戰(zhàn)略過(guò)程-領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)則與藝術(shù)

戰(zhàn)略過(guò)程——領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)那么與藝術(shù)M弗雷德曼著石曉軍譯超越遠(yuǎn)景1999年，歐洲市場(chǎng)上無(wú)線移動(dòng)終端的前景似乎是一片艷陽(yáng)天。電訊公司，如英國(guó)電訊、萬(wàn)達(dá)豐、KBN以及他們的供給商諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信等都把他們的未來(lái)押在3G技術(shù)上。他們都認(rèn)為，在大家的共同努力下，隨著3G技術(shù)的成熟，只要一到兩年的時(shí)間就能使無(wú)線升級(jí)為高級(jí)無(wú)線移動(dòng)終端，此高級(jí)無(wú)線移動(dòng)終端能傳播視頻信息，并能實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地上網(wǎng)。在他們中間，電信公司花費(fèi)了高達(dá)1000億美元來(lái)購(gòu)置3G牌照，目的就是為了實(shí)現(xiàn)他們預(yù)期中的技術(shù)的跨越。很顯然，在這個(gè)案例中，他們竭盡全力地進(jìn)行了戰(zhàn)略思考，但現(xiàn)實(shí)是殘酷的。在我們寫(xiě)作本書(shū)的時(shí)候，3G技術(shù)離我們?nèi)匀缓苓h(yuǎn)。萬(wàn)達(dá)豐已經(jīng)宣布，在2001-2002年財(cái)政年度損失135億英鎊。由于他們錯(cuò)誤的假設(shè)，使他們的元?dú)庀拇M。所以這些公司呼吁政府給予他們一局部補(bǔ)償，因?yàn)榍捌谶@些費(fèi)用實(shí)在是太龐大了。一個(gè)全球性重型設(shè)備制造商的高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)真地研究了戰(zhàn)略形成過(guò)程，他們達(dá)成的一致認(rèn)識(shí)是：對(duì)清晰的遠(yuǎn)景的共同信念以及不折不扣地執(zhí)行。這個(gè)公司的總裁是美國(guó)北方人，對(duì)公司影響深遠(yuǎn)。他關(guān)于傳遞戰(zhàn)略信息的方案很簡(jiǎn)單，他灌制了錄像帶，并同時(shí)分發(fā)到全球各地的分支機(jī)構(gòu)教育員工，以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。但是，這些錄像帶大局部都沒(méi)有發(fā)揮出作用。其實(shí)這一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樵诤Ｍ獾墓蛦T中，只有很少的一局部人講英語(yǔ)。能夠明白總裁的美國(guó)式表情和含義的人就越發(fā)的少了。就這樣，對(duì)組織中每個(gè)員工來(lái)說(shuō)都是非常重要的戰(zhàn)略信息都消失于無(wú)影之中。難道是這些案例中的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)特別的粗心大意，或者是特別無(wú)能，不是。大局部的管理團(tuán)隊(duì)都很忠實(shí)，而且很勤勉，他們都有很好的戰(zhàn)略意圖，但是在案例中提到的這幾家公司的缺點(diǎn)是具有典型意義的，他們至少在戰(zhàn)略過(guò)程中的某一個(gè)步驟上出現(xiàn)了問(wèn)題，這些關(guān)鍵的方面包括：——根據(jù)事實(shí)的假設(shè)以及最可能的推理來(lái)形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；——在整個(gè)組織范圍中執(zhí)行、交流遠(yuǎn)景方案；——清晰地界定戰(zhàn)略上的每一個(gè)關(guān)鍵角色和過(guò)程，并使它們保持協(xié)調(diào)；——不斷地監(jiān)控、更新遠(yuǎn)景，以保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)、靈活性和一致性；在商業(yè)字典中，戰(zhàn)略是一個(gè)最常用，甚至被濫用了的詞。你很難找到兩個(gè)CEO、咨詢師或是學(xué)者會(huì)同時(shí)同意關(guān)于戰(zhàn)略的某個(gè)定義。就本書(shū)作者而言，戰(zhàn)略的制定就是指：一個(gè)選擇的框架，它確定一個(gè)組織的本質(zhì)和方向。面臨的這些選擇包括，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，不生產(chǎn)哪些產(chǎn)品；提供哪些效勞，不提供哪些效勞；效勞于哪些市場(chǎng)，不效勞于哪些市場(chǎng)；以及為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品，提供這些效勞，需要開(kāi)展哪些能力。一些所謂的戰(zhàn)略思想留給全球經(jīng)濟(jì)的只是一片嘈雜的喧鬧。先是狂熱，隨之而至的那么是冰冷的事實(shí)，就象浪潮、電子商務(wù)以及并購(gòu)熱。在過(guò)去的10年里，每個(gè)市場(chǎng)都被并購(gòu)的狂熱籠罩著。更多情況下，所謂的戰(zhàn)略思想沒(méi)落成應(yīng)付策略，隨大流、趕時(shí)髦等短期行為，目的是討好股東及分析評(píng)論家。盡管北美和歐洲地區(qū)近年來(lái)最長(zhǎng)的一次牛市掩蓋了無(wú)所作為的戰(zhàn)略帶來(lái)的后果，但是畢竟這個(gè)大牛市時(shí)代已經(jīng)成為歷史了，到了我們重新思考戰(zhàn)略的時(shí)候了。911襲擊事件震驚了全世界，它也迫使人們開(kāi)始反思過(guò)去的政治與經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的脆弱性。新的世紀(jì)籠罩在一片深深的不確定和飛速的變化的疑云之中。但是我們絕不是宿命論者，將不確定作為借口，放棄戰(zhàn)略思考，無(wú)所事事。我們反而更加堅(jiān)信，在這個(gè)時(shí)代中，理性的戰(zhàn)略思考是最有用武之地的！那些對(duì)戰(zhàn)略無(wú)望的人們總是埋怨外部的不確定及戰(zhàn)略本身，在這樣一種氣氛下，他們認(rèn)為制定公司戰(zhàn)略實(shí)在是不合時(shí)宜，甚至?xí)J(rèn)為對(duì)公司無(wú)所補(bǔ)益。我們這本書(shū)就是要幫助人們糾正這些錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。正是在現(xiàn)在這樣的時(shí)代中，公司比任何時(shí)候更需要合理的戰(zhàn)略，可以說(shuō)，在這樣的時(shí)代中，沒(méi)有合理戰(zhàn)略的公司將會(huì)是最先死掉的公司，最不堪一擊，而且最易受到攻擊的公司。同樣，那些盡管有著明確的前進(jìn)方向，但是執(zhí)行不動(dòng)的公司也是充滿危機(jī)的。戰(zhàn)略思想：藝術(shù)與規(guī)那么根據(jù)多年從事戰(zhàn)略規(guī)劃與研究的實(shí)踐，我們得出一條非常重要的經(jīng)驗(yàn)是：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)與規(guī)那么的結(jié)合。換句話，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)既要講求遵循一定的規(guī)那么，又不能過(guò)于呆板，還要講求藝術(shù)。在貫穿本書(shū)的所有章節(jié)中，在我們?cè)敿?xì)描述的戰(zhàn)略過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)中，到處可見(jiàn)這樣的例子，它們充分地說(shuō)明了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)既要講求規(guī)那么，也要講求藝術(shù)。我們說(shuō)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性，是指它是一個(gè)充滿創(chuàng)造性、不拘一格、開(kāi)通思路的過(guò)程。比方，在管理高層的評(píng)價(jià)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)想未來(lái)可能情景、確定決策標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)造戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化時(shí)，都需要我們開(kāi)通腦筋，創(chuàng)造性地給出答案，而沒(méi)有成法。在其它的一些活動(dòng)中，如戰(zhàn)略的溝通、強(qiáng)化戰(zhàn)略的實(shí)行等，同樣也需要我們發(fā)揮創(chuàng)造性。關(guān)于戰(zhàn)略思考中的創(chuàng)造性，我們所遇到的最顯著的例子時(shí)我們給Hallmark國(guó)際公司完成的一項(xiàng)工作。它是一家位于肯薩斯的磁卡公司，擁有分布于全球的分支機(jī)構(gòu)，規(guī)模到達(dá)5000億美元。在我們討論新的潛在市場(chǎng)及產(chǎn)品時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)中的一位成員提出了“移動(dòng)賀卡〞的新概念，這是對(duì)當(dāng)時(shí)所有致意、祝賀類(lèi)產(chǎn)品的一次革命性的創(chuàng)新，幾乎對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品的概念、內(nèi)容、傳遞等各個(gè)方面都具有明顯的創(chuàng)新意義。這個(gè)突破性的成果后來(lái)推動(dòng)了該公司在兩個(gè)市場(chǎng)上的首先開(kāi)拓，并成立了一個(gè)新的分公司CrownGreetingLtd.〔皇冠致意效勞〕。盡管我們強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新性，但是我們并不是說(shuō)在戰(zhàn)略思考時(shí)不需要理性的條理化的分析。正如后文中你所能感受到的那樣，在戰(zhàn)略思考中，這種思維與創(chuàng)造性同等重要。在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行的過(guò)程中，規(guī)那么都是最重要的根底。