員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化

人力資源管理在今日更為重要產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時市場國際化,政府保護(hù)不易資本取得越來越容易大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要知識經(jīng)濟的社會國際競爭資源科技革命其他競爭因素越來越不重要1第一頁，共114頁。

在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機會，只有全心投入并具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同...

全美國所有汽車生產(chǎn)廠商用的機器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機器的人給了公司關(guān)鍵性的能力。Toyota汽車公司人力資源副總裁2第二頁，共114頁。

許多年來，人們一直說資金是一個發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的。然而我確實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信將來也是一樣的。公司總裁3第三頁，共114頁。人力資源管理基本架構(gòu)利益團體的要求：股東管理人員員工政府社區(qū)工會情景因素企業(yè)策略員工特征管理哲學(xué)勞力市場工會工作科技法律和社會價值觀人力資源政策：員工影響力人力資源流程獎勵系統(tǒng)工作系統(tǒng)人力資源結(jié)果：承諾感能力水平股東和員工目標(biāo)一致成本效益長期結(jié)果：個人福祉組織有效性社會福祉4第四頁，共114頁。

第一講

傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的目的傳統(tǒng)人事管理的基本職能向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程5第五頁，共114頁。轉(zhuǎn)變的目的內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變降低組織決策失誤率的重要措施健全生產(chǎn)、財會、營銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)組織的扁平化、團隊、outsourcing的含義與關(guān)系6第六頁，共114頁。傳統(tǒng)組織的決策機制與信息的傳遞生產(chǎn)營銷財會人事信息命令……7第七頁，共114頁。傳統(tǒng)人事管理的特征1、人事管理只是人事部門的管理，限制了人事管理活動的實質(zhì)內(nèi)涵，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)；2、將人事管理貶低為事務(wù)性地位，難以擔(dān)當(dāng)企業(yè)高層規(guī)劃的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理職務(wù)被視為非專業(yè)性的末流職務(wù)。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識體系、工作倫理規(guī)范、實務(wù)操作性和組織認(rèn)同。8第八頁，共114頁。傳統(tǒng)人事管理的基本職能招聘級別管理薪資系統(tǒng)9第九頁，共114頁。傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較10第十頁，共114頁。傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄選1、有什么樣的人，做什么樣的事。2、有什么樣的事，找什么樣的人。3、快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個關(guān)鍵特征（如身體特征或教育背景）。缺乏科學(xué)的甄選程序。4、押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。5、以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。11第十一頁，共114頁。

現(xiàn)代人力資源管理的招聘與甄選

在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ)。12第十二頁，共114頁。招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有哪些人才？需要何種人才來擔(dān)任工作？績效評估組織資料庫培訓(xùn)預(yù)測兩者是否能夠合作和有效配合？為保證“空降部隊”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、互相獨立、“肥胖癥”等問題。工作分析13第十三頁，共114頁。招聘甄選模式圖解14第十四頁，共114頁。傳統(tǒng)人事的級別管理1、對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表“職權(quán)的結(jié)構(gòu)”2、企業(yè)的成長與層級責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對上負(fù)責(zé)）15第十五頁，共114頁。傳統(tǒng)人事的薪資管理1、使員工能夠應(yīng)付生活的需要2、象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念3、將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）4、國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金16第十六頁，共114頁。傳統(tǒng)人事管理的局限性1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展3、忽視人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏激勵的要素17第十七頁，共114頁。

轉(zhuǎn)變的方向由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）18第十八頁，共114頁。向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變

的基礎(chǔ)與過程現(xiàn)代人力資源管理的基本流程在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵性功能作業(yè)：HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）工作分析（支援性作業(yè)）績效評估（支援性作業(yè)）19第十九頁，共114頁。人力資源管理的基本流程20第二十頁，共114頁。人

事

管

理

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色

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行

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線

經(jīng)

理人

力

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業(yè)

人

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獎勵人

員配

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織結(jié)

構(gòu)及

崗位

設(shè)計招

聘21第二十一頁，共114頁。公

司

總

裁

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標(biāo)準(zhǔn)

并

進(jìn)

行

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線

經(jīng)

理

負(fù)

責(zé)

人員

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業(yè)

績

的

管

理人

事

部

門

向

業(yè)

務(wù)經(jīng)

