戰(zhàn)略管理2002第5章(修改)

本章內(nèi)容第一節(jié)縱向一體化第二節(jié)資源外取第三節(jié)多角化戰(zhàn)略第四節(jié)企業(yè)并購與重組第一頁，共57頁。第一節(jié)縱向一體化

企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項(xiàng)活動(dòng)），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。本節(jié)將討論：縱向一體化的含義與形式交易成本理論簡(jiǎn)介縱向一體化的收益與風(fēng)險(xiǎn)成功的縱向一體化第二頁，共57頁。案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表在起步階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔(dān)。日本的手表制造業(yè)（以精工集團(tuán)為代表）在戰(zhàn)后得到恢復(fù)時(shí)，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。什么原因使兩者在產(chǎn)品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。第三頁，共57頁。一、縱向一體化的含義與形式概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。組織形式：1.某個(gè)部門2.分公司3.控股子公司產(chǎn)權(quán)形式：完全一體化。全資或控股。準(zhǔn)一體化。參股。第四頁，共57頁?？v向一體化的程度與方向縱向一體化程度：完全一體化；錐形一體化（部分一體化）。縱向一體化方向：向前一體化（與產(chǎn)品流向相同）；向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）?？v向一體化：企業(yè)是市場(chǎng)的替代物。第五頁，共57頁。二、交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統(tǒng)治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡(jiǎn)言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。經(jīng)濟(jì)體制之發(fā)展，在於使交易成本經(jīng)濟(jì)化。第六頁，共57頁。交易成本的類型事前(ex-ante)成本，舉例如下:1.起草契約成本。2.協(xié)議成本。3.保證、保險(xiǎn)成本。4.訂約成本。5.防范投機(jī)行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本(如工程招標(biāo))。8.確認(rèn)或確保財(cái)產(chǎn)權(quán)之成本。事後(ex-post)成本，舉例如下:1.調(diào)整成本。2.討價(jià)還價(jià)成本。3.統(tǒng)制結(jié)構(gòu)之設(shè)立與維持成本(與爭(zhēng)議處置有關(guān))。4.擔(dān)保成本(用於擔(dān)保承諾之履行)。5.因投機(jī)行為所造成之道德風(fēng)險(xiǎn)成本。6.量測(cè)與監(jiān)督成本。7.補(bǔ)貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。8.爭(zhēng)議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。9.認(rèn)證成本。10.獎(jiǎng)勵(lì)成本。11.終止契約或?qū)Ψ降归]後，另行交易衍生之成本。第七頁，共57頁。交易成本存在的原因Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機(jī)主義、與資產(chǎn)特定性等三項(xiàng)因素，如果此三項(xiàng)因素皆不存在，則不會(huì)產(chǎn)生交易成本。有限理性--人非全知全能者投機(jī)主義--見利而違約資產(chǎn)特定性--資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預(yù)見的變化時(shí)，這些因素將會(huì)引起大量高風(fēng)險(xiǎn)、高費(fèi)用的爭(zhēng)價(jià)行為。第八頁，共57頁。交易的形態(tài)（Macneil的劃分）古典契約法--強(qiáng)調(diào)法規(guī)和正式文件。新古典契約法--著重統(tǒng)制機(jī)制設(shè)計(jì)與爭(zhēng)議處置效益，如中介人、仲裁者。因?yàn)閷?duì)於長期性且不確定性高之交易，無法完整預(yù)知各項(xiàng)情境，明訂於契約，因之必需引用統(tǒng)制機(jī)制，設(shè)計(jì)於契約中，以便順應(yīng)日後各項(xiàng)情境發(fā)生之處理依據(jù)，甚或引起交易爭(zhēng)議時(shí)，能順利解決紛爭(zhēng)。（統(tǒng)制機(jī)制：市場(chǎng)規(guī)制）關(guān)系式契約:屬於期限既長且復(fù)雜之交易。其重點(diǎn)是長期性隨時(shí)間與情境變異而有不同之交易基準(zhǔn)，此種契約方式需能調(diào)適此項(xiàng)變異，以維系最初交易初衷，或順應(yīng)調(diào)整交易條件。（例如：技術(shù)引進(jìn)）第九頁，共57頁。交易形態(tài)的影響因素交易頻率高低弱強(qiáng)資產(chǎn)專用性標(biāo)準(zhǔn)化交易（例：雜貨店）古典締約（期貨交易）關(guān)系式締約（例：外加工）新古典締約（購買房產(chǎn)）第十頁，共57頁。三、縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)甘肅涼州皇臺(tái)集團(tuán)公司：皇臺(tái)人在兼并了武威市飲料廠皇臺(tái)人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺(tái)集團(tuán)公司?；逝_(tái)人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設(shè)萬頭養(yǎng)牛場(chǎng)和萬頭養(yǎng)豬場(chǎng)；一座21層的皇臺(tái)大廈也已在武威市拔地而起。第十一頁，共57頁。戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免“縱向市場(chǎng)失效”縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴(kuò)散的外溢效果。防衛(wèi)或獲取市場(chǎng)支配能力——爭(zhēng)價(jià)力問題。進(jìn)入新領(lǐng)域當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機(jī)遇而企業(yè)又有能力把握這項(xiàng)機(jī)遇時(shí)，縱向擴(kuò)張就成為企業(yè)成長的一種方式。第十二頁，共57頁。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！?。難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部?jī)r(jià)格問題。機(jī)動(dòng)性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)總是會(huì)優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。

