企業(yè)管理資料-家樂福的黑道式生存文檔范本

家樂福的黑道式生存在國內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福敢冒天下之大不髭，采取了1些非常規(guī)手段，甚至是違反中國政府關(guān)于零售業(yè)對外開放的政策法規(guī)，跑馬圈地,終于招致我國政府的整頓.“向上游供應(yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的1個殺手銅，不但收取相當(dāng)高的“進場費”等各種名目的服務(wù)費用,還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進價，使家樂福1時間成為眾矢之的.家樂福在中國的成功和它的合法性都遭到了質(zhì)疑……違規(guī)開店家樂福于1995年進入中國，為了在中國市場搶先占位，并1定程度上領(lǐng)先于競爭對手，制造規(guī)模成為了家樂福在中國市場首要的工作.在國內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福在1定程度上采取了諸如“違規(guī)”、“繞道”、“假合資”、“借道地方政府繞開牌照審核或者簽字”、“違反開放時間表”等非常規(guī)手段.這也成了家樂福被聲討的口實.在進入中國市場之初，家樂福的主要違規(guī)之處在于它在中國開設(shè)的許多分店都只得到當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可，而沒有獲得中央政府主管相關(guān)部門的批準(zhǔn).當(dāng)年，家樂福采用“偷渡”的辦法，和1家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司或者機構(gòu)在北京注冊了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司或者機構(gòu)”.按規(guī)定,商業(yè)管理公司或者機構(gòu)只能做商業(yè)管理的輸出,而不能注資連鎖企事業(yè)單位的經(jīng)營業(yè)務(wù).于是中創(chuàng)又注冊了1家空殼的商業(yè)公司或者機構(gòu)“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司或者機構(gòu)，創(chuàng)益佳可以不受政策限制,然后，創(chuàng)益佳將業(yè)務(wù)全部托管給家創(chuàng)公司或者機構(gòu)，作為家創(chuàng)的大股東，家樂福集團隨即介入了創(chuàng)益佳在北京的超市連鎖店經(jīng)營業(yè)務(wù)，并打出了醒目的“家樂福”招牌.家樂福之所以這樣運作,是因為我國對外資零售業(yè)進入我國市場的審核或者簽字手續(xù)非常嚴(yán)格，但是有的外資零售業(yè)企事業(yè)單位通過其他手段進入市場.在當(dāng)時，合資的商業(yè)管理公司或者機構(gòu)是允許的，按照有關(guān)規(guī)定，商業(yè)管理公司或者機構(gòu)只能做咨詢管理，而不能投資.也就是說，家樂福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企事業(yè)單位的經(jīng)營業(yè)務(wù),創(chuàng)益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業(yè)經(jīng)營活動.通過商城業(yè)務(wù)的托管,家樂福順理成章地介入企事業(yè)單位經(jīng)營，進入了中國的零售業(yè)市場.嚴(yán)格來說,家樂福在開設(shè)創(chuàng)益佳店時還是非常謹(jǐn)慎的，對于如何巧妙地繞開政策，有相當(dāng)嚴(yán)密的考慮.放棄老板身份的收獲是：家樂福引來人山人海的顧客；家樂福初步了解了中國市場；摸清中國顧客最喜歡的業(yè)態(tài)一一大賣場.最重要的是，家樂福找到了在嚴(yán)格政策的“背面”，在中國商業(yè)最高監(jiān)管機關(guān)的眼皮底下開始的“苔薛戰(zhàn)略”.1995至1999年間，紅藍10字標(biāo)悄悄插滿上海、武漢等商業(yè)重鎮(zhèn)，家樂福超市戰(zhàn)車全面推進.家樂福作為世界排名第2的零售企事業(yè)單位,2000年底前已在我國開了27家分店，但從未正式向我國政府提交申請.特別是我國1999年公布了外商投資試點辦法之后，依然沒有申請,這顯然違反了規(guī)定.家樂福還為自己的發(fā)展找到強有力的后盾一一地方政府.家樂福中國高層在飛機上度過了1個又1個工作日，出現(xiàn)在諸多城市招商引資大會上.世界500強的耀眼光環(huán)和招商引資帶來的稅收與就業(yè)實惠，是家樂福給地方政府天平上加上的最重祛碼.家樂福所承諾的每家超市提供500個工作機會，以及高額稅收,對這些地方政府而言，無不都是巨大的誘惑.樹大招風(fēng).所向披靡的家樂福讓中國零售業(yè)真正見識了“狼”的厲害.