例如，對(duì)一個(gè)本身包含了數(shù)百個(gè)工程，同時(shí)又要以數(shù)千個(gè)小工程或子工程的完成作為前提的龐大方案，我們進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施時(shí)如果不運(yùn)用規(guī)那么，將會(huì)是十分困難的。同樣，在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中的其它一些困難也要求我們遵循一定的規(guī)那么，比方要保證決策過(guò)程的前后一致，保證整個(gè)組織對(duì)戰(zhàn)略決策的一致性；在有很多種可選方案時(shí)能抓住要害；保證持續(xù)的監(jiān)控、反響、檢查并促進(jìn)戰(zhàn)略的適時(shí)更新，以適應(yīng)實(shí)際運(yùn)作及財(cái)務(wù)狀況的變化。我們親眼目睹了很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中遵循規(guī)那么化的方法而獲得巨大成功，飽嘗豐收的果實(shí)。工黨：生存戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)如果不能很好地實(shí)行一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它也不會(huì)一夜之間就死掉。這是一個(gè)緩慢的過(guò)程，須到一定的時(shí)候才會(huì)凸顯出危機(jī)。但對(duì)1994年的英國(guó)工黨來(lái)說(shuō)，這個(gè)危機(jī)時(shí)刻已經(jīng)來(lái)臨，如果它不能在下次大選中勝出，即可能面臨存亡攸關(guān)。工黨已經(jīng)有15年沒(méi)能執(zhí)掌英國(guó)政權(quán)，在連續(xù)4次大選中被擊敗。如果在下一次大選中〔距當(dāng)時(shí)還有3年時(shí)間〕還是以失敗告終，那將可能意味著這個(gè)黨的壽終正寢！這樣的結(jié)局，它不僅意味著一個(gè)重要政治黨派的消亡，更重要的是還意味著全國(guó)勞工運(yùn)動(dòng)核心層的消亡，這簡(jiǎn)直是不可想象！新中選的工黨領(lǐng)袖托尼·布萊爾臨危受命。從總體上來(lái)分析，當(dāng)時(shí)的工黨人浮于事、管理混亂、入不敷出、士氣低落，而且在全國(guó)650個(gè)選區(qū)中的人望江河日下。在布萊爾之前的三任領(lǐng)導(dǎo)的努力下，這種狀況沒(méi)有發(fā)生根本性的變化，只是在一些邊邊角角的方向取得了一些不起眼的成績(jī)。最核心的問(wèn)題是該黨對(duì)自己的角色以及在全國(guó)勞工運(yùn)動(dòng)中的作用缺乏一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、清晰，而且前后一貫的遠(yuǎn)景。布萊爾認(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有一個(gè)根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，工黨在下次大選中的命運(yùn)注定還是失敗。這一點(diǎn)確實(shí)是千真萬(wàn)確。布萊爾給這個(gè)轉(zhuǎn)型起了一個(gè)名字叫“現(xiàn)代化〞〔modernization〕。這個(gè)詞在他看來(lái)寓意深遠(yuǎn)。就當(dāng)時(shí)的情況來(lái)說(shuō)，為了支持他的政治戰(zhàn)略，他最需要的是高效的、現(xiàn)代化的、具有號(hào)召力的、有序的、快速反響的、超活潑的全球性的大選組織。數(shù)日之后，布萊爾邀請(qǐng)湯姆·索亞出任工黨總書(shū)記，相當(dāng)于該黨的“首席執(zhí)行官〞。索亞的背景既與各大貿(mào)易聯(lián)盟組織有很深的淵源，同時(shí)又與工黨有著密切的關(guān)系。他與工黨的各關(guān)鍵方〔普通黨員、議會(huì)議員、全國(guó)組織〕有著直接的聯(lián)系，同時(shí)，有與勞工組織、合作社團(tuán)，以及其它國(guó)家的社會(huì)主義者及社會(huì)民主黨派有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，他確實(shí)是該職位的適宜人選。時(shí)至今日，當(dāng)索亞對(duì)作者回憶那段往事時(shí)，他認(rèn)為那時(shí)的一些戰(zhàn)略確實(shí)是開(kāi)了個(gè)好頭。根據(jù)他的回憶，他和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上在盡可能地運(yùn)用本書(shū)中所描述的5階段戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方法。他所要完成的任務(wù)——籌劃并實(shí)施一個(gè)政黨的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，其難度很大，絕不亞于一個(gè)數(shù)萬(wàn)億規(guī)模的跨國(guó)公司的戰(zhàn)略方案與實(shí)施。對(duì)工黨的總部，索亞必須認(rèn)真思考如何安排適當(dāng)?shù)娜藛T配備。當(dāng)時(shí)的情形不容樂(lè)觀。他在正式構(gòu)思戰(zhàn)略之前發(fā)現(xiàn)，對(duì)于機(jī)構(gòu)中原有的在位者，特別是一些效勞年限長(zhǎng)，身居高位者，常常難以形成戰(zhàn)略性的思考習(xí)慣，更加難以習(xí)慣團(tuán)隊(duì)的工作方式。已在位者中絕大多數(shù)不具備索亞所說(shuō)的“現(xiàn)代管理工具與技術(shù)〞，即使對(duì)最根本的工程管理與過(guò)程改良的常識(shí)也知之甚少。他們已在一個(gè)完全不同于上述要求的環(huán)境中生活得太久，當(dāng)面對(duì)新的局面時(shí)，適應(yīng)能力強(qiáng)的，會(huì)脫穎而出；而適應(yīng)能力不強(qiáng)的，只有逐漸退出。類(lèi)似的，對(duì)于新來(lái)者也存在著很多的問(wèn)題，他們作為新來(lái)者，很難整合到一個(gè)擁有自己固有文化和風(fēng)格的組織中，要么他們自己主動(dòng)拒絕這個(gè)政治機(jī)器；要么被這個(gè)政治機(jī)器拒絕。隨著時(shí)間的推移，留存者均已習(xí)慣于思考以前無(wú)法想象的問(wèn)題，放下了包袱，戰(zhàn)略判斷力得到提高，并能接受戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的巨大變化。同時(shí)他們也堅(jiān)信通過(guò)戰(zhàn)略改革，他們最終能夠贏得這場(chǎng)選舉。在戰(zhàn)略遠(yuǎn)景中，最核心的是弄清楚工黨的“客戶〞是誰(shuí)？盡管黨內(nèi)高層在直覺(jué)上知道這個(gè)問(wèn)題的答案，但他們從未明確地表述過(guò)這個(gè)問(wèn)題的答案；也從未說(shuō)明過(guò)不同客戶群體之間的相對(duì)重要性。工黨必須理解這些分散的客戶群體的各自不同的需求和期望，并客觀地評(píng)價(jià)自己能夠滿足這些需求和期望的能力?？蛻羧后w是多樣化的，它既包括黨內(nèi)成員、選出的代表〔包括參議院議員、地方負(fù)責(zé)人、歐洲議會(huì)的議員〕、議會(huì)席位候選人、國(guó)家執(zhí)行委員會(huì)、影子內(nèi)閣、利益相關(guān)的組織〔如貿(mào)易組織、合作社及游說(shuō)團(tuán)體〕、地方政治組織、志愿組織負(fù)責(zé)人以及新聞媒體。最重要的是，要把全體選民看成有他自己的需求與期望的“客戶〞！為這些客戶提供的效勞既復(fù)雜龐大，又形式多樣。它包括：信息、政策研究及建設(shè)、政治教育、為黨內(nèi)工人階層進(jìn)行的培訓(xùn)、公眾與媒體的關(guān)系、法律效勞、會(huì)議的組織以及選舉材料的制作與印刷。工黨的領(lǐng)導(dǎo)高層通過(guò)努力最終設(shè)想出了滿足這些要求的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并把它放在一組根本信念的框架之中，這些根本信念是指導(dǎo)黨的成員行為的根本準(zhǔn)那么。這個(gè)成果來(lái)之不易。黨內(nèi)的工作人員過(guò)去通常被認(rèn)為是“因愛(ài)好而工作的〞，所以常常要犧牲自己的很多利益，久而久之竟習(xí)以為常。由于他們習(xí)慣于一種秘而不宣的相互拉攏的文化，都難成為自然的團(tuán)隊(duì)成員，都各管各家門(mén)前雪。在這種情況下，即使對(duì)過(guò)去的失敗作了冷靜的思考，也很難設(shè)想出一個(gè)令眾人都充滿信心的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。為了改變這種情況，黨內(nèi)高層不遺余力地堅(jiān)持構(gòu)建一個(gè)清晰的戰(zhàn)略思想，并在全黨范圍內(nèi)溝通，讓大家理解戰(zhàn)略的重要性，哪些活動(dòng)是關(guān)鍵，使全黨的運(yùn)作朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力。通過(guò)充分的溝通，使得戰(zhàn)略意圖得到全體成員——從托尼·布萊爾到每個(gè)普通黨員的成認(rèn)并信任是至關(guān)重要的。作為這項(xiàng)工程的開(kāi)端，首先舉辦的是各地負(fù)責(zé)人和總部全體人員的碰頭會(huì)，這次會(huì)議給大家留下了深刻的印象，很多人至今仍然記憶如新。工黨的戰(zhàn)略重點(diǎn)及其執(zhí)行必須非常明確，這才能保證其可操作性。例如，成立“關(guān)鍵席位〞部門(mén)，其任務(wù)就鎖定在100個(gè)邊緣議會(huì)席位，把這些席位的候選人作為第一優(yōu)先顧客群，認(rèn)真對(duì)待。如果工黨能夠贏得這些席位并保持已有的席位，那么重新登上政權(quán)的寶座幾乎勝券在握。工黨認(rèn)識(shí)到讓選民知道自己在英國(guó)政壇上的地位的重要性，因此特別組織了一個(gè)名叫“RebuttalUnit〞〔提供反駁證據(jù)的部門(mén)〕的部門(mén)，它是一個(gè)強(qiáng)有力的信息傳播工具。這個(gè)部門(mén)推出了一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息圖書(shū)館，它對(duì)每天發(fā)生的政治事件作出快速、主動(dòng)的評(píng)論，并報(bào)道所有在野黨當(dāng)天的政治要聞。為了很好地完成這些工作，工黨不遺余力地對(duì)人員的技能進(jìn)行投資，積極提供多種培訓(xùn)時(shí)機(jī)；例如，強(qiáng)化工程管理及相關(guān)管理流程的培訓(xùn)，所有這些工作都是為了保證戰(zhàn)略的稱工實(shí)施。