2023年人力資源管理概論題庫答案

1.人力資源：人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指可以推動整個經濟和社會發(fā)展、

具有勞動能力的人口總和。

2.人力資本：人力資本是指依附人體體力和智力所具有的勞動(涉及體力勞動和腦力勞動)

價值總和；

3.人力資源管理：人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的

人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、

心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充足發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事

得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目的。

4.3K綜合考評法：即KPI+KO+KSA,KO,即KeyObjectives,關鍵任務考核或行為量表法，

或對重要任務列出計劃書，據(jù)實現(xiàn)情況打分;KSA,即使Knowledge,SkillandAbility,對

人的素質和能力進行測評,3K考核是一種綜合考核方式，要涉及A部分即KPI,B部分關

鍵任務，C部分技能素質改善計劃的考核

5.360度測評：360度測評就是針對被評價者的行為表現(xiàn)，從被評價者的上級、同級和下

級三個方面進行全方位的評價。它是行為比較法的拓展應用，評價者更多，不僅僅局限

于被評價者的上級。目前我們對黨政領導干部進行的民主評議就是最典型的360度評價。

6.平衡記分卡：平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的

戰(zhàn)略貫徹為可操作的衡量指標和目的值的一種新型績效管理體系

7.職位評價：職位評價(iobevaluation)就是根據(jù)各職位對公司經營目的的奉獻，對公司中

的各個職位的價值進行綜合評價，決定公司中各個職位相對價值的大小，從而確立一個

合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結構，開發(fā)一個工作價值的等級制度，在此基礎上擬定各職位

的薪酬級別和職位待遇。

8.無固定期限勞動協(xié)議：無固定期限勞動協(xié)議，是指用人單位與勞動者約定無擬定終止時

間的勞動協(xié)議。這里所說的無擬定終止時間，是指勞動協(xié)議沒有一個確切的終止時間，

勞動協(xié)議的期限長短不能擬定，但并不是沒有終止時間。只要沒有出現(xiàn)法律規(guī)定的條件

或者雙方約定的條件，雙方當事人就要繼續(xù)履行勞動協(xié)議規(guī)定的義務。一旦出現(xiàn)了法律

規(guī)定的情形，無固定期限勞動協(xié)議也同樣可以解除。

9.薪酬外部競爭性：是指薪酬管理要達成人才競爭的目的，要能留住、吸引人才，公司的

薪酬水平必須在市場上具有一定的競爭力，要支付高于或相稱于勞動力市場上的一般薪

酬水平，保證公司的薪酬水平與類似行業(yè)，類似公司的薪酬水平相稱。

10.薪酬內部公平性：支付薪酬是必須考慮員工對公司的價值和奉獻的大小，薪酬設定對崗

不對人，崗位價值高則收入高，同等崗位則收入相同，只有這樣才干調動員工的積極性，

提高公司的核心競爭力。

11.內部招聘：內部招聘是指在單位出現(xiàn)職務空缺后，從單位內部選擇合適的人選來填補這

個位置。所謂內部招聘可以分為廣義和狹義上的：廣義上的內部招聘是指公司內部員工

自薦或推薦親朋好友及子女到公司工作；狹義上的內部招聘是指招聘范圍僅限于公司內

部在崗員工，相稱于人員內部調動，任何方式必要崗位必須及時補充以免缺失

12.公司法定福利：法定福利是政府強制規(guī)定公司為雇員提供的一系列保障計劃，由公司和

雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障，當前重要涉及養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、

生育保險以及住房公積金，其目的在于減少受了嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的也許

性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平

13.公司年金：公司年金是對國家基本養(yǎng)老保險的重要補充，是我國正在完善的城鄉(xiāng)職工養(yǎng)