生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個(gè)環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復(fù)雜：需要的管理知識(shí)增加。第十三頁，共57頁。為什么縱向一體化會(huì)損害靈活性acbABC企業(yè)當(dāng)企業(yè)收購了b企業(yè)以后，就會(huì)對(duì)B市場(chǎng)形成依賴。第十四頁，共57頁。四、成功的縱向一體化注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一體化注重對(duì)銷售環(huán)節(jié)的一體化廣泛的采用準(zhǔn)一體化應(yīng)該關(guān)注的問題，日本中小企業(yè)的“再編”問題，準(zhǔn)一體化是否過時(shí)？日本企業(yè)的縱向一體化第十五頁，共57頁。縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。資源集中。內(nèi)部效率高，適度引入市場(chǎng)化機(jī)制。關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)（核心能力）一般應(yīng)當(dāng)全部一體化。在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)。第十六頁，共57頁。第二節(jié)資源外取

資源外取（Outsourcing），有時(shí)也譯為業(yè)務(wù)外包。美國的資源外取學(xué)會(huì)的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3rdPartyProvider）來圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)”。（第三方供應(yīng)商是對(duì)資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因?yàn)樗窃谫Y源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關(guān)系之外的第三方。）第十七頁，共57頁。資源外取的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：“公司可以將其價(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷”（Quinn）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在某個(gè)時(shí)期以相互合作的方式來實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)。3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。4）虛擬化經(jīng)營：企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。第十八頁，共57頁。準(zhǔn)一體化與準(zhǔn)交易盡管資源外取可以作為一體化的反向運(yùn)作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)合作。第十九頁，共57頁。資源外取的主要?jiǎng)右蚣夹g(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。專業(yè)化分工的結(jié)果。（廣告商）市場(chǎng)需求日益變化莫測(cè)。社會(huì)變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）第二十頁，共57頁。資源外取的戰(zhàn)略性收益降低成本——交易成本低于組織成本——供應(yīng)商提供了物美價(jià)廉的產(chǎn)品——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)第二十一頁，共57頁。資源外取的風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)誤的資源外取——不該外取的關(guān)鍵活動(dòng)：構(gòu)成企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或雖不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但對(duì)成功非常重要的活動(dòng)。核心能力被侵蝕——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機(jī)會(huì)減少。供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性——難以建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商失去控制。削弱組織的學(xué)習(xí)能力——過度依賴供應(yīng)商。第二十二頁，共57頁。資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)經(jīng)營環(huán)境供應(yīng)商成本技術(shù)資源外取決策第二十三頁，共57頁。J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問題我們是否真想長期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行必要的投資以保持一種領(lǐng)先的地位？這對(duì)保護(hù)我們的核心能力是否致關(guān)重要？如果不是，——我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，——我們能否從一個(gè)一流的供應(yīng)商那里直接購買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個(gè)可行的方案嗎？如果不是，——第二十四頁，共57頁。J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問題我們能否與一個(gè)能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)項(xiàng)目？如果不能，——我們能否達(dá)成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識(shí)及其他對(duì)我們和供應(yīng)商都重要的財(cái)產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是，——為了使優(yōu)勢(shì)更為突出，我們能否擁有或控制一個(gè)一流的供應(yīng)商？如果不能，——我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時(shí)的成本嗎？第二十五頁，共57頁。資源外取方式完全所有權(quán)；部分所有權(quán)；聯(lián)合開發(fā)；預(yù)先保留；長期合同；買入期權(quán)；短期合同。高對(duì)控制性的需要低高對(duì)靈活性的需要低第二十六頁，共57頁。第三節(jié)多角化戰(zhàn)略本節(jié)主要討論：多角化的含義，包括多角化與經(jīng)營收益的關(guān)系；多角化的動(dòng)機(jī)（企業(yè)為何多角化）、收益與風(fēng)險(xiǎn)多角化的方向多角化與協(xié)同多角化企業(yè)的管理。