簡(jiǎn)而言之，整個(gè)工黨發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變；標(biāo)志性的事件就是1997年大選獲勝。這個(gè)事例也證實(shí)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。布萊爾所創(chuàng)立的“新工黨〞也將名垂史冊(cè)。它的成功不是來(lái)自偶爾的僥幸，因?yàn)樗鱽喖八膱F(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一個(gè)清晰的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并積極主動(dòng)地克服了戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所遇到的千難萬(wàn)險(xiǎn)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：必須矢志不渝地堅(jiān)持在本書(shū)中，我們會(huì)不斷遇到象湯姆·索亞〔現(xiàn)已被授以爵位〕這樣的鐵碗戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，他們用自己強(qiáng)有力的戰(zhàn)略思考的力量啟開(kāi)戰(zhàn)略設(shè)想與實(shí)施的歷程。最高領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)堅(jiān)持戰(zhàn)略思考并令眾人堅(jiān)信戰(zhàn)略能夠帶來(lái)成功，唯其如此才能鼓足其它人員的干勁。領(lǐng)導(dǎo)者深刻、理性、富有創(chuàng)見(jiàn)的戰(zhàn)略思考習(xí)慣是鼓勵(lì)人們樂(lè)于擁抱變革的最好手段。遵循良好的習(xí)慣所鑄就而成的規(guī)那么，可以幫助我們將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景落到實(shí)處，而不僅僅是一個(gè)無(wú)法企及的激情夢(mèng)想；它是將宏偉藍(lán)圖轉(zhuǎn)化成活生生現(xiàn)實(shí)的堅(jiān)強(qiáng)保證。我們接著來(lái)看另外一個(gè)例子。在過(guò)去的幾年里，HallmarkInternational〔豪邁克國(guó)際〕，這是Hallmark磁卡集團(tuán)公司的一個(gè)全球性子公司，在它的CEO凱思·阿爾姆〔KeithAlm〕的領(lǐng)導(dǎo)下，規(guī)劃并實(shí)施戰(zhàn)略。阿爾姆是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的戰(zhàn)略家，并毫不松懈地堅(jiān)持那些能夠給戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)帶來(lái)持續(xù)改善的戰(zhàn)略流程。當(dāng)阿爾姆被邀加盟豪邁克以應(yīng)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)下滑的局面時(shí)，他就知道，這個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程時(shí)必不可缺的，它能起到教育并重塑組織的功用。阿爾姆首先對(duì)他的管理高層團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行了篩選，他在那些因經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好而獲得提拔的管理者中尋找出天生的或可通過(guò)教育而成為戰(zhàn)略思考者的骨干，由他們組成新的管理高層團(tuán)隊(duì)。阿爾姆特別強(qiáng)調(diào)了必須要堅(jiān)持以一定的規(guī)那么為根底的戰(zhàn)略框架，必須反對(duì)任何“抄近路，走捷徑〞的急功近利的思想，以確保戰(zhàn)略效果的實(shí)現(xiàn)。為了保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，阿爾姆首先采取的措施是對(duì)遍布全球的公司員工進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括方案、決策、工程管理及其它與戰(zhàn)略相關(guān)的技術(shù)。香港與中國(guó)內(nèi)地天然氣〔“Towngas〞〕的例子也很能說(shuō)明問(wèn)題。1997年，當(dāng)AlfredChan〔常先生〕被任命為該公司總經(jīng)理時(shí)，同樣面臨著巨大的困境?；诋?dāng)時(shí)香港回歸的現(xiàn)實(shí)狀況，該公司面臨著客戶根底轉(zhuǎn)型，公司員工士氣不振、缺乏創(chuàng)新精神的艱難局面。常先生上任伊始，并沒(méi)有當(dāng)即開(kāi)出一方靈丹妙藥，令公司在短期內(nèi)當(dāng)即見(jiàn)效，相反，他采用一個(gè)漸進(jìn)的、交互的戰(zhàn)略過(guò)程來(lái)重塑企業(yè)。首先，他親自帶頭了解、收集Towngas客戶及市場(chǎng)的信息，親自參加到每天的日常業(yè)務(wù)中，并進(jìn)行仔細(xì)的觀察，他甚至到客戶的廚房親自下廚，體驗(yàn)公司天然氣的效果。通過(guò)現(xiàn)實(shí)教育了自己及高層團(tuán)隊(duì)之后，他開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)高層團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景進(jìn)行重新的界定。最后，他著手重塑公司厭惡變革的文化。只有當(dāng)這3個(gè)目標(biāo)都到達(dá)了，常先生及其領(lǐng)導(dǎo)的高層管理團(tuán)隊(duì)才開(kāi)始轉(zhuǎn)向公司組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)過(guò)程的具體調(diào)整與改良。這種循序漸進(jìn)的工作風(fēng)格使常先生實(shí)現(xiàn)了Towngas的變革，在1999年即出現(xiàn)了大的轉(zhuǎn)機(jī)。決不違背戰(zhàn)略承諾戰(zhàn)略者必須果敢、不懈地努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，就象前文中提到的湯姆·索亞、阿爾弗雷德·常、凱思·阿爾姆所做的那樣。他們的行為說(shuō)明了公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)者有一顆堅(jiān)強(qiáng)的心。然而在現(xiàn)實(shí)情況中，太多的高層管理團(tuán)隊(duì)常常因資源或時(shí)間的原因漸漸地偏離戰(zhàn)略承諾的原始軌道。如果領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)自己都不能堅(jiān)持戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的前進(jìn)道路，那么整個(gè)組織將會(huì)陷入一種對(duì)戰(zhàn)略不信任，進(jìn)而無(wú)人堅(jiān)持的境況之中。無(wú)論你是否意識(shí)到，你所在的組織已經(jīng)有一些戰(zhàn)略導(dǎo)向的苗頭，就象公司的產(chǎn)品、所效勞的市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、公司文化及組織結(jié)構(gòu)、薪酬系統(tǒng)都有一個(gè)根本的定位與取向一樣。公司戰(zhàn)略的起源可能與公司的產(chǎn)品及市場(chǎng)的起源一樣，或是從母公司繼承或移入過(guò)來(lái)的，或是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)來(lái)的，或是在無(wú)形的潛移默化中形成的。在每個(gè)組織中，關(guān)于戰(zhàn)略都有“有上而下〞的假設(shè)，即戰(zhàn)略的形成是由高層發(fā)動(dòng)逐漸下行的過(guò)程，這個(gè)假設(shè)最終決定了所有領(lǐng)域里的關(guān)鍵抉擇。在目前的狀況下，公司在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過(guò)程中遇到的威脅有：〔1〕來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的威脅：在如今瞬息萬(wàn)變的商場(chǎng)中，他們總是希望搶占先機(jī)進(jìn)行行動(dòng)，等你能夠觀察到情況之時(shí)，他早已捷足先登了。即使在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)中，也同樣有人時(shí)時(shí)地瞄準(zhǔn)你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就象一個(gè)活動(dòng)的把子。沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)耐心地等待你重塑一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)再動(dòng)手，他們急不可耐地希望自己能夠塑造這樣的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)！在當(dāng)今的情況下，你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)持續(xù)保持的可能性越來(lái)越小，你現(xiàn)有的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)還能成其為“優(yōu)勢(shì)〞的時(shí)間越來(lái)越多地依賴于那些你無(wú)法控制的因素。我們?cè)鵀橐患译娮釉O(shè)備公司做過(guò)咨詢。它1960年代開(kāi)發(fā)了第一臺(tái)傳呼機(jī)，這當(dāng)然引發(fā)了一場(chǎng)技術(shù)變革。然而它未能在戰(zhàn)略上有所作為，不知道向哪個(gè)方向引導(dǎo)這股巨大的技術(shù)力量。不用多久該公司在這項(xiàng)技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)者地位即被摩托羅拉和索尼這樣的大型公司剝奪了，并從中獲取了巨額的利潤(rùn)。施樂(lè)、IBM等公司在1970年代和1980年代所進(jìn)行的戰(zhàn)略爭(zhēng)奪也是這種技術(shù)陷阱的例證。