理

提

供

支

持

和建

議每個經(jīng)理人員的角色和行為直接影響到人事管理的成敗22第二十二頁，共114頁。直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢靡龑?dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)組織(職前引導(dǎo))訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作改善每位員工的工作績效建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，并發(fā)展良好的工作關(guān)系闡明公司的政策和作業(yè)程序控制人力成本開發(fā)每位員工的潛能建立并維系部門的高工作士氣維護(hù)員工的生理和心理健康23第二十三頁，共114頁。圖：

直線與幕僚職權(quán)總經(jīng)理(直線)總經(jīng)理助理(幕僚)人事經(jīng)理(幕僚)行銷經(jīng)理(直線)生產(chǎn)經(jīng)理(直線)品管經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員直線直線直線24第二十四頁，共114頁。人力資源作業(yè)的推動人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。25第二十五頁，共114頁。人事戰(zhàn)略的組成部份

人事戰(zhàn)略應(yīng)配合企業(yè)經(jīng)營策略人力資源管理

流程設(shè)計關(guān)鍵職位

技能/類型數(shù)量

所需的人才個人發(fā)展評估與報酬獎勵人員

配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計招聘關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇結(jié)果成就個人團體自行培養(yǎng)招聘員工的價值定位行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格26第二十六頁，共114頁。戰(zhàn)略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。27第二十七頁，共114頁。人力資源管理模式28第二十八頁，共114頁。支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。29第二十九頁，共114頁。人力資源規(guī)劃的基本問題現(xiàn)在組織的情況怎么樣？組織的目標(biāo)是什么？怎樣才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)？我們現(xiàn)在做的如何？30第三十頁，共114頁。人力資源規(guī)劃的基本程序1、人力資源的現(xiàn)狀評估。2、根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來所需人力。3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作計劃。4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進(jìn)行檢討，并加以改進(jìn)。31第三十一頁，共114頁。負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動。32第三十二頁，共114頁。人力資源策略模式競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部環(huán)境競爭策略員工集體信念和行為（企業(yè)文化）人力資源管理策略類人力資源管理作業(yè)表示互動影響的關(guān)系表示決定性的作用與規(guī)劃的過程表示支援和執(zhí)行成果的反饋33第三十三頁，共114頁。策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)34第三十四頁，共114頁。企業(yè)文化分類35第三十五頁，共114頁。企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場式文化

家族式文化36第三十六頁，共114頁。支援性作業(yè)——工作分析1、工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作2、工作分析的三個層次：組織層次、部門層次、崗位層次37第三十七頁，共114頁。支援性作業(yè)——績效評估1、組織為什么必須搞績效評估？2、績效評估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？3、績效評估的主要難點：績效評估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾4、評價性資料與發(fā)展性資料38第三十八頁，共114頁。績效評估的測量方法1、相對標(biāo)準(zhǔn)法2、絕對標(biāo)準(zhǔn)法3、目標(biāo)管理法

3、全方位業(yè)績評價法

39第三十九頁，共114頁。1、相對標(biāo)準(zhǔn)法（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。（4）強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。40第四十頁，共114頁。

2、絕對標(biāo)準(zhǔn)法絕對標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。與相對標(biāo)準(zhǔn)法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。41第四十一頁，共114頁。絕對標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評價表

假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于所有的員工。但評價的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。42第四十二頁，共114頁。

測試問題一被別人表揚時，人喜歡被夸獎為聰明還是被夸獎為勤奮？（兩者只能選擇一種）

勤奮聰明43第四十三頁，共114頁。

測試問題二被別人表揚時，人喜歡被夸獎為外表漂亮還是被夸獎為心眼好？（兩者只能選擇一種）心眼好外表漂亮44第四十四頁，共114頁。測試問題三被別人批評時，人傾向被批評為愚笨還是被批評為懶惰？（兩者只能選擇一種）

懶惰愚笨45第四十五頁，共114頁。

測試問題四被別人批評時，人傾向被批評為外表丑陋還是被批評為心眼不好？（兩者只能選擇一種）

心眼不好外表丑陋注：

1、如果只表揚（或批評）一種，例如：或是聰明或是勤奮，沒有選擇的余地，與有選擇的情況下有區(qū)別嗎？如果有區(qū)別，那一種效果更好？2、如果單獨表揚、批評某個人或當(dāng)眾表揚、批評某個人，有區(qū)別嗎？為什么？46第四十六頁，共114頁。絕對標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評價表在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。

