創(chuàng)造顧客。”波特(MichaelE．Porter)認(rèn)為，“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值。”因此，企業(yè)競爭最終目的是：為給顧客創(chuàng)造價(jià)值而去創(chuàng)造和獲取顧客。就企業(yè)環(huán)境分析而言，“天”指外部一般環(huán)境，主要包括政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境；“地”指企業(yè)競爭所處的行業(yè)環(huán)境，主要包括行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群(strategicgroupswithinindustry)等；“彼”指企業(yè)競爭對手；“己”指企業(yè)自身?xiàng)l件；“顧客”指企業(yè)為之提供產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者。由于競爭的相對性，長與短、強(qiáng)與弱、虛與實(shí)都是相對的，因此“彼”與“己”研究必須相互比較而進(jìn)行，而單純研究“彼”或“己”是沒有意義的。“知天知地”認(rèn)識了企業(yè)所面臨的利與危、機(jī)遇與威脅，“知彼知己”了解了企業(yè)的長與短、實(shí)力與不足。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，與顧客相匹配。揚(yáng)長避短，趨利避害，必須能創(chuàng)造和獲取顧客。因此，戰(zhàn)略制定的原則是：揚(yáng)長避短、趨利避害和滿足顧客。一般環(huán)境天一般環(huán)境天知利危知利危行業(yè)環(huán)境地行業(yè)環(huán)境地?fù)P長避短趨利避害滿足顧客揚(yáng)長避短趨利避害滿足顧客競爭對手彼競爭對手彼識長短識長短企業(yè)自身己企業(yè)自身己顧客目標(biāo)市場顧客目標(biāo)市場圖5-3環(huán)境研究的內(nèi)容與目的a.外部一般環(huán)境外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)社會中各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為“天”。其大致可分歸納為政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等五個(gè)方面。1、政治環(huán)境包括一個(gè)國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時(shí)期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。2、社會文化環(huán)境包括一個(gè)國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行；價(jià)值觀念會