老保險體系(由基本養(yǎng)老保險、公司年金和個人儲蓄性養(yǎng)老保險三個部分組成)的”第

二支柱在實行現(xiàn)代社會保險制度的國家中，公司年金已經成為一種較為普遍實行的

公司補充養(yǎng)老金計劃，又稱為“公司退休金計劃”或“職業(yè)養(yǎng)老金計劃”，是雇主為員工建

立的養(yǎng)老金計劃，是在參與城鄉(xiāng)職工基本養(yǎng)老保險基礎上自愿建立的，雇主和員工共同

繳費，各單位具體的繳費不同樣。

14.結構化面試：根據(jù)特定職位的勝任特性規(guī)定，遵循固定的程序，采用專門的題庫、評價

標準和評價方法，通過考官小組與應考者面對面的言語交流等方式，評價應考者是否符

合招聘崗位規(guī)定的人才測評方法。

15.公文筐測試：公文筐測試，又叫文獻解決測試、籃中訓練法(In-basket)。它將被評價者

置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由評價者提供一批該崗位經常需要解決的文

獻，規(guī)定被評價者在一定的時間和規(guī)定的條件下解決完畢，并且還要以書面或口頭的方

式解釋說明這樣解決的原則和理由。是評價中心中最常用和最核心的技術之一。

16.職業(yè)生涯的TOP原則：T代表Talent,也就是您是否具有做好這項工作的能力；。代表

Organization（也有人稱是Opportunity）,也就是您從事的這項工作是否符合公司的需

要，是否可以給公司帶來增值效應；P代表Passion,表達您是否有足夠的愛好和激情投

入您所從事的這項工作。

17.職業(yè)傾向：職業(yè)傾向是職業(yè)觀中的行為成分。指人們在職業(yè)評價基礎上形成的一種穩(wěn)定

的行為傾向。

18.團隊：團隊（Team）是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理運用每一個成

員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達成共同的目的。

19.團隊管理的1855原則

20.貝爾賓團隊角色理論：貝爾賓團隊角色理論是，高效的團隊工作有賴于默契協(xié)作。團隊

成員必須清楚其別人所扮演的角色，了解如何互相填補局限性，發(fā)揮優(yōu)勢。成功的團隊

協(xié)作可以提高生產力，鼓舞士氣，激勵創(chuàng)新。即一支結構合理的團隊應當由八種角色組

成，即智多星、外交家、審議員、協(xié)調者、鞭策著、凝聚著、執(zhí)行者、完畢者、專業(yè)師

幾大部分組成。

簡樸題

1.勞務關系和勞動關系有何區(qū)別

主體不同。勞動協(xié)議中接受勞動的一方須為單位，提供勞動的一方須為自然人；

勞務協(xié)議的主體無限制（可雙方為單位、自然人；亦可一方為單位，一方為自然人）。

二，地位不同。勞動協(xié)議屬于從屬關系，雇員成為雇主的成員，須遵守雇主的規(guī)章

制度，具領導與被領導、管理與被管理的關系；勞務關系中一方無須成為另一方成員，

雙方法律地位平等。

三，社會保障不同。勞動協(xié)議中用人單位有義務為勞動者購買社會保險；勞務關系

中無此法定義務。

四，提供勞動一方遭受人身損害的救濟不同。勞動關系：工傷保險或人事制度或侵

權責任(都是無過錯責任)；勞務關系：用人單位承擔過錯責任

五，合用法律不同。勞動關系：《勞動法》與《勞動協(xié)議法》(勞動爭議仲裁系前置程

序)；勞務關系：《民法通則》與《協(xié)議法》。

2.工作分析的基本方法有哪些？為什么說工作分析是人力資源管理的基石；

工作分析是指對工作進行整體分析，以便擬定每一項工作的的7個w：用誰做

(Who)、做什么(what)＞何時做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、為

什么做(Why)、為誰做(Whom)。分析的結果或直接成果是崗位說明書。

第一步：擬定組織結構和部門職責。

第二步：建立工作小組，并制定工作分析計劃。

第三步：設計崗位說明書模板，并進行工作分析和崗位說明書編寫培訓。

第四步：崗位說明書的編寫。

第五步：進行工作分析訪談。針對一些公司的關鍵崗位，由外部專家主持進行一對一的

工作分析訪談。

工作分析的重要意義：

一、工作分析與評價是人員招聘與錄用的基礎。

二、工作分析與評價對員工培訓與職業(yè)生涯設計的作用。

三、工作評價與評價是合理制定薪酬標準的基礎，對的的工作評價則規(guī)定進一步地理解

各種工作的規(guī)定，這樣才干根據(jù)它們對組織的價值大小進行排序。

四、工作分析與評價為公司的組織結構與管控模式奠定了基礎。

3.平衡記分卡的基本思想是什么，它與傳統(tǒng)的考核方式相比有哪些優(yōu)勢。

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略貫徹為可操作的衡量指

標和目的值的一種新型績效管理體系.設計平衡計分卡的目的就是要建立"實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管

理系統(tǒng)，從而保證公司戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的

最有效的戰(zhàn)略管理工具。

平衡記分卡不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資

產收益等諸多缺陷，并且是一個科學的集公幽喳萱理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。

而傳統(tǒng)的考核方式基本上只關注于財務指標對客戶和員工發(fā)展關注的比較少

其優(yōu)點重要有：

1、戰(zhàn)略管理與經營管理的平衡

2、財務指標與非財務指標的平衡

3、內部人員與外部人員的平衡

4,結果指標與動因指標的平衡

4,解除勞動協(xié)議和終止勞動協(xié)議有何區(qū)別

勞動協(xié)議的終止：是指勞動協(xié)議期限屆滿或者雙方當事人約定的終止條件出現(xiàn)，協(xié)