〔2〕來(lái)自股東的威脅：追求短期利益，雖然誘人但也致命。近年來(lái)管理高層為了討好股東，追求短期利潤(rùn)增長(zhǎng)，而放棄前景很好的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略已經(jīng)不再是什么秘密了，管理高層身陷其中，難以自拔。即使采用股票期權(quán)的薪酬方案也無(wú)濟(jì)于事，反而導(dǎo)致了許多企業(yè)高層管理者犧牲了真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，濫用職權(quán)，操縱股票。就象?華爾街?這部電影中GordonGekko的那句名言“貪婪對(duì)你無(wú)益〔Greedisnotgoodforyou〕〞所警告的那樣，曾經(jīng)閃耀一時(shí)的股市之星如安然、Tyco、Worldcom及施樂(lè)等現(xiàn)如今已陷入財(cái)務(wù)做假的敗德行為之中，他們就是不稱職和不老實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者的前車(chē)之鑒！同樣，在當(dāng)前情況下，為了追求增長(zhǎng)和短期利潤(rùn)，常常有領(lǐng)導(dǎo)者將并購(gòu)視作戰(zhàn)略思維的替代。這樣的例子包括施樂(lè)對(duì)一家保險(xiǎn)公司的收購(gòu)，然后又在數(shù)年之后剝離出去；英國(guó)巨型企業(yè)Marconi對(duì)Fortis進(jìn)行的價(jià)值數(shù)十億美元的收購(gòu)，而事隔數(shù)月，又不得不將Fortis的資產(chǎn)全部劃走。真正要做的是什么呢？如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有一個(gè)清晰的，且為大家所共同接受的未來(lái)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，他不可能完全掌握整個(gè)組織。當(dāng)然，我們這本書(shū)并不是要反對(duì)利潤(rùn)，即使是短期利潤(rùn)我們也不反對(duì)。但是我們相信大局部企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，短期收益絕不能保證未來(lái)的成功。我們不再是在一個(gè)靜態(tài)的世界中進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)作，今天的明星也許會(huì)成為明天的棄兒。但是只有對(duì)我們商業(yè)運(yùn)行環(huán)境的根本條件有了明確的認(rèn)識(shí)，并能夠很好地利用它，那么我們的境況就會(huì)變得好多了?！?〕來(lái)自內(nèi)部員工的威脅：總是想“做點(diǎn)什么〞，過(guò)多地關(guān)注運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)使他們只關(guān)心“如何做〞，而有時(shí)連應(yīng)該做“什么〞都不清晰。過(guò)于關(guān)注操作細(xì)節(jié)的導(dǎo)向帶來(lái)的是快速的防治措施、妥協(xié)，令組織缺乏凝聚力。就象Savoy酒店集團(tuán)公司在第一次戰(zhàn)略會(huì)議中，它的高層管理團(tuán)隊(duì)中的一位成員所說(shuō)的那樣：“我們先別管這些戰(zhàn)略思考吧，先趕蒼蠅和蟑螂吧！〞這種不進(jìn)行戰(zhàn)略思考，卻對(duì)細(xì)節(jié)過(guò)多的關(guān)注對(duì)很多人而言是很有誘惑力的，細(xì)節(jié)關(guān)注的是“如何〞將事情做好，從短期來(lái)看確實(shí)很有必要。但是，正如Savoy管理高層過(guò)多地關(guān)注蟑螂戰(zhàn)一樣，他們卻不想想酒店的存在是為了“什么〞。對(duì)Savoy來(lái)說(shuō)，它應(yīng)該是為他的客戶提供一流的旅店效勞，更確切地說(shuō)，它的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景應(yīng)該是在重要的客戶〔包括商業(yè)客戶及高價(jià)值的個(gè)人旅游者〕市場(chǎng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是危險(xiǎn)的，不能在行動(dòng)中得到很好的落實(shí)同樣也是危險(xiǎn)的。我們?cè)鵀橐粋€(gè)小型制造企業(yè)提供過(guò)咨詢效勞，它有40%的銷(xiāo)售是給零售商HomeDepot〔家居倉(cāng)儲(chǔ)〕的。但奇怪的是，作為一家企業(yè)，它竟然不明白作為供給商的戰(zhàn)略涵義。結(jié)果，它的大局部戰(zhàn)略決策為家居倉(cāng)儲(chǔ)的需要所左右，即使這些決策對(duì)公司的其它客戶及未來(lái)開(kāi)展不利也得如此。這種戰(zhàn)略上的“真空〞帶來(lái)的脆弱性是明顯的。它會(huì)導(dǎo)致消極、猶豫、放棄的蔓延，沒(méi)有一個(gè)核心目標(biāo)能夠?qū)⒐镜膯T工、職能、業(yè)務(wù)單元緊緊地聯(lián)系在一起。資源的利用不得其所，公司的運(yùn)行極不平穩(wěn)。當(dāng)操作性的補(bǔ)救措施不見(jiàn)效果時(shí)，整個(gè)公司陷入疲憊停滯的狀況。在這種戰(zhàn)略真空的情況之下，公司未來(lái)的命運(yùn)最終將被敵手牢牢把握。做出承諾公司管理高層的任務(wù)是選擇、實(shí)施、不斷地監(jiān)控并修正戰(zhàn)略。在這個(gè)過(guò)程中，如果不竭盡全力，組織將可能在影響這個(gè)過(guò)程的外界力量的變動(dòng)中垮掉！公司領(lǐng)導(dǎo)者及其高層團(tuán)隊(duì)如果不能做出堅(jiān)持戰(zhàn)略的承諾，他們最終會(huì)發(fā)現(xiàn)自己就象飄蕩在風(fēng)中的無(wú)根之草，隨著外部政治、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)力量的消長(zhǎng)而不斷變換方向，已完全不能把握自己的方向。我們想要提醒的是：戰(zhàn)略的見(jiàn)效需要時(shí)間！它也需要勇氣！如果把這個(gè)艱難的任務(wù)分派給其它人，讓他們呈上現(xiàn)成的答案，這樣做自己自然很輕松。但是，你必須問(wèn)自己：戰(zhàn)略思考這項(xiàng)工作能夠外包或分派出去嗎？這樣做的后果我承當(dāng)?shù)昧藛?？我們希望這本小書(shū)能令讀者相信，公司管理高層堅(jiān)守戰(zhàn)略的承諾是公司擁有一個(gè)穩(wěn)健、可行、成功戰(zhàn)略的保證！

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)：真正需要的是什么我們?cè)鵀橐粋€(gè)看似有著很好的戰(zhàn)略流程的公司提供過(guò)效勞，但是仔細(xì)考察之后，我們發(fā)現(xiàn)該公司存在著一個(gè)較大的問(wèn)題。盡管該公司的管理高層團(tuán)隊(duì)明確地表示該公司確實(shí)需要戰(zhàn)略，但是CEO不能親自積極參與其中，他的工作就是將管理高層的團(tuán)隊(duì)召集開(kāi)會(huì)，讓他們完成戰(zhàn)略的制定、設(shè)想公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、并將工作結(jié)果呈上，讓他批準(zhǔn)或是否決。他自己的工作就像他給我們描述的那樣，只是告訴管理高層做的“對(duì)不對(duì)〞。不用說(shuō)，在這樣的情形之下，管理高層的努力及其效果從一開(kāi)始就處于困難的局勢(shì)之中。當(dāng)一個(gè)組織準(zhǔn)備開(kāi)始戰(zhàn)略工作時(shí)，它的首席執(zhí)行官應(yīng)該沖鋒在前。在本章中，我們將討論一個(gè)首席執(zhí)行官在戰(zhàn)略制定之前首先要問(wèn)自己，而且必須要答復(fù)的問(wèn)題。應(yīng)該將組織中的風(fēng)險(xiǎn)作為戰(zhàn)略過(guò)程的突破口？“游戲〞的領(lǐng)域在哪里？我應(yīng)怎樣界定戰(zhàn)略，并清晰地勾勒實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程？我應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)我的團(tuán)隊(duì)？誰(shuí)將是這個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵角色，誰(shuí)能幫助我們更好地落實(shí)戰(zhàn)略過(guò)程呢？理解“游戲〞的領(lǐng)域：公司模型領(lǐng)導(dǎo)者從直覺(jué)上知道，戰(zhàn)略將會(huì)影響到組織中的每一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。我們將更詳細(xì)地界定展開(kāi)戰(zhàn)略的“游戲〞領(lǐng)域。如圖2-1所示的公司模型〔摘自本書(shū)作者的同事AlanBrache的新作?組織是如何運(yùn)作的：構(gòu)建企業(yè)健康的整體方法?〕。這個(gè)模型以360o的全局眼光揭示了一個(gè)組織中可以實(shí)現(xiàn)變革與業(yè)績(jī)提高的所有關(guān)鍵領(lǐng)域，它們之間相互依賴，彼此關(guān)聯(lián)，就像一個(gè)生物的各大重要器官之間的關(guān)系一樣。它同樣也反映了戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過(guò)程中的決策與行動(dòng)給組織帶來(lái)的影響是何其寬廣！一個(gè)組織的任務(wù)，或“商業(yè)使命〞〔businessofbusiness〕，可以透過(guò)該組織在聯(lián)系供給商、其它資源〔“向上的流量〞，“upstream〞〕與客戶及其組成要素〔“向下的流量〞，“downstream〞〕之間的價(jià)值鏈中的位置得到明確地表達(dá)。戰(zhàn)略的制定實(shí)際就是搭建一個(gè)平臺(tái)，認(rèn)清自己目前在價(jià)值鏈中的位置，并描繪出本公司在價(jià)值鏈中未來(lái)要占據(jù)的地盤(pán)。這樣的定義能夠?qū)⒆约杭案?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一個(gè)相似的價(jià)值鏈中明顯地區(qū)分開(kāi)來(lái)。甚至有些時(shí)候，戰(zhàn)略就是明確地界定價(jià)值鏈！〔例如，在B-B商業(yè)模式中互聯(lián)網(wǎng)對(duì)產(chǎn)品及效勞支付的影響，它可能會(huì)使中間商階層作為一個(gè)整體全部消失。