戰(zhàn)略管理課后習(xí)題及答案

精選管理方案文件編號(hào)：2020年6

月

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戰(zhàn)略管理課后習(xí)題及答案修改號(hào)：1

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戰(zhàn)略管理

第一章戰(zhàn)略管理理論

1、企業(yè)使命包括哪些基本要素

企業(yè)目的，特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的；企業(yè)定位；企業(yè)理念；公眾

形象；利益群體。

2、什么是企業(yè)的戰(zhàn)略其構(gòu)成要素有哪些

廣義上，戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定

的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的或者

應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的活應(yīng)該屬于的經(jīng)營類

型。

狹義上，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條

“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營

業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。

構(gòu)成要素：經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用

3、在什么條件下，企業(yè)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是合一的

當(dāng)企業(yè)形態(tài)簡單，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)單一時(shí)，企業(yè)總體戰(zhàn)略就是該

項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

4、試比較行業(yè)組織模型與資源基礎(chǔ)模型的前提假設(shè)和使用條件。

(1)產(chǎn)業(yè)組織模型認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)績效的影響要超過管理者對(duì)

企業(yè)的影響，企業(yè)績效取決于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場

進(jìn)入障礙等

(2)資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的資源和能力形成了戰(zhàn)略基礎(chǔ),

也是企業(yè)利潤的主要來源。

第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析一一外部環(huán)境分析

1、宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施具有什么樣的影響

宏觀環(huán)境分析的意義在于評(píng)價(jià)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)四大因素

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施的影響。

2、如何運(yùn)用PEST分析方法進(jìn)行宏觀環(huán)境分析

政治法律環(huán)境(political)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(economis)

社會(huì)文化環(huán)境(social)技術(shù)環(huán)境(technologial)

3、行業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施具有什么樣的影響

在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的評(píng)

估。

4、簡述波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型。

(1)潛在的進(jìn)入者威脅(2)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭(2)替代品

的壓力(4)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力(5)購買者的討價(jià)還價(jià)能力

5、企業(yè)競爭對(duì)手分析應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行

(1)競爭對(duì)手的未來目標(biāo)(2)競爭對(duì)手的自我假設(shè)

(3)競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略(4)競爭對(duì)手的潛在能力

第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析

1、企業(yè)的資源與能力如何幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)

企業(yè)資源分為三大類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。有價(jià)值

的資源是競爭優(yōu)勢(shì)的來源。資源具有稀缺性、不可模仿性。

2、企業(yè)核心能力有什么特點(diǎn)如何培養(yǎng)

核心能力就是企業(yè)中有價(jià)值的資源，它可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)

勢(shì)，并且不會(huì)隨著使用而遞減?？梢允峭瓿赡稠?xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能,

也可以使在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形

成很大競爭價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。

3、如何運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策

(1)把整個(gè)價(jià)值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，

并把他們分配至I」“有價(jià)值的作業(yè)”中

(2)確定引起價(jià)值變動(dòng)的各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作

業(yè)成本及其差異的原因

(3)分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與各

科和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性。

(4)利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈，以更好地控制成本動(dòng)

因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，使價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在激烈的市場競

爭中獲得優(yōu)勢(shì)。

4、如何運(yùn)用波士頓矩陣的分析方法，分析企業(yè)的投資框架

(1)核算企業(yè)各種產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率。

(2)繪制四象限圖。

5、簡述平衡計(jì)分卡方法。

(1)基本原理:組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部

經(jīng)營流程、客戶、財(cái)務(wù)。

(2)設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù)角度；客戶角度；內(nèi)部經(jīng)營流程；學(xué)習(xí)與成長

(3)作用：使領(lǐng)導(dǎo)者可以全面統(tǒng)籌、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因

素的管理工具；使領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持

續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方

法

(4)作用：使領(lǐng)導(dǎo)者可以全面統(tǒng)籌、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因

素的管理工具；使領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持

續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方

法

第四章企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略

1、簡述三種通用競爭戰(zhàn)略的形式、優(yōu)缺點(diǎn)及其區(qū)別。

(1)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：比競爭對(duì)手實(shí)現(xiàn)更低的成本價(jià)格；能

持續(xù)降低成本。缺點(diǎn)：價(jià)格過低，限制了企業(yè)的盈利率；過于強(qiáng)調(diào)降

低成本而忽略技術(shù)突破；容易被模仿

(2)差異化戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：保持較高的售價(jià)；增加銷售量；建立品牌