然而，跟隨者的步伐將家樂福的“苔薛戰(zhàn)略”暴露在光天化日之下.1999年底，近300家瘋狂涌入的外資零售店引起監(jiān)管層空前重視.經(jīng)過1番醞釀,2000年11月和2001年8月,國家經(jīng)貿(mào)委兩次聯(lián)合相關(guān)相關(guān)部門，連發(fā)兩道禁令,正式宣布對違規(guī)外資零售企事業(yè)單位進行整改整改令措辭嚴(yán)厲,277家違規(guī)企事業(yè)單位名單隨文件下發(fā).家樂福在中國所有開業(yè)商店全部上榜，位列整改榜第1名.不過，家樂福的違規(guī)行為遠(yuǎn)不止于此.它還違反了當(dāng)時中國實行的《外商投資商業(yè)企事業(yè)單位試點辦法》中的有關(guān)規(guī)定,該法規(guī)定，采取3家以上分店連鎖方式經(jīng)營的合資、合作商業(yè)企事業(yè)單位,中國合營者出資比例應(yīng)達到51%以上；特別情況的，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)后，可允許外國合營者控股.因此,由于家樂福在當(dāng)時的27家連鎖店都是全資經(jīng)營，違規(guī)當(dāng)屬無疑.家樂福在中國的擴張由此戛然而止，不得不進行整頓,在向中央級監(jiān)管相關(guān)部門遞上的整改文件中,家樂福表示愿意接受65：35的股權(quán)改革，將27家商店的股權(quán)賣給當(dāng)?shù)刂蟹狡笫聵I(yè)單位,以符合《外商投資試點管理辦法》中的規(guī)定.家樂福忍痛出賣股權(quán)套現(xiàn)換取生存，并借此到各地考察市場兼開新店.家樂福此舉明顯有違公平原則.1是“洋槍對土炮”.眾所周知，家樂福在資金、管理、品牌等方面相對于國內(nèi)企事業(yè)單位都占據(jù)絕對優(yōu)勢，毫無限制地進入,國內(nèi)企事業(yè)單位就處在了必輸無疑的境地；2是對外資企事業(yè)單位同樣不公平.沃爾瑪始終不能進入北京市場,就是因為1直在按規(guī)矩辦事，而“繞道”策略恰恰造成了機會的不均等.盤剝供貨商國內(nèi)零售業(yè)界有1個共識：沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種贏利模式.簡而言之，沃爾瑪是通過降低采購、物流成本贏利，而家樂福的“賺錢法寶”是收取通路費用（俗稱進場費）.由于家樂福目前在中國的拓展比沃爾瑪成功，此外，這種模式操作更為簡單,因此，國內(nèi)的零售企事業(yè)單位大多仿效家樂福模式，進場費成為它們嬴利不可或缺的部分.對于與供貨商的“談判條件很苛刻”的指責(zé)，法國家樂福集團董事長貝鶴能也微笑著默認(rèn)，家樂福與供應(yīng)商的談判是“把對方逼到墻角,再給他1點甜頭2003年，在家樂福與1家國內(nèi)的炒貨企事業(yè)單位簽署的《促銷服務(wù)協(xié)議》中看到，這家企事業(yè)單位如果想進家樂福，需要交納的服務(wù)名目及費用就占了將近10頁的篇幅，包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進入權(quán)、進入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額1共6大門類,初步計算，家樂福向這家供應(yīng)商收取的各項進場費，達到其在家樂福賣場所實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右.正是這樣的經(jīng)營思路，使得家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系1直顯得很緊張.2003年6月中旬，上海炒貨協(xié)會的10家會員單位由于家樂福的進場費問題集體停止向其供貨，雙方僵持了1個多月.然而，面對指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：“假如沒有談判,沒有逼到墻角，我們就不能進步”,至于對有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更10分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動力而隨后美林公司或者機構(gòu)出臺的1份調(diào)查報告似乎印證了家樂福此種模式的可行性.這份報告對跨國公司或者機構(gòu)在中國市場7個行業(yè)的運作進行了評估，零售業(yè)和家電業(yè)普遍虧損.調(diào)查結(jié)果顯示，幾乎所有在華外國零售企事業(yè)單位都處于虧損狀態(tài),只有家樂福宣稱有盈利.在這種時刻，美林公司或者機構(gòu)出臺的這份報告自然使人把家樂福的盈利與它采用的讓供貨商“忍無可忍的剝削方式”聯(lián)系在了1起，而跨國零售巨頭1直為國內(nèi)企事業(yè)單位所仿效的先進管理模式與物流效應(yīng)似乎并未為其營業(yè)狀況帶來直接的效果.作為始作俑者，家樂福帶壞了中國零售市場的風(fēng)氣.