〕在戰(zhàn)略制定的第一階段，須對(duì)外部變量及其影響進(jìn)行評(píng)價(jià)，這局部?jī)?nèi)容我們將在第3章中詳述。這些要素包括：環(huán)境變量。政府及監(jiān)管組織的要求，所處的本地社區(qū)及全球性社區(qū)，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的趨勢(shì)，威脅與時(shí)機(jī)，社會(huì)開(kāi)展的大趨勢(shì)等。股東與母公司。公司與那些對(duì)本公司的財(cái)務(wù)及利潤(rùn)會(huì)產(chǎn)生直接影響的公司、利益相關(guān)者之間的相互關(guān)系?？蛻襞c市場(chǎng)。所謂客戶與所效勞的市場(chǎng)是指公司能夠滿足其潛在需求，并通過(guò)產(chǎn)品與效勞滿足其現(xiàn)實(shí)需求的對(duì)象。公司與他們之間的關(guān)系對(duì)公司的戰(zhàn)略而言至關(guān)重要。供給商、資源提供者。他們是原材料與零部件、技術(shù)甚至人員、資本的外部來(lái)源，他們同樣也決定了公司可以外包的全部職能，因?yàn)橥獍穆毮芤克麄儾拍軌虻靡詫?shí)現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)者。食指靠創(chuàng)立類(lèi)似價(jià)值而生存開(kāi)展的其它廠商。在價(jià)值鏈的向上的流向和向下的流向都可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。政府〔監(jiān)管/政策〕經(jīng)濟(jì)〔經(jīng)濟(jì)狀況〕社會(huì)與社區(qū)〔群眾的利益〕母公司〔優(yōu)先權(quán)〕注意：對(duì)子公司和分支機(jī)構(gòu)而言，有時(shí)也指股東。企業(yè)資源提供者技術(shù)人力資源資金戰(zhàn)略制定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)戰(zhàn)略商業(yè)過(guò)程資本權(quán)益和紅利股東供給商的供給商〔產(chǎn)業(yè)鏈的上游〕原材料和零部件供給商目標(biāo)及其度量方法人員的能力信息/知識(shí)管理組織結(jié)構(gòu)與職能文化需求產(chǎn)品與效勞市場(chǎng)顧客顧客的顧客〔產(chǎn)業(yè)鏈的下游〕戰(zhàn)略執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)者圖2-1企業(yè)模型在公司模型中的內(nèi)部變量即是組織內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值的要素。最好的戰(zhàn)略就是如何發(fā)揮這些內(nèi)部要素的能動(dòng)性。當(dāng)然，任何一個(gè)合理的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景都必須基于對(duì)外部環(huán)境因素的一些假設(shè)之上，外部因素對(duì)戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生重要的影響；同時(shí)，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略傳統(tǒng)也會(huì)對(duì)它的戰(zhàn)略制定產(chǎn)生一定的影響，對(duì)過(guò)去成功與失敗的戰(zhàn)略的認(rèn)真考察，甚至對(duì)過(guò)去對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)時(shí)機(jī)的追求過(guò)程中的成敗得失的回憶，都有助于企業(yè)清晰地審視目前戰(zhàn)略制定中的信念和價(jià)值是否合理。對(duì)于渴望未來(lái)獲得成功的企業(yè)而言，內(nèi)部要素中，最關(guān)鍵的是戰(zhàn)略制定與領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)詞包含著豐富的內(nèi)涵——構(gòu)造未來(lái)藍(lán)圖、鼓舞士氣、開(kāi)拓創(chuàng)新、充分溝通并積極參與，它確實(shí)是保證戰(zhàn)略得以順利制定的真正動(dòng)力。一旦戰(zhàn)略已經(jīng)確定，它的成功實(shí)施就取決于組織的事件處理系統(tǒng)〔issueresolutionsystems〕。像使用信息、獲取一致信任、挖掘時(shí)機(jī)、化解威脅等這些共有的過(guò)程的運(yùn)營(yíng)水平、效果及速度就決定了一個(gè)美好的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是否能夠轉(zhuǎn)化成活生生的現(xiàn)實(shí)。關(guān)于事件處理系統(tǒng)的一般框架將在本章以后的局部詳細(xì)討論，它也是本書(shū)經(jīng)常要提到的重要概念。企業(yè)模型中的其它內(nèi)部要素將在第6~10章中詳細(xì)討論，為了保證戰(zhàn)略成功，它們也必須協(xié)調(diào)一致。經(jīng)營(yíng)過(guò)程：描述如何完成工作的過(guò)程。它不僅包括與客戶打交道的過(guò)程，同時(shí)也包括如何與供給商打交道的過(guò)程、內(nèi)部管理的過(guò)程。目標(biāo)：戰(zhàn)略效果的測(cè)度，既有財(cái)務(wù)性的指標(biāo)也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)，還要進(jìn)一步沿著組織結(jié)構(gòu)層次進(jìn)行分解，作為評(píng)價(jià)每個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)依據(jù)。員工技能：公司員工的知識(shí)與技能。這種知識(shí)與技能可能是關(guān)于一個(gè)過(guò)程的、也可能是一個(gè)具體工程或技術(shù)本身的。組織結(jié)構(gòu)：管理責(zé)任的正式分類(lèi)、報(bào)告的層次系統(tǒng)。常常依據(jù)管理職能、地理分布、客戶、產(chǎn)品、工作單元或管理過(guò)程設(shè)計(jì)構(gòu)建。信息／知識(shí)管理：為了支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)而進(jìn)行的數(shù)據(jù)收集、分析、發(fā)布及運(yùn)用。文化：它是公司組織行為、價(jià)值觀、傳統(tǒng)、思考方式、關(guān)系及它嵌入到組織及其行為中的方式等要素相互作用的綜合結(jié)果。所有這些因素都會(huì)影響到戰(zhàn)略制定過(guò)程中的每一個(gè)選擇決策，這些選擇同時(shí)也會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)這些因素產(chǎn)生反作用。解決每個(gè)方面出現(xiàn)的問(wèn)題實(shí)際上就構(gòu)成了戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程。如果一個(gè)組織準(zhǔn)備踏上戰(zhàn)略變革之路，那么確保這些要素與準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致那么是至關(guān)重要的。對(duì)每一個(gè)準(zhǔn)備開(kāi)始“戰(zhàn)略〞之旅的高層管理者而言，下一步是對(duì)“戰(zhàn)略〞有一個(gè)更準(zhǔn)確的理解。理解戰(zhàn)略框架：戰(zhàn)略是什么？正如我們?cè)谇懊娴恼鹿?jié)中已提及的那樣，所謂戰(zhàn)略即是一個(gè)決定組織特征及其未來(lái)開(kāi)展方向的決策框架。這個(gè)框架從總體上確定了界定組織業(yè)務(wù)范圍的邊界及關(guān)鍵參數(shù)，簡(jiǎn)而言之，它決定了一個(gè)組織的領(lǐng)域。確定哪些業(yè)務(wù)在該組織的領(lǐng)域內(nèi)，哪些在該組織的領(lǐng)域外的標(biāo)準(zhǔn)或篩選機(jī)制是很重要的，它取決于很多的因素，包括該組織目前的領(lǐng)域、組織中占統(tǒng)治地位的信念與價(jià)值觀、可辨識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及股東與母公司的利益。例如，一家瑞士的私營(yíng)貿(mào)易公司，GerardS.A.就不與存在恐怖主義分子的地區(qū)及他們的支持者進(jìn)行貿(mào)易，它也不進(jìn)行武器、煙草與酒類(lèi)的貿(mào)易。因?yàn)檫@家公司的老板是一個(gè)虔誠(chéng)的印度教信奉者，而上面所述的這些貿(mào)易與印度教教旨是矛盾的。組織的戰(zhàn)略決策是在三個(gè)維度上進(jìn)行的：首先要選擇提供的產(chǎn)品和效勞是什么？其次要確定本組織效勞的市場(chǎng)〔包括客戶、消費(fèi)者及他們的地理范圍〕是什么？最后要確定本組織應(yīng)開(kāi)展哪些核心能力，才能保證提供的產(chǎn)品能更好地滿足市場(chǎng)的需要？指導(dǎo)這些決策的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的。例如，據(jù)我們所知，有幾家全球性貿(mào)易公司只進(jìn)入那些主流商業(yè)氣氛比擬好的地區(qū)，這些地區(qū)應(yīng)有以下的特點(diǎn)：穩(wěn)健的銀行體系、政府腐敗程度較小、人均GDP到達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)、傾向于西方的法律和商業(yè)模式。一個(gè)組織的本質(zhì)特征是指能反映其個(gè)性，使之區(qū)別于其它組織，能夠典范地說(shuō)明該組織是什么的概括性特征。例如，“麥當(dāng)勞〞現(xiàn)在是“快餐連鎖店〞的典范；在全世界的范圍內(nèi)，“英特爾〞意味著“芯片〞；而“迪斯尼〞那么是“家庭娛樂(lè)〞的代名詞。組織的本質(zhì)特征要求戰(zhàn)略決策與溝通應(yīng)保持前后一致。當(dāng)然，戰(zhàn)略是面向未來(lái)的，本書(shū)中我們用“方向〞這個(gè)詞來(lái)描述組織的未來(lái)開(kāi)展途徑。它包含了未來(lái)產(chǎn)品與效勞、未來(lái)客戶與市場(chǎng)的決策。例如，以前你可以把麥當(dāng)勞稱為“漢堡包連鎖店〞，但這個(gè)稱謂如今不再適用了。因?yàn)樵谒拈_(kāi)展過(guò)程中，通過(guò)不斷地調(diào)整它的未來(lái)開(kāi)展方向，這個(gè)組織的本質(zhì)特征也發(fā)生了重要的演變。