AB第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

AB第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第一頁，共75頁。第三方物流企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析通過一組數(shù)據(jù)來看：我國物流費用占GDP20%-30%，發(fā)達國家只有10%-12%我國一般日用品，流通費用占商品價格的50%；蔬菜等易變質(zhì)食品的流通費用高達商品價格的70%經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),有55%的生產(chǎn)企業(yè)，59%的商業(yè)企業(yè)將選擇新的物流商物流總量中通過第三方物流完成的比例分別為：我國18%，歐洲35%，美國57%，日本80%。第二頁，共75頁。第三方物流企業(yè)競爭環(huán)境分析國外物流企業(yè)的威脅馬士基物流敦豪第三頁，共75頁。來自國內(nèi)傳統(tǒng)物流業(yè)的沖擊中海集團第四頁，共75頁。大型企業(yè)自營物流社會化的競爭第五頁，共75頁。大型財團投資物流項目第六頁，共75頁。發(fā)展第三方物流的思路加快產(chǎn)權(quán)制度改革，激發(fā)企業(yè)活力以信息技術(shù)應(yīng)用為核心，加強網(wǎng)點建設(shè)實行集約化經(jīng)營，培育具有國際競爭力的物流集團發(fā)展戰(zhàn)略同盟關(guān)系，強化增值服務(wù)要重視物流人才培養(yǎng)，實施人才戰(zhàn)略第七頁，共75頁。法人治理結(jié)構(gòu)（CorporateGovernance)法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關(guān)系。公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相適應(yīng)的組織體制和管理機構(gòu)，使之具有決策能力、管理能力，行使權(quán)利，承擔責任，是公司制度的核心。第八頁，共75頁。法人治理結(jié)構(gòu)，按照公司法的規(guī)定由四個部分組成：

1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對公司的最終所有權(quán)；

2．董事會，由公司股東大會選舉產(chǎn)生，對公司的發(fā)展目標和重大經(jīng)營活動作出決策，維護出資人的權(quán)益；第九頁，共75頁。3．監(jiān)事會，是公司的監(jiān)督機構(gòu)，對公司的財務(wù)和董事、經(jīng)營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；4．經(jīng)理，由董事會聘任，是經(jīng)營者、執(zhí)行者。公司法人治理結(jié)構(gòu)的四個組成部分，都是依法設(shè)置的，它們的產(chǎn)生和組成，行使的職權(quán)，行事的規(guī)則等，在公司法中作了具體規(guī)定，所以說，公司法人治理結(jié)構(gòu)是以法制為基礎(chǔ)，按照公司本質(zhì)屬性的要求形成的。第十頁，共75頁。建立原則法定原則公司法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到公司投資者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者的基本權(quán)利和義務(wù)，凡是法律有規(guī)定的，應(yīng)當遵守法律規(guī)定。職責明確公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分應(yīng)當有明確的分工，在這個基礎(chǔ)上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導(dǎo)致的混亂，影響各部分正常職責的行使，以致整個功能的發(fā)揮。第十一頁，共75頁。協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分是密切地結(jié)合在一起運行的，只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，才能有效率地運轉(zhuǎn)，有成效地治理公司。有效制衡公司法人治理結(jié)構(gòu)的各部分之間不僅要協(xié)調(diào)配合，而且還要有效地實現(xiàn)制衡，包括不同層級機構(gòu)之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。第十二頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2.第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析第十三頁，共75頁。第三方物流企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略:增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略集中經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)將全部資源用在某一特定的市場、服務(wù)或技術(shù)上——我國3PL發(fā)展總戰(zhàn)略多樣化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)將其資源用于發(fā)展不同產(chǎn)品和服務(wù)第十四頁，共75頁。第三方物流企業(yè)采用集中經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的原因3PL規(guī)模小，技術(shù)落后，多樣化經(jīng)營會分散有限資源；3PL融資能力弱、管理經(jīng)驗不足及營銷渠道少，應(yīng)采取區(qū)域市場內(nèi)集中經(jīng)營戰(zhàn)略；使3PL有明確的發(fā)展目標，組織結(jié)構(gòu)簡明，易于管理；通過物流企業(yè)自身擴大再生產(chǎn)和資本集中（兼并或聯(lián)合）的形式來減少競爭對手、降低成本。第十五頁，共75頁。具體發(fā)展戰(zhàn)略分析具體發(fā)展戰(zhàn)略