47第四十七頁，共114頁。

3、目標(biāo)管理法1、上級與每一位下級共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)。2、上級定期與下級討論目標(biāo)完成的情況，就每一位下級的實際工作績效與事前共同商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較。3、為避免在共同確定目標(biāo)中出現(xiàn)“討價還價”，使目標(biāo)對工作績效確實具有推動作用，目標(biāo)必須是公平和可以通過努力達(dá)到的。上級對下級的工作與能力了解的越清楚，制定的目標(biāo)就越可行和具有說服力。48第四十八頁，共114頁。4、全方位業(yè)績評估傳統(tǒng)的業(yè)績評估：所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。全方位業(yè)績評估：在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界500強的跨國公司里。它是指被評估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。。49第四十九頁，共114頁。評估者的來源：上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬，內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。被評估者同時進(jìn)行自我評估之后將自我評估同他人的評估加以對比，從而被評估者得到很大的激勵，自覺地改進(jìn)自己的業(yè)績并將自己的貢獻(xiàn)和團隊的需求結(jié)合起來----這一點是符合團隊建設(shè)的哲學(xué)的。50第五十頁，共114頁。績效評估信息的種類51第五十一頁，共114頁?？冃гu估的內(nèi)在矛盾1、收集真實資料以做出任免、晉升和獎勵的決定2、審判者角色1、收集有利的資料去爭取獎勵和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發(fā)掘個人潛質(zhì)和才能2、幫助者角色收集真實資料以了解個人長短處并加以改善企業(yè)員工評價性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾52第五十二頁，共114頁。對人知覺:對他人作出判斷歸因理論

當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。基本歸因錯誤當(dāng)評估他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響。53第五十三頁，共114頁。組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變1、機械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化等特征。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。2、文化系統(tǒng)：強調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。3、有機系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。4、政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。54第五十四頁，共114頁。員工影響力的演變55第五十五頁，共114頁。第二講現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵——管理“人”的含義北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系梁鈞平教授56第五十六頁，共114頁。討論的主題1.文化：

管理種群、管理的旅客

2.理念：

有機體與機械體自生秩序與創(chuàng)生秩序企業(yè)文化

3.知識

人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別人與人力資源的不可分割性人力資源投資的特點57第五十七頁，共114頁。管理“人”的含義文化理念知識58第五十八頁，共114頁。什么是文化？文化是一定群體的生活方式。這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會成員所具有的能力和習(xí)慣。作為社會成員所做、所想和所擁有的一切。59第五十九頁，共114頁。文化層次分析水平線基本假設(shè)表達(dá)的價值表現(xiàn)的文化表現(xiàn)的文化冰山洋蔥表達(dá)的價值基本假設(shè)60第六十頁，共114頁。文化作為正態(tài)分布