議規(guī)定的權力和義務即行消滅的制度。引起協(xié)議關系消滅的因素，涉及法定終止協(xié)議條

件和約定終止條件兩種：

1.協(xié)議到期；

2.當事人約定的勞動協(xié)議終止條件；

3.用人單位破產、解散或者撤消；

4.勞動者退休、退職；

5.勞動者死亡勞動者或者補法院宣告死亡。

6.法律法規(guī)規(guī)定的其他情形

勞動協(xié)議的解除指勞動協(xié)議在簽訂以后，尚未履行完畢之前由于一定事由的出現(xiàn)，

提前終止勞動協(xié)議的法律行為，

1；雙方協(xié)商解除勞動協(xié)議；

2：單方解除勞動協(xié)議：（1.單位單方解除勞動協(xié)議2勞動者單方解除勞動協(xié)議。）

5.人力資本、社會資本、心理資本理論對社會發(fā)展有何指導意義

人力資本乃是主線

社會資本乃是運轉之道

心理資本乃是抗壓基石；

6.薪酬設計的基本環(huán)節(jié)是什么

職位薪酬體系的設計環(huán)節(jié)重要有四個；

1.搜集關于工作性質的信息即關于特定工作的性質的信息進行工作分析；

2.按照工作的實際執(zhí)行情況對其進行確認，界定以及描述編寫工作說明書：

3.對職位進行價值評價即進行工作評價；

4.根據(jù)工作的內容和相對價值對他們進行排序建立結構。

基于職位的薪酬體系設計重要涉及以下流程：

(1)進行職位分析，形成職位說明書。職位說明書重要涉及工作職責、業(yè)績標準、任

職資格規(guī)定、工作條件等。它是職位價值評價的基礎信息。

(2)職位價值評價。職位價值評價是通過一套標準化的評價指標體系，對各職位的價

值進行評價，得到各職位的評價點值。評價點值就成為決定該職位基礎工資的重要依據(jù)。

職位價值評價的方法重要涉及排序法、分類法、因素比較法、計點法等。其中計點法和分

類法是H前公司中運用最多的職位評價方法。

(3)薪酬調查。在職位價值評價之后，還需要對各職位進行外部市場薪酬調查，并將

外部薪酬調查的結果和職位評價的結果相結合，形成各職位平均市場價值的市場薪酬線。

(4)擬定公司薪酬政策。公司薪酬政策重要反映公司的薪酬水平和外部市場的薪酬水

平相比較的結果。薪酬政策可以分為領先型、匹配型和拖后型。公司根據(jù)自己的薪酬政策

對市場薪酬線進行修正,得到公司的薪酬線,從而將職位評價點值轉化為具體的工資數(shù)目。

(5)建立薪酬結構。公司在參照各職位平均工資的基礎上，根據(jù)從事相同工作員工間的

績效差異決定不同的薪酬。也就是建立起每個職位的中點工資、最高工資和最低工資，

從而形成薪酬結構。

7.請簡述公司勞動爭議的解決程序。

⑴雙方自行協(xié)商解決。雙方通過協(xié)商方式自行和解，是當事人應一方面爭取解決爭

議的途徑。當然協(xié)商解決是以雙方自愿為基礎的，不愿協(xié)商或者通過協(xié)商不能達成一致,

當事人可以選擇調解程序或仲裁程序。

⑵調解程序。當事人可以向本公司勞動爭議調解委員會申請調解。調解程序是自愿

的，只有雙方當事人都批準申請調解，調解委員會才干受理該案件；當事人可不通過調

解而直接申請仲裁。

⑶仲裁程序。若通過調解雙方達不成協(xié)議，當事人一方或雙方可向本地勞動爭議仲

裁委員會申請仲裁。當事人也可以直接申請仲裁。只要有一方當事人申請仲裁，且符合

受案條件，仲裁委員會即予受理；當事人假如要起訴到法院，必須先通過仲裁程序，未

通過仲裁程序的勞動爭議案件，人民法院將不予受理。

⑷法院審判程序。當事人假如對仲裁裁決不服的，可以向本地基層人民法院起訴。當事

人若不服一審判決，仍可向上級法院上訴。法院審判程序是勞動爭議解決的最終程序。

8.績效考核指標設計的smart原則是和含義

績效指標設計的smart的原則介紹如下：

1.績效指標必須是具體的(Specific)

2.績效指標必須是可以衡量的(Measurable)

3.績效指標必須是可以達成的(Attainable)

4.績效指標是實實在在的，可以證明和觀測(Realistic)

5.績效指標必須具有明確的截止期限(Time-bound)