經(jīng)營層面運作層管理層規(guī)劃層混合型核心競爭力物流運作物流管理物流規(guī)劃主導(dǎo)區(qū)域城際省際大區(qū)域全國主導(dǎo)行業(yè)汽車電子化工醫(yī)藥核心客戶三資國營民營其他服務(wù)水平基本標準增值網(wǎng)絡(luò)拓展自建聯(lián)盟混合資產(chǎn)擁有程度純管理型優(yōu)化型客戶關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟供求關(guān)系第十六頁，共75頁。1、經(jīng)營層面定位——物流企業(yè)的“產(chǎn)品”定位

運作層：初級物流管理服務(wù)，整合社會物流資源，完成特定的物流服務(wù)

管理層：銷售預(yù)測、庫存管理和控制等專業(yè)物流環(huán)節(jié)

規(guī)劃層：物流設(shè)施、體系、網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃

混合型：指企業(yè)不斷拓展自己的經(jīng)營層面，在核心能力得到加強的基礎(chǔ)上，向其他經(jīng)營層面延伸第十七頁，共75頁。2、核心競爭力定位

物流運作能力：訂單完成率高；運作成本低；運作時效性好；服務(wù)柔性化強；意外處理能力強；適應(yīng)新業(yè)務(wù)快。

物流管理能力：訂單管理；庫存管理；運輸優(yōu)化；信息服務(wù)；客戶關(guān)系管理等。

物流體系的規(guī)劃能力：物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃能力；物流設(shè)施的設(shè)計能力；物流體系的構(gòu)建能力。第十八頁，共75頁。3、主導(dǎo)區(qū)域定位——設(shè)定核心業(yè)務(wù)的覆蓋范圍城際省際大區(qū)域全國主導(dǎo)區(qū)域定位的考慮因素自身的投入能力管理水平客戶需求分析營運成本分析第十九頁，共75頁。4、主導(dǎo)行業(yè)定位汽車電子化工食品日化醫(yī)藥…

中國物流市場還處于發(fā)展初期，物流企業(yè)還沒有行業(yè)的傾向性寶供對成熟的物流市場而言，物流企業(yè)一般將主營業(yè)務(wù)定位在特定的一個或幾個行業(yè)第二十頁，共75頁。寶供的服務(wù)行業(yè)

食品

電子

其它……

日化

第二十一頁，共75頁。5、客戶關(guān)系定位普通合作伙伴關(guān)系：雙方職責有明確的界限戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：雙方職責沒有明確的界限第二十二頁，共75頁。6、核心客戶定位根據(jù)客戶所有制分三資企業(yè)國營企業(yè)民營企業(yè)其他企業(yè)或組織根據(jù)客戶的物流業(yè)務(wù)規(guī)模分大客戶中客戶小客戶第二十三頁，共75頁。7、服務(wù)水平定位——基本服務(wù)、標準服務(wù)、增值服務(wù)確定服務(wù)水平的原則對于重點客戶，一般要提供增值服務(wù)對于可替代性強的業(yè)務(wù)，也要提供增值服務(wù)；對于新開發(fā)的業(yè)務(wù)，提供基本服務(wù)服務(wù)水平的確定是動態(tài)過程，必須適時調(diào)整第二十四頁，共75頁。8、資產(chǎn)擁有程度定位純管理型（不擁有資產(chǎn)）優(yōu)化型（擁有部分資產(chǎn)）第二十五頁，共75頁。9、網(wǎng)絡(luò)拓展方式——自建、聯(lián)盟、混合典型的制造業(yè)網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的分銷商分銷商、最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層分銷商第二層分銷商3－n層的分銷商/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n第二十六頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略3.第三方物流企業(yè)的整合策略第二十七頁，共75頁。第三方物流企業(yè)整合的必然性是世界物流業(yè)發(fā)展的總趨勢德國郵政