國內(nèi)的很多零售商收取進場費的做法也是從家樂福學(xué)來的彳艮長1段時間以來，無論是零售商還是供應(yīng)商，大家似乎都相安無事，在外界看來，供應(yīng)商進超市首先要交進場費,這種模式已經(jīng)成為不成文的規(guī)矩.追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內(nèi)廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補賠等手段.在進貨上，家樂福也善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”.它與供應(yīng)商簽訂的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本.在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應(yīng)商，除了直接收取各種名目的進場費用,無論是前期開店還是后期進貨，家樂福在供應(yīng)商方面不但可以推遲付款，還享受供應(yīng)商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈.據(jù)悉，家樂福中國公司或者機構(gòu)收取供應(yīng)商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上,在商業(yè)體制健全的國家，完善的商業(yè)監(jiān)管規(guī)章制度讓家樂福在這方面屢屢碰壁.20世紀(jì)60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出.有資料顯示，家樂福1998年進入美國后，曾經(jīng)失敗退出,原因是成熟市場里面，生產(chǎn)商可以直接和零售商接觸，家樂福試圖向廠家收費，但顯然未能如愿.不遵守市場秩序供應(yīng)鏈?zhǔn)羌覙犯５纳?，是家樂福在全世界范圍?nèi)發(fā)展壯大的有力保證和堅實后盾.從40多年前家樂福在法國小鎮(zhèn)開設(shè)第1家超市以來,它就不斷用事實詮釋著其供應(yīng)鏈管理的特色,然而正是這條家樂福1直引以為特色的供應(yīng)鏈，在中國卻頻頻受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑.2003年9月初，在家樂福杭州店及上海古北和共江兩個分店查扣了637瓶（杭州157瓶、上海480瓶）“貴州茅臺酒”后，經(jīng)貴州茅臺酒銷售XX或者機構(gòu)專業(yè)人員的鑒定,杭州的157瓶“貴州茅臺酒”均屬假貨.而這批假茅臺酒是由家樂福中國總部供貨.而據(jù)茅臺酒公司或者機構(gòu)的銷售人員介紹，家樂福售假茅臺已不是第1次了,2000年下半年，當(dāng)?shù)毓ど滔嚓P(guān)部門與酒類專賣局聯(lián)手辦案,發(fā)現(xiàn)家樂福沈陽店有假茅臺酒出售，并查出該店1次購進900箱假茅臺酒.“假茅臺酒”事件暴露出家樂福在中國迅猛擴張背后的問題.2003年1月,家樂福將原來中央集權(quán)式的采購系統(tǒng)全線下放,這樣既可以讓分店根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣進行采購，又節(jié)省了時間.同時分店擁有的權(quán)力空前加大，不可避免會導(dǎo)致1些不正當(dāng)?shù)男袨榘l(fā)生.分店在采購環(huán)節(jié)上有著絕對的主動權(quán)，在追求利潤最大化目標(biāo)的慫恿下,自然會對供貨商提出更多利益上的要求，多頭供貨使得家樂福在價格控制上占據(jù)了主動.供貨商同樣也需要利潤最大化，這樣少數(shù)供應(yīng)商鋌而走險，尋找來路不明的利潤更高的產(chǎn)品就“水到渠成”.“本土化供應(yīng)”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對供應(yīng)商過于追求低價，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機.據(jù)了解』種商品進入家樂福的程序為：在其進場前,首先要經(jīng)過苛刻的檢驗和長期的談判.然而』旦合同簽訂，產(chǎn)品的相關(guān)質(zhì)量即受合同約束，由供貨商負(fù)責(zé),家樂福只是定期檢查.但是，顯然家樂福的這種管理方式只能在事前和事后起到1定作用，卻難以保證問題的有效避免.就在滬杭兩地的幾家分店涉嫌出售假茅臺尚未消停之際，家樂福又生是非：2003年9月26日，家樂福上海武寧店公開出售中國法律禁售的來自病蟲害疫區(qū)國家的“洋禁果”，被上海出入境檢驗檢疫局執(zhí)法大隊當(dāng)場查獲.如果說“炒貨風(fēng)波”只屬商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本的博弈，假茅臺事件有待工商相關(guān)部門最終認(rèn)定的話，