忠誠。缺點(diǎn)：差異化的特性沒能達(dá)到購買者逾期的低成本或增加他們

的效用；過于差異化超越了顧客的需求；產(chǎn)品售價(jià)過高使顧客難以承

受；沒能顯示價(jià)值；沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯(cuò)誤的方式

進(jìn)行了差異化；市場需求發(fā)生變化，顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降,

使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢(shì)。

(3)集中化戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：將注意力集中在市場中的一個(gè)狹小部分；

發(fā)展獨(dú)特的能力以滿足市場的顧客；選擇顧客的特殊偏好和獨(dú)特的市

場縫隙。缺點(diǎn)：縫隙顧客的偏好想大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化，份

額縮??；縫隙市場非常具有誘惑力，導(dǎo)致市場競爭激烈，利潤降低。

2、簡述動(dòng)態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式。

（1）動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動(dòng)態(tài)競爭互動(dòng)為基本前提的；

（2）過去制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)就是揚(yáng)長避短

（3）在動(dòng)態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭

（4）動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動(dòng)態(tài)競爭互動(dòng)為基本前提的

（5）靜態(tài)競爭更注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)行為和效益的影

響，動(dòng)態(tài)競爭更關(guān)注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用

3、什么是藍(lán)海戰(zhàn)略如何開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)的行業(yè)；尚未開發(fā)的市場；沒有游戲規(guī)則；沒有競

爭，海闊憑魚躍；新時(shí)代、有活力的戰(zhàn)略。

如何開創(chuàng)：放眼其他可選擇的行業(yè)；放眼行業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略類型；放眼

客戶鏈；放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；放眼客戶的功能性或情感性訴求；

放眼未來。

4、選擇熟悉行業(yè)，判斷其所屬的行業(yè)周期，并說明該階段的特性。

第五章企業(yè)公司層戰(zhàn)略與管理

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特征企業(yè)之間為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟

特征：（1）組織的松散性（2）行為的戰(zhàn)略性（3）合作的平等性（4）

范圍的廣泛性（5）管理的復(fù)雜性

動(dòng)機(jī)：（1）緩慢周期市場：獲準(zhǔn)進(jìn)入規(guī)則市場；在新的市場建立特許;

維持市場的穩(wěn)定

(2)標(biāo)準(zhǔn)周期市場：獲取市場權(quán)力；能夠獲取互補(bǔ)資源；消除貿(mào)易

壁壘；迎接競爭挑戰(zhàn)；匯聚資源；學(xué)習(xí)新商業(yè)技能

(3)快速周期市場：保持市場領(lǐng)先地位；形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；分?jǐn)?/p>

研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；消除市場不確定性；加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場的準(zhǔn)入速度。

2、企業(yè)并購對(duì)企業(yè)發(fā)展有何戰(zhàn)略利益

(1)企業(yè)通過并購能夠有效地占領(lǐng)市場。

(2)企業(yè)通過并購能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)。

(3)企業(yè)通過并購能夠獲得一定的競爭優(yōu)勢(shì)。

(4)企業(yè)通過并購可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值。

3、外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)有哪些

降低成本；優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散；有利于開拓市場；打

造企業(yè)核心競爭力；服務(wù)行為公司化；獲得專業(yè)服務(wù)和相關(guān)配套支持;

優(yōu)化人力資源。

4、簡述企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因。

核心能力的資本化；增強(qiáng)市場力量；共享基礎(chǔ)作業(yè)；平衡財(cái)務(wù)資源；

維持成長；降低風(fēng)險(xiǎn)。

5、試述分拆上市與公司分立的區(qū)別。

(1)在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分

配到母公司股東手中；二分拆上市中，在二級(jí)市場上發(fā)行子公司的股

權(quán)所得歸母公司所有。(2)在公司分立中，一般母公司對(duì)被拆出公司

不再有控制權(quán)；而在分拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權(quán)。(3)

公司分立不能使子公司獲得新的資金；而分拆上市可以使子公司獲得

新的資金流入。

第六章全球市場競爭戰(zhàn)略

1、全球競爭的特點(diǎn)與趨勢(shì)表現(xiàn)在哪些方面

（1）全球行業(yè)的產(chǎn)品通常是資金和技術(shù)密集性的，所要求的產(chǎn)品開

發(fā)費(fèi)用和固定資產(chǎn)投資規(guī)模都是巨大的。（2）全球競爭的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效

應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較為明顯。（3）全球競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為幾

個(gè)跨過企業(yè)占統(tǒng)治地位的“寡頭競爭”結(jié)構(gòu)，產(chǎn)量小、資本少的地方

企業(yè)很難生存。（4）全球行業(yè)的國際競爭不是在一國一地之間展開，

而是表現(xiàn)為跨過公司體系與跨過公司體系之間的“牽一發(fā)而動(dòng)全身”