聯(lián)合包裹聯(lián)邦快遞

是提高國內(nèi)第三方物流企業(yè)競爭力的必需途徑第二十八頁，共75頁。第三方物流企業(yè)的整合方向和手段整合方向

縱向整合：通過功能整合增強物流服務(wù)的一體化能力橫向整合：通過整合實現(xiàn)規(guī)模擴張和物流的網(wǎng)絡(luò)化和規(guī)模化

整合手段購并型緊密整合：以產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移為標志，企業(yè)購并或被購并虛擬型松散整合：以業(yè)務(wù)和市場為紐帶，企業(yè)間結(jié)成聯(lián)盟

第二十九頁，共75頁?？v向功能性整合管理型物流公司緊密整合松散整合倉儲、運輸?shù)裙疚锪饕?guī)劃管理等咨詢服務(wù)公司一類：縱向上行緊密整合三類：縱向下行緊密整合二類：縱向上行松散整合四類：縱向下行松散整合第三十頁，共75頁?？v向整合策略一類整合——縱向上行緊密整合:3PL與物流及供應(yīng)鏈咨詢公司通過兼并的方式進行整合。

整合方式：兼并和被兼并兼并原因：無法使企業(yè)的潛力得到充分發(fā)揮，現(xiàn)階段操作層面利潤很薄，兼并可以發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)被兼并原因：企業(yè)自身競爭力下降、業(yè)務(wù)持續(xù)萎縮、轉(zhuǎn)行經(jīng)營可行性分析：可能選擇，但存在障礙第三十一頁，共75頁。二類整合——縱向上行松散整合：3PL與物流及供應(yīng)鏈咨詢公司通過市場和業(yè)務(wù)為紐帶進行整合。

整合方式共同開發(fā)市場業(yè)務(wù)層面協(xié)作可行性分析：可能選擇第三十二頁，共75頁。三類整合——縱向下行緊密整合：3PL與底層物流資源供應(yīng)商通過兼并進行整合。整合方式：兼并和被兼并整合原因：節(jié)省相關(guān)的聯(lián)絡(luò)費用、交易費用需要實體經(jīng)營消除投入供應(yīng)的不確定性易形成壟斷可行性分析：物流市場主要整合形式，可行性較強第三十三頁，共75頁。四類整合——縱向下行松散整合：3PL和物流及基礎(chǔ)物流服務(wù)商通過市場和業(yè)務(wù)為紐帶進行整合。

整合方式：共同開發(fā)市場業(yè)務(wù)層面協(xié)作可行性分析：可行的，還有很廣闊的發(fā)展空間第三十四頁，共75頁。橫向擴張性整合管理型物流公司緊密整合松散整合聯(lián)盟整合購并整合五類：橫向購并緊密整合六類：橫向聯(lián)盟緊密整合七類：橫向聯(lián)盟松散整合第三十五頁，共75頁。五類整合——橫向購并緊密整合：3PL之間通過兼并的形式進行整合整合方式：兼并或被兼并整合原因增強企業(yè)的實力，達到規(guī)模效應(yīng)發(fā)展速度更快可以分散經(jīng)營風險可行性分析：未來第三方物流企業(yè)必須面對的選擇橫向整合策略第三十六頁，共75頁。六類整合——橫向聯(lián)盟緊密整合：3PL之間通過共同管理機構(gòu)進行整合，形成緊密聯(lián)盟。

整合方式：基于共同管理機構(gòu)的緊密聯(lián)盟可行性分析：重要途徑第三十七頁，共75頁。七類整合——橫向聯(lián)盟松散整合：3PL之間通過公共信息平臺進行整合，形成松散聯(lián)盟。