第二十七頁，共57頁。一、多角化的含義「多角化」(diversification)一般指一家企業(yè)經(jīng)營兩種以上的行業(yè)，但學(xué)者對(duì)多角化的定義也不盡一致。Rumelt對(duì)多角化的分類十分流行：?jiǎn)我皇聵I(yè)企業(yè)(SingleBusiness)－超過95%的收入來自單一產(chǎn)品線。重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)(DominantBusiness)－70-95%的每年?duì)I收來自某單一產(chǎn)品線或事業(yè)。第二十八頁，共57頁。重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)又可以細(xì)分為：（1）范圍有限的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)有直接的科技或市場(chǎng)關(guān)系。(2)相聯(lián)的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)未必有直接的科技或市場(chǎng)關(guān)系，但其它子事業(yè)間互相關(guān)聯(lián)。(3)垂直整合的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)有垂直整合的關(guān)系。(4)不相關(guān)的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)沒有關(guān)系。第二十九頁，共57頁。相關(guān)多角化企業(yè)(RelatedBusiness)－70%以下的營收來自主要的經(jīng)營領(lǐng)域，各領(lǐng)域相關(guān)(1)范圍有限的集團(tuán)型：其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)領(lǐng)域有直接的科技或市場(chǎng)關(guān)系。(2)相聯(lián)的相關(guān)多角化企業(yè)：其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)領(lǐng)域未必有直接的科技或市場(chǎng)關(guān)系，但子事業(yè)間互相關(guān)聯(lián)。第三十頁，共57頁。非相關(guān)企業(yè)(UnrelatedBusiness)－70%以下的營收來自主要的經(jīng)營領(lǐng)域，但與其它事業(yè)活動(dòng)沒有相關(guān)。包括(1)消極的不相關(guān)多角化企業(yè)(2)購并型的集團(tuán)企業(yè)：企業(yè)的成長主要以購并外部企業(yè)為主。

Rumelt的研究發(fā)現(xiàn)，高度多角化企業(yè)的績(jī)效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關(guān)多角化企業(yè)的績(jī)效總是比不相關(guān)多角化企業(yè)好。第三十一頁，共57頁。多角化與收益水平收益率多角化程度許多學(xué)者的實(shí)證研究表明，相關(guān)多角化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒U型曲線。第三十二頁，共57頁。二、多角化的收益、動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略決策的評(píng)價(jià)通常要考慮潛在的收益與風(fēng)險(xiǎn)；學(xué)者們還注意到，企業(yè)進(jìn)行多角化擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)有多種，有些屬于為了追求經(jīng)營效益，有些則是個(gè)人動(dòng)機(jī)。第三十三頁，共57頁。多角化的收益⒈增強(qiáng)公司創(chuàng)造價(jià)值的能力（在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）⑴范圍經(jīng)濟(jì)。通過資源共享、能力共享來提高企業(yè)的效率。范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同是同義詞，核心能力是范圍經(jīng)濟(jì)最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。⑵市場(chǎng)影響力。⑶財(cái)務(wù)收益。無關(guān)多角化企業(yè)也可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的共享。第三十四頁，共57頁。⒉拓寬發(fā)展空間。⑴未盡用資源的充分利用。⑵商機(jī)并不是均勻地存在于每個(gè)領(lǐng)域中，快速增長的領(lǐng)域往往給企業(yè)帶來更高的收益。（3）擺脫反托拉斯法的約束。（4）逃離動(dòng)機(jī)，認(rèn)為企業(yè)因所處行業(yè)可能已進(jìn)入獲利衰退階段，於是進(jìn)入另一新行業(yè)，以開創(chuàng)新機(jī)會(huì)。⒊減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)這是一種可能誤導(dǎo)決策者的說法。第三十五頁，共57頁。多角化的動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)