的整體競爭。（5）在全球競爭中，企業(yè)還必須在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)

和采購。

2、使用波特的鉆模型闡述國際競爭優(yōu)勢(shì)的來源。

（1）生產(chǎn)要素。（2）需求狀況。（3）相關(guān)產(chǎn)業(yè)。（4）組織戰(zhàn)略和競

爭。

3、試述國際經(jīng)營的漸進(jìn)理論。

（1）市場擴(kuò)張的地理順序。本地市場一地區(qū)市場一全國市場一海外

相鄰市場一全球市場。

（2）跨過經(jīng)營方式。純國內(nèi)經(jīng)營一通過中間商間接出口一企業(yè)自行

直接出口一設(shè)立海外銷售分部一設(shè)立海外跨過公司。

4、本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接跨國公司的挑戰(zhàn)

（1）通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭。

（2）通過在全球競爭發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。

(3)利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)。

(4)將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場。

第七章戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu)

1、什么是戰(zhàn)略控制其特征是什么為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略控制

概念：戰(zhàn)略控制是監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程、及時(shí)糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效

實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期計(jì)劃的必要手段。它是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的

目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行的控制。

特征：(1)企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，因而控制具有開

放性。

(2)戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行的總體控制。

(3)戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本

身的目標(biāo)。

(4)戰(zhàn)略控制要使戰(zhàn)略計(jì)劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性。

(5)戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀地評(píng)價(jià)與衡量戰(zhàn)略行為的正確

性。但很難用一個(gè)短期見效的定量形式評(píng)價(jià)衡量戰(zhàn)略行為。

2、簡述組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。

(1)分公：分公是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。

(2)整合：整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的

手段。

3、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么

(1)簡單直線式結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：①便于控制全部業(yè)務(wù)活動(dòng)。②對(duì)產(chǎn)品和市場的變化反應(yīng)靈敏，

能迅速做出決策。③激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和控制系統(tǒng)簡便靈活。

缺點(diǎn)：①對(duì)所有者兼經(jīng)營者要求苛刻。②不利于培養(yǎng)未來的管理人員。

③業(yè)主兼經(jīng)營者忙于日常事務(wù)，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略。

(2)職能機(jī)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：①職能專業(yè)化，可提高企業(yè)效率。②有利于培養(yǎng)職能專家。③

可對(duì)日常業(yè)務(wù)決策進(jìn)行區(qū)分和授權(quán)。④保持對(duì)戰(zhàn)略決策的集中控制

缺點(diǎn)：①容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細(xì)以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突。

②職能難以協(xié)調(diào)，職能間決策難以做出。③直線職能與參謀職能之間

有矛盾。④企業(yè)內(nèi)部難于培養(yǎng)出全面的管理人才。

(3)事業(yè)部結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：①把協(xié)調(diào)工作和必要的全力下放到適當(dāng)?shù)膶哟?，有利于?duì)環(huán)境

做出快速反應(yīng)。②戰(zhàn)略的制定與實(shí)施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境。③

使業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策。④各事業(yè)部

經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確。⑤事業(yè)部里仍保留只能專業(yè)化的功能。⑥事業(yè)部是培

訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場所。

缺點(diǎn)：①各事業(yè)部會(huì)在企業(yè)資源分配上形成不良競爭。②總部向事業(yè)

部管理人員授權(quán)的程度問題不易解決。③各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不

協(xié)調(diào)。④不易找到能使負(fù)有盈利責(zé)任的不同事業(yè)部經(jīng)理都感到滿意的

分?jǐn)偲髽I(yè)間接費(fèi)用的方法。

(4)戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：①戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)，各事業(yè)部具有同樣的戰(zhàn)略厲害關(guān)系和產(chǎn)品

/市場環(huán)境，他們之間容易協(xié)調(diào)一致。②可以加強(qiáng)大型多種經(jīng)營企業(yè)

的戰(zhàn)略管理和控制。③有利于區(qū)別和深化企業(yè)一級(jí)和經(jīng)營單位一級(jí)的

計(jì)劃。④明確了不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

缺點(diǎn)：①企業(yè)總部與事業(yè)部之間又增加了一個(gè)管理層次。②總部資源

分配上的不良競爭可能會(huì)增加。③集團(tuán)副總裁的職責(zé)難以確定。④集

團(tuán)副總裁與事業(yè)部經(jīng)理的自主程度很難確