整合方式：基于公共信息平臺的松散聯(lián)盟可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性第三十八頁，共75頁。德國郵政(DeutschePostWorldNet)1998年，德國郵政參股DHL。1999年，德國郵政收購瑞士丹莎物流公司和美國的空運提供商AEI。2002年以來，DHL在亞太地區(qū)的加大投資。中外運-敦豪敦豪日本公司2003年，德國郵政收購美國安邦快遞。第三十九頁，共75頁。聯(lián)合包裹（UPS）2001年，UPS收購了飛馳（FRITZ）集團公司旗下的加利福尼亞物流公司。2004年，UPS收購了CNF公司旗下的萬絡(luò)全球貨運代理公司。2004年，收購其在亞洲的合資公司，UPS大和速遞。2005年，收購中外運的合資公司的網(wǎng)絡(luò)。第四十頁，共75頁。聯(lián)邦快遞（FedEx）1989年，F(xiàn)edEx為了擴大勢力收購了飛虎航空(flyingtiger)公司。1998年，F(xiàn)edEx收購Roadway包裹公司(RPS)。2001年，與美國郵政管理局（USPS）結(jié)成聯(lián)盟。2004年，F(xiàn)edEx圖文快印公司Kinkos。第四十一頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略4.第三方物流的集成策略第四十二頁，共75頁。第四方物流的含義

第四方物流供應(yīng)商是一個對公司內(nèi)部和具有互補性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有不同資源、能力和技術(shù)進行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)鏈集成商。第四十三頁，共75頁。第四方物流的啟示建議提供一整套完整的供應(yīng)鏈解決方案執(zhí)行實施變革再造

力圖通過其對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響的整合能力來增加價值第四十四頁，共75頁。協(xié)同提高者：為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術(shù)和戰(zhàn)略技能

方案集成商：為客戶提供運作和管理整個供應(yīng)鏈的解決方案

行業(yè)創(chuàng)新者：為多個行業(yè)的客戶開發(fā)和提供供應(yīng)鏈解決方案

第四方物流商的運作方式第四十五頁，共75頁。第三方、第四方物流聯(lián)盟的必然性提高雙方的生存能力解決我國物流現(xiàn)狀的必需途徑第四十六頁，共75頁。第四方物流發(fā)展的局限性我國第四方物流市場供需雙方都未成我國第三方物流還未成熟

第四十七頁，共75頁。第三方物流集成策略思路供應(yīng)鏈集成物流服務(wù)策略第三方物流功能集成策略應(yīng)用公共物流平臺策略物流園區(qū)物流中心配送中心第四十八頁，共75頁。物流園區(qū)：一家或多家物流（配送）中心、物流服務(wù)經(jīng)營者在空間上相對集中的場所，是具有一定規(guī)模和綜合服務(wù)功能的物流集結(jié)點。第四十九頁，共75頁。物流中心（LogisticsCenter）：指從事物流活動的場所或組織。主要面向社會物流功能健全完善的信息網(wǎng)絡(luò)輻射范圍大少品種、大批量存儲、吞吐能力強物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營管理第五十頁，共75頁。配送中心

(DistributionCenter)：指從事配送業(yè)務(wù)的物流場所或組織。主要為特定用戶服務(wù)配送功能健全完善的信息網(wǎng)絡(luò)輻射范圍小多品種、小批量以配送為主，儲存為輔第五十一頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略5.第三方物流企業(yè)市場定位策略第五十二頁，共75頁。從事運輸代理、物流代理的第三方物流服務(wù)的定位運輸代理：指接受委托人的委托，代辦各種運輸業(yè)務(wù)并按提供的勞務(wù)收取一定報酬的代理人

是第三方物流服務(wù)的一種類型，并不是實現(xiàn)第三方物流的必要條件

物流代理：是物流渠道中的專業(yè)化物流中間人，以合同的方式在一定期間內(nèi)提供所有或某些方面的物流服務(wù)是第三方物流商的一項業(yè)務(wù)功能，但絕不能代表全部第三方物流業(yè)務(wù)