無論是制定團隊的工作目的還是員工的績效目的都必須符合上述原則，五個原則缺一不

可。

9.請簡述勞動協(xié)議的補償金是如何核算的

經濟補償金：標準為，按照在單位的工作年限，每滿1年支付1個月工資。工齡局限性

1年的部分，超過6個月的，給予1個月工資的補償，不滿6個月的，給半個月工資的

補償。

10.何為勞動派遣？勞務派遣對中國企事業(yè)單位的勞動用工有何現(xiàn)實意義

勞務派遣又稱人才派遣、人才租賃、勞動派遣、勞動力租賃，是指由勞務派遣機構

與派遣勞工訂立勞動協(xié)議，由派遣勞工向要派公司(實際用工單位)給付勞務，勞動協(xié)

議關系存在于勞務派遣機構與派遣勞工之間，但勞動力給付的事實則發(fā)生于派遣勞工與

要派公司（實際用工單位）之間。

在這種形式下，派遣單位只管人而不用人，被派遣單位只用人而不管人，從而達成規(guī)范

勞動關系、轉移用工風險、減少用人成本的目的。它的好處在于：

L用工方式靈活：《勞動協(xié)議法》規(guī)定了多種情況單位應當與勞動者簽定無固定期限

勞動協(xié)議，如連續(xù)簽定兩次固定期限協(xié)議應當轉為無固定期限協(xié)議，而通過派遣的方式

將有效解決這一問題。

2.減少招工費用：

3.減少人員儲備：

4.節(jié)省人工成本：

5.減少管理成本：

6.進行員工篩選：

7.減少社保費用：

8.減少爭議風險：

11.職位評價的工作流程是什么？如何運用要素計點法進行職位評價？

1、按工作性質將公司的所有職位分類；

2、收集有關職位的各種信息；

3、制定具體工作計劃，擬定具體實行方案；

4、以資料為基礎，找出與職位有直接聯(lián)系、密切相關的各種重要因素；

5、規(guī)定統(tǒng)一衡量標準，設計各種問卷和表格；

6、先以幾個重點單位作為試點，以發(fā)現(xiàn)問題、總結經驗、及時糾正；

7、全面實行。涉及：職位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)解決分析等；

8、撰寫各個職位的評價報告書，提供應各有關部門；

9、全面總結。

12.何為薪酬管理的外部競爭性和內部公平性？她對公司管理有何指導意義？

外部競爭性，就是指公司的薪酬水平在行業(yè)中具有競爭性，容易吸引到優(yōu)秀的人員,

同時公司自身的核心人才也容易得到保存。

內部公平性，是指公司內部要提供一個公平的環(huán)境給員工，按勞分派。

在公司處在不同發(fā)展階段，會使用到不同的薪酬策略。比如在初創(chuàng)期側重外部競爭，吸

引人才，成長期側重外部競爭，并開始重視內部公平，成熟期重視內部公平性和員工激

勵性，衰退期注重外部競爭性以保存核心人才。

論述題

1.全球化背景下公司如何挑選外派員工？外派員工的文化周期理論有何實踐指導意

義？

在國際人力資源管理研究范疇中，人才招募、招聘、訓練、發(fā)展、薪酬、外派、

回任及勞資關系，任一環(huán)節(jié)對公司國際化之成敗均具舉足輕重之重要性.外派主管，除

了必須在文化、政治、經濟、法律條件與母國截然不同的環(huán)境中獨立作戰(zhàn)外,還須具

有較一般員工更高之抗壓性及領導智能.跨國公司外派人員的遴選，除傳統(tǒng)的遴選方

式外應針對駐在國的特殊國情如語言、政治、社會、文化及抗壓性分別加權評核。

隨著全球經濟的發(fā)展，跨國經營公司對外派人員的需求量日漸增長，選擇合適的外

派人員已成為決定跨國經營成敗的關鍵影響因素。招聘招聘是人力資源管理的基礎

工作，是公司招募人才的重要途徑。為此，跨國經營公司外派人員的招聘要從具體

需求出發(fā)，以期能為跨國經營公司外派人員的選擇提供有益的參考。

(1)技能因素：重要考察外派人員的硬性技能涉及技術能力、語言能力、國際

商務知識以及在國內的業(yè)績或曾經的海外業(yè)績

(2)跨文化能力：重要考察對異國文化的容忍度、是否善于移情、管理者本人

是否具有種族中心主義、以及是否抱有成見等。

(3)管理能力/個人特性：該項因素可以用Michael等提出的多元IQ量表中

的七項IQ指標(其中社會/文化IQ可歸屬為跨文化能力)進行測量，其涵蓋了大

部分的個人特性因素。

(4)人格因素：可用傳統(tǒng)的“大五”人格因素進行測量，但成形的量表不多,

并且在實踐中的效果褒貶不一。

（5）家庭因素和個人意愿：考察外派候選人的配偶和子女的職業(yè)和教育問題；人員

對外派工作的意愿和自身的職業(yè)