風險管理的六個維度

風險管理的六個維度《心經(jīng)》上說：“不生不滅、不垢不凈、不增不減”，那是一個沒有分別的超脫世界。在我們的世界里，則是反過來，有生亦有滅，有垢亦有凈，有增亦有減。人如是，企業(yè)亦如是，正如機會常常伴隨著風險，這種不確定性本身就是經(jīng)營企業(yè)的應(yīng)有之義。我們無法選擇，也無法回避。非但如此，風險管理和企業(yè)管理結(jié)合得如此緊密，它們同根同源、同生共存,恰如一枚硬幣的兩面。一、緣起戰(zhàn)略風險管理來自何方，情歸何處？這是個誤解很多的問題。很多人把風險管理看作負擔、阻礙、浪費、負能量……實際上，風險管理恰恰來自于企業(yè)戰(zhàn)略，其目標也是為戰(zhàn)略保駕護航。不確定性既存在于企業(yè)經(jīng)營過程中，也存在于企業(yè)和外部環(huán)境的交互過程中，不管是前者能夠合理掌控的不確定性，還是后者難以掌控的不確定性，是不是風險，都得戰(zhàn)略這根“標尺”說了算。也就是說，對戰(zhàn)略實現(xiàn)不構(gòu)成影響的不確定性，只是簡單的不確定性，并不是風險管理中所謂的風險。所以，風險管理的合理邏輯是：企業(yè)根據(jù)愿景、使命、價值觀制定戰(zhàn)略目標，針對影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的不確定性，確定風險管理的重點領(lǐng)域和策略，并固化在其流程、制度和文化中，輔之以績效考核，激勵糾偏，最大限度地減少這些不利的不確定性對戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響。由此可見，風險管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)具有內(nèi)在的同一性，既來源于戰(zhàn)略目標，又是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必不可少的手段，戰(zhàn)略既是風險管理的起點，也是其終點。從戰(zhàn)略高度理解風險管理是至關(guān)重要的。風險管理之所以不被重視，甚至被歧視，正是因為沒有認識到風險管理和公司戰(zhàn)略之間天然的內(nèi)在聯(lián)系，低估了其價值和作用。二、架構(gòu)流程所謂流程，要關(guān)注的一是如何盡可能多地累積促進戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素，二是如何盡可能多地避免阻礙戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素。兩者的比例如何分配既和公司領(lǐng)導者的風險偏好有關(guān)，也和公司所處的發(fā)展階段有關(guān)。但無論如何分配，流程中對風險的關(guān)注都是必不可少的，畢竟流程就是環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)就是控制，控制就是不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批、財產(chǎn)保護、會計系統(tǒng)、預算控制、運營分析、績效考核等手段著眼于風險的具體運用。所以說無論是資金管理、采購管理、資產(chǎn)管理、銷售管理，還是業(yè)務(wù)外包、研究與開發(fā)、工程項目、財務(wù)擔保，等等，無論對于哪個具體流程，風險管理都是決定其架構(gòu)的關(guān)鍵因素。以風險識別和風險評估為前提，將風險管理策略“嵌入”其中，合理分配各種控制活動，是貫穿流程架構(gòu)過程的邏輯主線。如果再考慮到風險源于戰(zhàn)略，立足于風險管理的流程實際上也是戰(zhàn)略的具體落實，“戰(zhàn)略——風險——流程”的框架就呼之欲出了。如果再加入對流程和結(jié)果的評估，很容就得到一個具有高度普適性的企業(yè)管理循環(huán)。三、沉淀文化風險管理可以“物質(zhì)”化架構(gòu)為流程，也可以“精神”化沉淀為文化。流程和文化共同構(gòu)成企業(yè)軟實力的重要組成部分。這種沉淀可以來自很多方面，風險偏好、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、風險因素、風險事件，等等，或被動地，久病成醫(yī)，或主動地，總結(jié)、反思、提升。文化在風險管理中有著非常重要的位置，美國COSO發(fā)布的全面風險管理框架定義的五個要素中，首當其沖的就是控制環(huán)境，控制環(huán)境中，企業(yè)文化又占據(jù)了相當重要的位置。文化之所以重要，在于流程的執(zhí)行總是要依靠人，依靠人就意味著執(zhí)行效果因人而異。而且無論如何嚴密科學，總是有邊界、有交叉，有邊界、交叉就意味著不可能盡善盡美。文化則不同，無人不受其影響，無人不被其制約。這種集體共同的價值觀一經(jīng)形成，就成為集體中每個人的思想指南，影響著每個人的決策、行為。著眼于事的流程和著眼于人的文化相結(jié)合，產(chǎn)生的效果足以將單獨流程或者單獨文化遠遠甩在身后。四、提升能力風險管理，簡而言之，就是風險識別、分析和應(yīng)對。能不能識別出風險可能是企業(yè)經(jīng)營面臨的最大風險。無法有效地識別出重大風險，自然難有應(yīng)對之策；風險分析是否有效？在可能性和后果之間如何權(quán)衡，能否有效鎖定重大風險？對于重大風險選擇承受、分擔還是降低、回避，具體如何操作？識別、分析、應(yīng)對看似平淡無奇，能否做到有效卻需要良好的職業(yè)判斷、豐厚的專業(yè)積累、深刻的分析求源、敏銳的學習洞察，等等。所有這些，都非朝夕之功，沒有刻意求索和不斷磨礪打造出來的能力，都只能是空談。五、引領(lǐng)創(chuàng)新風險的壓力就是創(chuàng)新的動力。創(chuàng)新大至機制、體系設(shè)置，例如不對稱股權(quán)架構(gòu)下的相關(guān)風險安排，信托產(chǎn)品中的信用增級體系，小到日常工作，例如將流程拍攝成視頻、在投資決策中引入不確定性分析，其著眼點和假想敵很大程度上就是風險。創(chuàng)新并不神秘，創(chuàng)新就是清醒認識和有效應(yīng)對做事過程中不確定的不利因素。六、助力發(fā)展在業(yè)務(wù)中植入風險管理技術(shù)，很多看似不可能的業(yè)務(wù)有時會重現(xiàn)生機。例如金風科技通過為客戶提供擔保，成倍地擴大了銷售，并形成了獨創(chuàng)性的商業(yè)模式。其中小比例參股、具體事項的主導表決權(quán)、股份質(zhì)押、強制收購條款等風險管理技術(shù)居功至偉，沒有這些風險管理技術(shù)對項目風險的有效控制和擔保能力的成倍放大，這些業(yè)務(wù)就難以開展，更不會形成模式。所以風險管理不只是意味著控制，很多情況下也意味著促進，非但不是阻力，很多情況下還是助力、動力。風險難以避免，但不能因噎廢食，不能因為風險就簡單地選擇放棄。通過創(chuàng)新風險管理手段打通業(yè)務(wù)斷點，甚至形成競爭優(yōu)勢的案例屢見不鮮，