第五十三頁，共75頁。依托既有優(yōu)勢發(fā)展第三方物流依托海運優(yōu)勢的第三方物流依托快運網(wǎng)絡(luò)的第三方物流依托海關(guān)監(jiān)督的第三方物流第五十四頁，共75頁。依托技術(shù)資源發(fā)展的定位策略利用公共物流服務(wù)平臺創(chuàng)建物流服務(wù)品牌效應(yīng)完善物流信息系統(tǒng)功能第五十五頁，共75頁。經(jīng)營方式定位策略物流連鎖經(jīng)營定位連鎖經(jīng)營是以統(tǒng)一經(jīng)營目標、品牌、服務(wù)等為基礎(chǔ)的競爭策略。為連鎖機構(gòu)提供物流服務(wù)應(yīng)考慮：一體化物流管理資源統(tǒng)一調(diào)度標準化的供應(yīng)鏈管理第五十六頁，共75頁。麥當勞與夏暉(HAVI

Group)的物流合作

麥當勞和夏暉——獨特的外包模式餐廳與物流中心——精細有序的對接冷鏈管理秘訣——標準化與跟蹤

第五十七頁，共75頁。企業(yè)之間合作定位縱向合作的定位模式是沿產(chǎn)品形成、流動方向獨立地從事供應(yīng)鏈不同業(yè)務(wù)的企業(yè)之間存在的合作經(jīng)營關(guān)系橫向合作的定位模式是指彼此相互獨立地從事供應(yīng)鏈相同業(yè)務(wù)的企業(yè)之間存在的合作經(jīng)營關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化合作定位模式是指供應(yīng)鏈上既有縱向合作又有橫向合作的多方位合作經(jīng)營關(guān)系經(jīng)營方式定位策略第五十八頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略6.第三方物流企業(yè)風險及其規(guī)避第五十九頁，共75頁。第三方物流企業(yè)供需戰(zhàn)略聯(lián)盟供需戰(zhàn)略聯(lián)盟定義第三方物流服務(wù)商與制造（零售）商因物流供需建立起來的一種有計劃的持久性合作關(guān)系。第六十頁，共75頁。物流需求方動機與風險規(guī)避物流需求主體的動機提高核心競爭能力提高服務(wù)質(zhì)量降低物流成本和總成本節(jié)省投資快速進入新興市場保持彈性降低投資風險第六十一頁，共75頁。需求主體的風險第三方物流企業(yè)的能力限制第三方物流企業(yè)的敗德行為企業(yè)信息的外泄與失誤企業(yè)內(nèi)部的反對協(xié)調(diào)的困難第六十二頁，共75頁。需求主體風險規(guī)避措施確定外購物流服務(wù)的具體內(nèi)容要求選擇合適的第三方物流供需聯(lián)盟伙伴建立科學(xué)的第三方物流服務(wù)質(zhì)量評價體系

建立預(yù)警和意外事故處理程序……第六十三頁，共75頁。物流供給方動機與風險規(guī)避物流供給主體的動機獲得穩(wěn)定的用戶更好地滿足市場需求和降低風險獲得較好的經(jīng)濟效益第六十四頁，共75頁。第三方物流企業(yè)的風險專用資產(chǎn)投資的風險企業(yè)運作成本上升企業(yè)缺乏物流運作經(jīng)驗企業(yè)缺乏高素質(zhì)物流管理、技術(shù)人才缺乏理論指導(dǎo)第六十五頁，共75頁。第三方物流企業(yè)風險規(guī)避措施與用戶企業(yè)商量分擔專用資產(chǎn)投資風險注重引進人才和內(nèi)部員工的培訓(xùn)注重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)氣氛建立現(xiàn)代化物流綜合信息系統(tǒng)建立預(yù)警和意外事故處理程序第六十六頁，共75頁。第七章發(fā)達國家物流外協(xié)的經(jīng)驗借鑒7.1發(fā)達國家物流外協(xié)第三方的做法與趨勢一、物流外部化的做法二、物流服務(wù)采購的趨勢三、物流提供商與使用者的關(guān)系第六十七頁，共75頁。7.2發(fā)達國家外協(xié)第三方的借鑒一、第三方物流