法國文化美國文化規(guī)范和價值觀61第六十一頁，共114頁。文化與對文化的偏見法國文化美國文化規(guī)范和價值觀美國人怎樣看法國人？傲慢炫耀階層分明感情豐富法國人怎么看美國人？天真進(jìn)攻性強沒有原則工作狂62第六十二頁，共114頁。中西方文化價值對比：文化差異63第六十三頁，共114頁。權(quán)力差距什么是權(quán)力差距？衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實認(rèn)可的尺度64第六十四頁，共114頁。各國權(quán)力差距的不同65第六十五頁，共114頁。企業(yè)結(jié)構(gòu)圖中國大陸香港印度馬來西亞西班牙法國菲律賓德國挪威美國66第六十六頁，共114頁。個人主義和集體主義什么是個人主義指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。什么是集體主義指一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體（如一個組織）中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護(hù)自己。67第六十七頁，共114頁。什么是中國文化？對“中國”的定義地理性的意義種族性的意義文化性的意義歷史性的意義對文化的定義：文化的三個層次基本假設(shè)，不能知覺的部分（包括認(rèn)知、感覺、思想，例如：人的天性、人與自然的關(guān)系、人與人的關(guān)系、真理與現(xiàn)實的性質(zhì)等）。外顯的價值觀，即可知覺的部分（例如對錯、孝順父母、尊重師長等。）人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等。）68第六十八頁，共114頁。中國文化表現(xiàn)在中國人的性格上比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學(xué)者霍夫士德，彭邁克等幾個學(xué)者在中國人性格上觀點的異同：相同點：中國人性格的優(yōu)點：頑強生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌。中國人性格的缺點：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。69第六十九頁，共114頁。不同點：史密斯認(rèn)為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實性、快樂，這些方面他們都是杰出的，他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹?。林語堂認(rèn)為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽。潘光旦認(rèn)為中國人易活難死，沒有神經(jīng)。在管理上比較受歡迎的是荷蘭學(xué)者霍夫士德做的研究，他認(rèn)為中國人有高權(quán)力距離，集體主義、逃避風(fēng)險、女性主義。香港學(xué)者彭邁克將中國人的22個特征歸為四類：整和、儒家動能、仁慈心、道德感。70第七十頁，共114頁。中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響中國式管理是長官的意旨為主，任用親友，對個人的服從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶（親朋）關(guān)系，獨裁和人治的色彩很濃厚。對員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板則扮演類似主人或父母角色。中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，有濃厚的幫會氣息。美國式管理是契約觀念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會的產(chǎn)物。71第七十一頁，共114頁。理念有機體與機械體自生秩序與創(chuàng)生秩序企業(yè)文化參見專文：“自生秩序與創(chuàng)生秩序”“市場經(jīng)濟的文化基礎(chǔ)與構(gòu)造主義的虛妄”72第七十二頁，共114頁。有機體與機械體根據(jù)管理者在管理實務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定：悲觀假定：人只有受到外部激勵，才肯工作。因此，要控制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。樂觀假定：人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績效。73第七十三頁，共114頁。管理中的“保齡球規(guī)則”保齡球的故事管理活動中的“管理屏障”管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！”74第七十四頁，共114頁。自生秩序與創(chuàng)生秩序理解重點：1、并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的創(chuàng)造。2、自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。3、對待兩種秩序應(yīng)采取不同的態(tài)度。75第七十五頁，共114頁。自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計出來的秩序，而是一種自發(fā)的秩序。例如：人類的語言普通法和任何不成文法，社會風(fēng)俗習(xí)慣儒家經(jīng)典文化企業(yè)的非正式組織我國個人對社會保障和互惠互利的依賴和期望東方式工作環(huán)境中的心理契約

76第七十六頁，共114頁。創(chuàng)生秩序與自生秩序的差別創(chuàng)生秩序則是人自覺地設(shè)立的秩序，是指社會中種種人為設(shè)計的制度與組織。創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計因此比較簡單。創(chuàng)生秩序一般是具體的，可通過考查憑借直覺理解。創(chuàng)生秩序有其特定的目的，而自生秩序則無。77第七十七頁，共114頁。哈耶克的觀點哈耶克認(rèn)為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范，如道德、財產(chǎn)、自由、法律等，絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造，而是人類在長期的適應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。這個過程是一個文化演進(jìn)的歷程，它的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的感官知覺和知性理解所能及。個體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識和理解，而是基于他可以利用個人的知識和技能適應(yīng)環(huán)境的變化。78第七十八頁，共114頁。一些學(xué)者的觀點“歷史遠(yuǎn)不是哈耶克所認(rèn)為的一種自生秩序，也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的原因的后果。呈現(xiàn)在我們面前的(近代史)和(現(xiàn)代史)，其實是一部被人為加工過的歷史，與真實相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)然，這里存在誰的涂改能力強的問題...”。對上述兩種觀點的評價：哈耶克強調(diào)歷史是一種自生秩序。其它的觀點則比較片面。79第七十九頁，共114頁。市場經(jīng)濟的文化基礎(chǔ)

與構(gòu)造主義的虛妄理解重點：1、一個被束縛的人需要自由，而一個缺德的人更需要被束縛。2、文化作為有機體和構(gòu)造主義的危害。3、理性的局限性。4、道德不是出于理性的設(shè)計。80第八十頁，共114頁。構(gòu)造主義的謬誤：構(gòu)造主義高度強調(diào)理性的作用，認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據(jù)合理的目的，設(shè)計合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點：1.凡是在科學(xué)上不能合理說明的或在經(jīng)驗上不能證實的，都是不合理的；2.凡是我們不明白的都不應(yīng)該依從；3.凡是目的不預(yù)先明確規(guī)定的活動都不應(yīng)該依從；4.凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解，并不能通過觀察被證實為有利的事情都不應(yīng)該去做。顯然，在文化演進(jìn)的過程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解，對社會制度的自發(fā)性一無所知。81第八十一頁，共114頁。