福特及其它幾家汽車(chē)制造商也早已由蛹化蝶，不僅是汽車(chē)生產(chǎn)商，同時(shí)還囊括了更多的新產(chǎn)品〔農(nóng)用機(jī)械、甚至飛機(jī)〕、新效勞〔保險(xiǎn)、金融與租賃〕，這些新的成分重新界定了它們的本質(zhì)特征。寶馬公司還是一家“運(yùn)輸公司〞嗎？戴姆勒－克萊斯勒還是一家“企業(yè)集團(tuán)〞嗎？每個(gè)組織都有它自己的方向，它必須要向某個(gè)目的地前進(jìn)。不幸的是，很多公司的開(kāi)展方向并不是有意識(shí)抉擇的結(jié)果，而是像海上的小舟，隨波逐流。最正確的組織都是那些有著明確開(kāi)展方向的組織，這個(gè)明確的開(kāi)展方向是由它的首席執(zhí)行官運(yùn)用他的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、按照一定的規(guī)那么，在一個(gè)合理的程序的指導(dǎo)下確定下來(lái)的。從某種意義上來(lái)說(shuō)，當(dāng)每個(gè)組織不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略決策的同時(shí)，它也在一次又一次地重塑自我。隨著某些特定標(biāo)準(zhǔn)的放松、強(qiáng)化或修改，組織也許就可以開(kāi)拓新的市場(chǎng)；如果根據(jù)新的技術(shù)變革趨勢(shì)的假設(shè)，公司的總體框架將發(fā)生轉(zhuǎn)型，這時(shí)一些老的產(chǎn)品可能就會(huì)被放棄。對(duì)這些進(jìn)進(jìn)出出的變化的不斷評(píng)估實(shí)際上就反映了動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。無(wú)論這些變化是具有變革意義的，還是微調(diào)增量意義的，它們都是一個(gè)組織的戰(zhàn)略框架帶來(lái)的結(jié)果。對(duì)戰(zhàn)略的誤解一些高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略有一些誤解，他們認(rèn)為如果一件事是具有長(zhǎng)期效應(yīng)的，那么是戰(zhàn)略的；而只具有眼前短期效應(yīng)的，那么是技術(shù)或操作層面的。他們將效果的時(shí)期與戰(zhàn)略重要性混為一談。例如，公司的長(zhǎng)期方案在大多數(shù)組織中主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，它的主要任務(wù)是反映和預(yù)測(cè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，但它并不是戰(zhàn)略本身。類(lèi)似地，即使一個(gè)決策會(huì)涉及到數(shù)百萬(wàn)美元的資金使用，它也可能不是戰(zhàn)略性的決策。甚至像并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者獲得更多的產(chǎn)品、市場(chǎng)份額和核心能力這樣的決策，如果是在原有的根本框架保持不變的情況下作出的，它也不能被認(rèn)為是戰(zhàn)略性的決策。我們并不是說(shuō)財(cái)務(wù)方案及其它操作層面的事件與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，或不重要。實(shí)際上，它們與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致是至關(guān)重要的，但是它們所處理的問(wèn)題與戰(zhàn)略處理的問(wèn)題具有完全不同的性質(zhì)。戰(zhàn)略關(guān)心的是一個(gè)組織的目標(biāo)以及為什么是這個(gè)目標(biāo)；而操作層面的決定那么關(guān)心的是如何到達(dá)那個(gè)目標(biāo)。如果一個(gè)組織有一個(gè)清晰界定的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，此時(shí)就要考慮兩類(lèi)問(wèn)題。一是要考慮該戰(zhàn)略是不是真的適合本組織，是不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略？二是要考慮組織的運(yùn)作效力上是不是要有一個(gè)根本性的突破？如果缺乏一個(gè)前后一致的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的指導(dǎo)，而是盲目地追求操作層面的定義，這樣做會(huì)給組織帶來(lái)一個(gè)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)——組織可能會(huì)到達(dá)一個(gè)錯(cuò)誤的目的，到達(dá)的速度有時(shí)甚至比想象的還要快〔尾注〕。首席執(zhí)行官清楚地理解戰(zhàn)略與操作之間的區(qū)別是很重要的，這有助于他及他的團(tuán)隊(duì)在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候?qū)⒕性谧罾щy的任務(wù)上。我們還要強(qiáng)調(diào)指出的是，盡管我們已經(jīng)擁有了很多深刻的思考，如哈默的核心競(jìng)爭(zhēng)方法、波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論、麥肯錫或波士頓咨詢公司的基于知識(shí)和情境的戰(zhàn)略構(gòu)造方法等；但是，即使再深邃的思想也不能替代戰(zhàn)略制定本身。一個(gè)概念或一個(gè)思想并不能代替對(duì)下一節(jié)中9個(gè)核心問(wèn)題的答復(fù)，這9個(gè)問(wèn)題的答復(fù)構(gòu)成了戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的內(nèi)核。在搭建戰(zhàn)略框架時(shí)要答復(fù)的核心問(wèn)題為了創(chuàng)立一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，最優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過(guò)程中都要不斷地答復(fù)以下9個(gè)核心問(wèn)題：=1\*GB3①關(guān)于外部的主要要素的根本假設(shè)是什么？〔這些外部要素可能包括：地理人口因素、經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、競(jìng)爭(zhēng)因素〕關(guān)于影響戰(zhàn)略決定的內(nèi)部因素的根本假設(shè)是什么？這些假設(shè)對(duì)我們組織意味著什么？=2\*GB3②指導(dǎo)我們經(jīng)營(yíng)的根本信念和價(jià)值觀是什么？=3\*GB3③我們將提供什么產(chǎn)品和效勞？不提供什么產(chǎn)品與效勞？=4\*GB3④我們將效勞于哪些客戶和/或最終用戶群？哪些客戶和/或最終用戶群不是我們的效勞對(duì)象？=5\*GB3⑤我們將效勞的市場(chǎng)的地理范圍在哪里？哪些地理范圍的市場(chǎng)不是我們的效勞對(duì)象？=6\*GB3⑥哪類(lèi)產(chǎn)品及市場(chǎng)具有最大的增長(zhǎng)潛力？哪些產(chǎn)品及市場(chǎng)需要值得進(jìn)行最大的投資？=7\*GB3⑦什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能保證我們成功？=8\*GB3⑧為了保證我們的產(chǎn)品能夠滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，保持我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們需要確保哪些關(guān)鍵能力長(zhǎng)盛不衰？=9\*GB3⑨我們想要到達(dá)的目標(biāo)〔包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的〕是什么？這些問(wèn)題盡管數(shù)量不多，但在實(shí)踐過(guò)程中卻非常有效。對(duì)這些問(wèn)題的答復(fù)將構(gòu)成戰(zhàn)略的框架，它將指導(dǎo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的設(shè)想、戰(zhàn)略的實(shí)施及其持續(xù)的更新。為戰(zhàn)略活動(dòng)選擇適當(dāng)?shù)倪^(guò)程最后，首席執(zhí)行官必須確定最適宜的戰(zhàn)略制定過(guò)程。在今天這個(gè)風(fēng)云變幻的年代中，堅(jiān)守一個(gè)穩(wěn)健可靠的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過(guò)程幾乎與戰(zhàn)略本身同樣重要。在首席執(zhí)行官做出戰(zhàn)略過(guò)程的抉擇時(shí)，有兩個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)產(chǎn)生重大的影響：這個(gè)過(guò)程本身的根本特征及組織采用該過(guò)程必須要經(jīng)歷的具體步驟。任何一個(gè)可靠的戰(zhàn)略過(guò)程必須是一個(gè)基于系統(tǒng)性提問(wèn)方法的過(guò)程，它應(yīng)該包括5個(gè)步驟：分析、成型、方案、執(zhí)行與評(píng)估。過(guò)程的實(shí)質(zhì)：系統(tǒng)性提問(wèn)方法的重要性正如前文所述，戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)是努力答復(fù)9個(gè)關(guān)系到企業(yè)本質(zhì)及其未來(lái)開(kāi)展方向的核心問(wèn)題。在這里，我們分析一下這個(gè)尋求答案的過(guò)程有什么樣的特點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略是根據(jù)為數(shù)不多的幾個(gè)核心問(wèn)題的答復(fù)而建立的，而不是依據(jù)一大堆數(shù)據(jù)而建立的。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢最通常的做法都是要先設(shè)定幾個(gè)假設(shè)，比方是關(guān)于增長(zhǎng)率或產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位的假設(shè)；然后再努力用大量的研究來(lái)證明這些假設(shè)的合理性。這個(gè)方法過(guò)程有一個(gè)不幸的假設(shè)——認(rèn)為組織的首席執(zhí)行官或管理高層對(duì)產(chǎn)業(yè)的了解不及咨詢參謀的多。