前述的戰(zhàn)略收益是企業(yè)追求多角化的理性動(dòng)機(jī)，一些學(xué)者認(rèn)為，可能還存在著高層管理者的個(gè)人動(dòng)機(jī)。包括：個(gè)人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而上升。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的成就感。個(gè)人對(duì)企業(yè)的控制力。多角化的風(fēng)險(xiǎn)過度多角化導(dǎo)致資源分散組織成本上升，管理難度加大，管理失控第三十六頁，共57頁。三、多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大中小行業(yè)相關(guān)性高中低第三十七頁，共57頁。對(duì)相關(guān)性的判斷：資源--產(chǎn)品矩陣資源A資源B資源C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C判斷各產(chǎn)品（領(lǐng)域）之間的相關(guān)程度實(shí)際上很困難，上表只是概略的說明。第三十八頁，共57頁。四、多角化與協(xié)同范圍經(jīng)濟(jì)主要來自資源共享、能力共享；所謂共享，就是不同的經(jīng)營單位共同使用一種資源或能力。假設(shè)一個(gè)公司同時(shí)生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)和計(jì)算機(jī)，每類產(chǎn)品由一個(gè)經(jīng)營單位（事業(yè)部）負(fù)責(zé)，哪些資源或能力可能共享呢？第三十九頁，共57頁。資源與能力的共享電冰箱空調(diào)洗衣機(jī)計(jì)算機(jī)我們所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同做某些事來實(shí)現(xiàn)。原料物流部件加工售后服務(wù)品牌建設(shè)第四十頁，共57頁。經(jīng)營單位之間的聯(lián)系1）有形聯(lián)系概念；兩個(gè)經(jīng)營單位的價(jià)值鏈上存在著相同的活動(dòng)。三條寬廣的多角化道路——市場(chǎng)有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系。2）無形聯(lián)系兩個(gè)經(jīng)營單位的價(jià)值鏈上存在著可以共享的經(jīng)驗(yàn)。第四十一頁，共57頁。3）競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)、單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)

ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三個(gè)經(jīng)營單位之間存在多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，與D單位則是單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)。第四十二頁，共57頁。折衷成本概念：協(xié)同效應(yīng)來自共同參與一項(xiàng)活動(dòng)，而兩個(gè)單位共同參加一項(xiàng)活動(dòng)又會(huì)引起一些損失，即折中成本。內(nèi)容協(xié)調(diào)成本妥協(xié)成本無彈性成本第四十三頁，共57頁。有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式第四十四頁，共57頁。市場(chǎng)相互聯(lián)系與折中成本第四十五頁，共57頁。生產(chǎn)的相互聯(lián)系與折中成本第四十六頁，共57頁。技術(shù)、采購的相互聯(lián)系與折中成本第四十七頁，共57頁。五、多角化企業(yè)的管理多角化公司通常采用事業(yè)部制。各事業(yè)部負(fù)責(zé)在各自的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)確立優(yōu)勢(shì)，獲取收益；而公司總部負(fù)責(zé)管理各事業(yè)部。公司總部是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的單位。至少有三種創(chuàng)造價(jià)值的途徑：——監(jiān)督管理，防止不良行為；——戰(zhàn)略性擴(kuò)張或重組；——實(shí)現(xiàn)協(xié)同。第四十八頁，共57頁。相關(guān)多角化公司的管理相關(guān)多角化的效益主要來自核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源共享。相關(guān)多角化的“內(nèi)部市場(chǎng)”—以比市場(chǎng)更優(yōu)惠的“價(jià)格”提供資源。公司的角色—組織關(guān)鍵性資源的開發(fā)、積累、運(yùn)用。第四十九頁，共57頁。無關(guān)多角化公司的管理效益來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。相應(yīng)的功能是戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理。無關(guān)多角化公司的好比一個(gè)內(nèi)部銀行，每個(gè)事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)貸款戶，如果這個(gè)銀行的收益率超過實(shí)際的銀行收益率，溢出部分就是公司總部創(chuàng)造的價(jià)值。內(nèi)部銀行的三個(gè)優(yōu)勢(shì)：對(duì)“貸款戶”可以進(jìn)行有效的監(jiān)管，對(duì)投資領(lǐng)域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之