然而這個(gè)假設(shè)與我們的經(jīng)驗(yàn)完全不相符。我們遇到的眾多管理高層對(duì)他們的組織所處的產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)及其價(jià)值鏈的了解深入細(xì)致，作為一個(gè)身在其外的人很難到達(dá)那樣的程度。如果一個(gè)組織中，尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員中，存在著關(guān)于戰(zhàn)略智慧與知識(shí)的鴻溝〔即有的人了解得很多，但有的人卻了解得很少〕，那就確實(shí)需要為他們補(bǔ)充相關(guān)的信息，或是通過(guò)促進(jìn)內(nèi)部的交流，或是通過(guò)外界的渠道，但能做到的只是信息的提供，這不同于戰(zhàn)略的制定。在咨詢過(guò)程中，盡管事實(shí)性研究對(duì)于外部因素的客觀評(píng)價(jià)很有幫助，但是更重要的是需要我們運(yùn)用判斷力。如果在進(jìn)行一個(gè)關(guān)鍵的決策時(shí)，必須要在充分地了解某個(gè)特定市場(chǎng)的相關(guān)細(xì)節(jié)之后才能作出，我們提倡去收集相關(guān)的數(shù)據(jù)并進(jìn)行詳細(xì)地分析以保證戰(zhàn)略決策的合理可靠。然而，很多的時(shí)候管理高層非常了解他們所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的開(kāi)展趨勢(shì)及很多細(xì)節(jié)性的問(wèn)題，我們只要向他們請(qǐng)教就可以了。對(duì)細(xì)節(jié)熟悉的專家并不一定能夠提出最好的方案。1990年代早期，JimBreisinger是消費(fèi)工業(yè)工具巨人Kennametal集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他被委派到歐洲，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)歐洲事務(wù)的統(tǒng)一運(yùn)作。很顯然，并不是因?yàn)樗麑?duì)技術(shù)細(xì)節(jié)的熟悉而委任他歐洲地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的。在歐洲，當(dāng)他領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略過(guò)程時(shí)，他很快就發(fā)現(xiàn)：“在歐洲經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的人對(duì)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的了解程度很顯然要比我強(qiáng)。在這種情況下，系統(tǒng)性提問(wèn)是快速而有效地將這些人組織起來(lái)，達(dá)成一致的未來(lái)遠(yuǎn)景及一個(gè)協(xié)調(diào)一致的統(tǒng)一組織的最正確方法。〞我們相信，讓高層管理團(tuán)隊(duì)集中精力思考幾個(gè)核心問(wèn)題比讓他們圍著一堆繁雜的數(shù)據(jù)和咨詢參謀的假設(shè)苦苦思考的效果要強(qiáng)得多。而且，讓他們集中思考這些系統(tǒng)性核心問(wèn)題也能很快地反映出在具體數(shù)據(jù)上還有哪些欠缺，將這些欠缺的數(shù)據(jù)補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，以便管理團(tuán)隊(duì)能夠得出可靠的結(jié)論。而且，如果企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者要求他的團(tuán)隊(duì)專心致志地思考這幾個(gè)核心問(wèn)題，這也有助于組織中戰(zhàn)略思考習(xí)慣的形成與技能的提高。第二，全局性的系統(tǒng)性提問(wèn)帶來(lái)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于局限于細(xì)節(jié)性的、操作性的問(wèn)題。我們相信，對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題的思考，它會(huì)帶來(lái)其它問(wèn)題所無(wú)法獲得的巨大效果。請(qǐng)看這樣的例子：一個(gè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)在考慮非洲市場(chǎng)的擴(kuò)展時(shí)，如果他們是關(guān)注操作層面的團(tuán)隊(duì)，它們就會(huì)問(wèn)如下的操作性的問(wèn)題。=1\*GB3①我們何時(shí)進(jìn)入“撒哈拉〞市場(chǎng)？=2\*GB3②我們應(yīng)首先進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)中哪個(gè)國(guó)家？如果是戰(zhàn)略層面的，系統(tǒng)性提問(wèn)那么會(huì)包括：=1\*GB3①我們是否能通過(guò)進(jìn)入非洲的一個(gè)新的市場(chǎng)而獲得增長(zhǎng)呢？=2\*GB3②我們選擇新市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？=3\*GB3③對(duì)于我們正考慮的市場(chǎng)，是否可能有其它替代？=4\*GB3④“撒哈拉〞市場(chǎng)與其它市場(chǎng)相比是否能更好地符合上述標(biāo)準(zhǔn)？=5\*GB3⑤在以前的市場(chǎng)開(kāi)拓中成功的要素是什么？=6\*GB3⑥我們可能會(huì)遇到什么潛在的問(wèn)題？這些問(wèn)題比上面操作層面的問(wèn)題要有用的多，也有力的多。辨識(shí)并解決問(wèn)題的系統(tǒng)性方法包括一系列收集、組織和分析信息的邏輯步驟。我們稱之為“理性過(guò)程〞。它具有普遍適用性的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗?dú)立于它所運(yùn)用的具體問(wèn)題。它能促進(jìn)分析性和創(chuàng)造性地思考。只要運(yùn)用得當(dāng)，由這個(gè)過(guò)程而提出的問(wèn)題都是首席執(zhí)行官無(wú)法回避的。在戰(zhàn)略過(guò)程中采用這樣一個(gè)普遍適用的過(guò)程方法，能夠大大地提高戰(zhàn)略成功的可能性，這不僅僅是因?yàn)檫@樣做能夠保證戰(zhàn)略思考過(guò)程及其結(jié)果背后有一個(gè)共同接受的邏輯根底；還因?yàn)椋骸爸挥性诶硇缘姆治鲋袇⒓觿?chuàng)造性的潤(rùn)滑劑，這樣的混合才會(huì)使戰(zhàn)略過(guò)程變得強(qiáng)有力。我們的咨詢參謀常常會(huì)提出十分鋒利的問(wèn)題，并提倡打破常規(guī)的思考方式。〞這是凱斯·阿爾姆的總結(jié)。用于決策、解決問(wèn)題、分析潛在的問(wèn)題與時(shí)機(jī)的理性過(guò)程，不僅能促進(jìn)戰(zhàn)略的制定，它對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行也是十分有效的。這些理性過(guò)程同樣也是企業(yè)模型中“事件處理〞要素的根本組成〔尾注〕。第三，戰(zhàn)略制定與實(shí)施的成功主要取決于高層管理團(tuán)隊(duì)的技巧和決心。我們?cè)趹?zhàn)略咨詢的過(guò)程中對(duì)不同的戰(zhàn)略選擇并沒(méi)有事先預(yù)定的偏好。我們的主要任務(wù)是幫助客戶根據(jù)核心問(wèn)題搭建戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略過(guò)程的艱巨任務(wù)中，高層管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)性的、理性的過(guò)程不僅有助于提高戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的可靠性，同時(shí)還能夠牢固地樹(shù)立起管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的信心和決心，因?yàn)檫@畢竟是一個(gè)理性思考的正確結(jié)果，人們很難疑心它的正確性，有正確性作保證，人們自然有更強(qiáng)的信心與決心。理性過(guò)程為管理團(tuán)隊(duì)提供了一套通用的“語(yǔ)言〞，而不像以前靠著各自的理解來(lái)傳遞思想，人們要依語(yǔ)義去理解你，而不是依靠一個(gè)過(guò)程化的方法，這樣可能會(huì)容易引起歧義而產(chǎn)生誤解，最終令團(tuán)隊(duì)不能完全統(tǒng)一起來(lái)。在擁有一個(gè)統(tǒng)一的語(yǔ)境的條件下，每個(gè)參與者可以作出他最大的奉獻(xiàn)。通過(guò)一系列強(qiáng)有力的問(wèn)題的答復(fù)，可以使參與者從勾心斗角的權(quán)力游戲中解脫出來(lái)，這些幕后的權(quán)力游戲在很多高層團(tuán)隊(duì)中可謂泛濫成災(zāi)。最重要的是，通過(guò)這種對(duì)于一些嚴(yán)厲的問(wèn)題的坦誠(chéng)而集中的爭(zhēng)論，可以使參與者對(duì)最終達(dá)成的一致的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景有一種自豪感和主人翁責(zé)任感。而這種主人翁的責(zé)任感那么是保證高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景保持信心與決心的根底，高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的信心與決心那么是保證戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的關(guān)鍵。這種戰(zhàn)略上的上下一致有著非常重要的作用，我們不能低估這種作用。1996年，當(dāng)愛(ài)爾蘭銀行收購(gòu)BristolandWest銀行時(shí)，正是BristolandWest銀行從上到下對(duì)新規(guī)劃的戰(zhàn)略保持的一致信心與決心，使它區(qū)別于其它的銀行，給購(gòu)置者留下了深刻的印象，最終成為購(gòu)置的對(duì)象，并順利成交。路徑：戰(zhàn)略制定與實(shí)施的5個(gè)階段講到現(xiàn)在，我們要解決的下一個(gè)問(wèn)題是，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的關(guān)鍵步驟有哪些？也就是說(shuō)，從我們現(xiàn)在所處的位置如何才能到達(dá)勝利的此岸？圖2-2構(gòu)畫(huà)出了企業(yè)戰(zhàn)略的5個(gè)關(guān)鍵步驟。下面我們先簡(jiǎn)單地概述一下這5個(gè)步驟，從第3章到第12章那么分別詳細(xì)地討論這5個(gè)戰(zhàn)略步驟。第一階段：戰(zhàn)略情報(bào)收集與分析在戰(zhàn)略過(guò)程的第一階段，組織的首席執(zhí)行官及其高層團(tuán)隊(duì)要對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、監(jiān)管及經(jīng)濟(jì)狀況的現(xiàn)狀及未來(lái)可能趨勢(shì)進(jìn)行評(píng)估。他們還需要對(duì)一些內(nèi)部關(guān)鍵要素進(jìn)行審視：組織的價(jià)值觀、能力、產(chǎn)品與市場(chǎng)狀況、過(guò)去戰(zhàn)略上的努力。評(píng)估結(jié)果的深度依賴于兩個(gè)方面，一是收集信息的深度和廣度；二是首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)從信息中總結(jié)有效結(jié)論的能力。在這一階段，首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)要得到以下一些根本情況：關(guān)于未來(lái)的一些假設(shè)；以及這些假設(shè)對(duì)組織未來(lái)意味著什么？未來(lái)戰(zhàn)略決策所處的環(huán)境特征是什么？第二階段：戰(zhàn)略制定根據(jù)第一階段的輸出結(jié)果，高層管理團(tuán)隊(duì)在考察未來(lái)可能情景的條件下，根據(jù)上文中提及的9個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答復(fù)，構(gòu)建組織未來(lái)戰(zhàn)略的框架，構(gòu)造未來(lái)開(kāi)展的藍(lán)圖。戰(zhàn)略制定的好與壞依據(jù)于戰(zhàn)略制定過(guò)程的效果及高層管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光與能力。第三階段：戰(zhàn)略工程核心方案根據(jù)上一階段形成的戰(zhàn)略藍(lán)圖與遠(yuǎn)景，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景可能需要很多具體改造工程、新的工程等的落實(shí)，有時(shí)可能是數(shù)百個(gè)這樣的工程，這就是為了保證戰(zhàn)略得以實(shí)施的艱巨任務(wù)。此時(shí)，可用成熟的工程管理技術(shù)對(duì)這些工程進(jìn)行組織與規(guī)劃，創(chuàng)立一個(gè)工程方案，明確界定各工程的范圍，區(qū)分不同工程之間的不同優(yōu)先程度、它們之間的順序、時(shí)間安排、資源配置、執(zhí)行過(guò)程與監(jiān)控方法等。確定影響最大的工程，并將它們放置在“最有工程組合〞中。總之，這個(gè)核心方案的執(zhí)行情況依賴于落實(shí)戰(zhàn)略意圖的這些具體行動(dòng)〔工程〕之間的一致性及工程管理過(guò)程的效率。上述的這些工程包括多種多樣的活動(dòng)。比方，一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)拓可能需要信息技術(shù)的支持、為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者更新確定的業(yè)績(jī)預(yù)期，甚至還需要為了實(shí)現(xiàn)合作而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)變革。為了彌補(bǔ)能力上的缺乏，甚至還要考慮并購(gòu)或外包戰(zhàn)略。第四階段：戰(zhàn)略實(shí)施有了一個(gè)好方案，戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程就可以開(kāi)始了。影響這個(gè)過(guò)程是否成功的要素很多。當(dāng)然，最重要的還是工程執(zhí)行的質(zhì)量。每個(gè)方案都需要充分的溝通與全員的參與，很多時(shí)候還需要對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題的解決技巧進(jìn)行培訓(xùn)。在每個(gè)工程的整個(gè)過(guò)程中要進(jìn)行系統(tǒng)性的審查，并根據(jù)實(shí)際情況的需要進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整，這一點(diǎn)也是非常重要的。第五階段：戰(zhàn)略監(jiān)控、評(píng)估及修改為了保證持續(xù)的效率，應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程進(jìn)行定期的監(jiān)控。戰(zhàn)略過(guò)程的第五階段〔實(shí)際上不是一個(gè)階段，而是穿插于整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程〕不僅包括對(duì)內(nèi)部指標(biāo)的監(jiān)控，也包括對(duì)外部指標(biāo)的監(jiān)控。內(nèi)部的指標(biāo)包括：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、關(guān)鍵措施的進(jìn)展情況、工程執(zhí)行的進(jìn)展情況；外部的指標(biāo)包括，在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景時(shí)所使用的假設(shè)的有效性，它在不斷變化的條件下是否仍然適用。反響信息可以來(lái)自很多途徑：長(zhǎng)期方案，預(yù)算方案，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵資源的運(yùn)營(yíng)工程的實(shí)際進(jìn)展，和員工、客戶及供給商之間的交流，工程執(zhí)行的進(jìn)展情況。在豪邁克國(guó)際公司，高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到了保證戰(zhàn)略持續(xù)性的重要性，阿爾姆曾說(shuō)道：“很少有人理解這句話，我們高層管理團(tuán)隊(duì)為了保證戰(zhàn)略過(guò)程實(shí)施而做出的持久的承諾既沒(méi)有開(kāi)始，也沒(méi)有結(jié)尾。我們每年都要對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程進(jìn)行一到兩次徹底的回憶與評(píng)價(jià)，這樣的工作必須持之以恒，決不是一勞永逸的。〞戰(zhàn)略情報(bào)的收集與分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略工程的核心方案相互反響戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控、評(píng)估與修改圖2-2戰(zhàn)略制定與實(shí)施的5個(gè)階段交互式的架構(gòu)戰(zhàn)略從來(lái)都不是一個(gè)線性的、一次性的努力。在這5個(gè)階段的任何時(shí)刻，都可能有新的信息出現(xiàn)，管理團(tuán)隊(duì)那么應(yīng)根據(jù)不斷變化的信息對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的改良，對(duì)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策進(jìn)行重新的回憶與思考。決不能將戰(zhàn)略與影響組織成功的外部世界及內(nèi)部關(guān)鍵要素割裂開(kāi)來(lái)。從上面多階段的概述中，我們可以清楚地看到戰(zhàn)略過(guò)程需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，它甚至不僅是高層管理團(tuán)隊(duì)的事。我們將戰(zhàn)略過(guò)程看成是一個(gè)具有交互式架構(gòu)的過(guò)程，大大地拓寬了大局部管理團(tuán)隊(duì)及首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略工作的范圍，這一點(diǎn)在大多數(shù)企業(yè)中被證明是很重要的。組織好高層管理團(tuán)隊(duì)最后，首席執(zhí)行官一定要組織好他帶著的高層管理團(tuán)隊(duì)，最好是由8~12個(gè)人組成。盡管有很多的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，在選擇高層管理團(tuán)隊(duì)的組成人員時(shí)，以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的：=1\*GB2⑴適宜的人選。高層管理團(tuán)隊(duì)的備選人員是否在組織中就任較高職位，有重要的管理職責(zé)？他們的領(lǐng)導(dǎo)魄力是否能夠激發(fā)組織中的一大批人？他們是否具有一定的專長(zhǎng)？你是否將應(yīng)考慮的人選全部考慮到了？是否給意想不到的，但可能是極具創(chuàng)造性的人選留下了余地？=2\*GB2⑵正確的判斷。你是否已經(jīng)能夠確定團(tuán)隊(duì)中有一些人員能夠超越按部就班的、以事實(shí)為根底的分析，進(jìn)入依賴于自己良好直覺(jué)和判斷力進(jìn)行行動(dòng)的境界？最為首席執(zhí)行官，你是否依賴他們的判斷？DougTodd〔多格·托德〕是皇冠致意效勞〔豪邁克的一個(gè)小公司〕的總經(jīng)理。他成認(rèn)，如果他認(rèn)為所作的判斷是模棱兩可的，或者是他不甚熟悉的，他會(huì)要求做出判斷的經(jīng)理做一個(gè)詳細(xì)的分析報(bào)告給他。但是，如果他知道這是擁有相當(dāng)豐富知識(shí)的經(jīng)理作出的理性思考與判斷，他就不會(huì)過(guò)問(wèn)太多的細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略制定對(duì)人員的需求是“既要能牢牢把握住現(xiàn)實(shí)，又富有想象能力〞。=3\*GB2⑶熱情與勇氣。這兩種品質(zhì)是區(qū)別“領(lǐng)導(dǎo)者〞與“管理者〞的關(guān)鍵。在戰(zhàn)略過(guò)程的后半局部，財(cái)務(wù)方案人員及運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)介入的。