企業(yè)文化什么是企業(yè)文化及其重要性？領(lǐng)導(dǎo)如何培育合適的企業(yè)文化？ 82第八十二頁，共114頁。企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種“團體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物”是某個特定團體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得很好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。83第八十三頁，共114頁。企業(yè)文化共同的任務(wù)共同的環(huán)境共同的經(jīng)歷共同的語言共同的行為共同的感覺共同的意義共同的核心價值共同的理解84第八十四頁，共114頁。企業(yè)文化的層次顯而易見的組織現(xiàn)象 (口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序)用以解釋表面現(xiàn)象 (目標(biāo)、策略、價值、哲學(xué))無意識的信念、想法和感覺 (視為理所當(dāng)然的)行為和表現(xiàn)形式核心價值和目標(biāo)基本假定容易改變很難改變85第八十五頁，共114頁。愿景、使命和核心價值的作用? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻(xiàn)? 使命指出努力的重點和方向? 核心價值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)86第八十六頁，共114頁。什么是企業(yè)的愿景?

“愿景”即愿望的景象。? 組織的愿景是組織對未來所想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。? 愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。?“任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻(xiàn)的人，都一定體會過一股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量?！?7第八十七頁，共114頁。企業(yè)愿景范例? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。? 成為開發(fā)新世界,新方法的先鋒。? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。? 在眾多的競爭者中,成為給投資者帶來最高回報的企業(yè)。88第八十八頁，共114頁。什么是使命(目標(biāo)、信條)? 表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。? 為組織所存在的目的予以定義。? 概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。89第八十九頁，共114頁。企業(yè)使命(宣言)范例?一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。? 成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。?忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。

90第九十頁，共114頁。什么是企業(yè)的核心價值1、指導(dǎo)行為和決策的準(zhǔn)則。2、核心價值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。3、核心價值不宜太多。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。4、核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和內(nèi)化的程度。91第九十一頁，共114頁。企業(yè)核心價值范例

核心價值

公司顧客導(dǎo)向 強生,莫銳特員工導(dǎo)向 惠普,摩托羅拉生產(chǎn)/服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼,寶潔公司創(chuàng)新 3M,微軟 成本領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞,Wal-Mart92第九十二頁，共114頁。西安揚森的企業(yè)文化母公司的宗旨：“忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康。”強生信條—德信至上，四個負(fù)責(zé)(對顧客、員工、社會、股東負(fù)責(zé))世上沒有免費的午餐！持續(xù)改進(jìn)，止于至善。鷹文化—不怕艱苦，敢于單獨作戰(zhàn)。雁文化—集體主義，團隊精神。揚森文化是怎樣培育起來的？

“是管理人員以身作則。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷重復(fù)，習(xí)慣了，繼續(xù)下去就變成文化?！?3第九十三頁，共114頁。企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要落實到每個員工的行為中去。94第九十四頁，共114頁。企業(yè)的價值觀與員工行為核心價值管理作風(fēng)實際做法員工行為團隊精神顧客取向員工能夠參與決定強調(diào)貢獻(xiàn)團體智慧重視員工所提意見實施多數(shù)同意方案提供顧客周到服務(wù)即刻處理顧客抱怨以顧客至上為原則授權(quán)幅度會議形態(tài)矩陣式組織服務(wù)中心售后服務(wù)利益分享顧客滿意度調(diào)查準(zhǔn)時交貨提合理化建議工作積極主動和諧人際關(guān)系超時工作以保證按時交貨工作認(rèn)真負(fù)責(zé)95第九十五頁，共114頁?，F(xiàn)代企業(yè)文化應(yīng)該提倡哪些員工行為自身層面自學(xué)辦事積極主動保持工作環(huán)境清潔團隊層面人際和諧幫助同事企業(yè)層面節(jié)約保護(hù)企業(yè)資源敢于發(fā)表意見積極參加集體活動社會層面參與社會公益事業(yè)遵守社會公德促進(jìn)企業(yè)形象96第九十六頁，共114頁。企業(yè)文化的測量適應(yīng)外在環(huán)境促進(jìn)內(nèi)部整合維護(hù)歷史傳統(tǒng)97第九十七頁，共114頁。文化差距現(xiàn)有的文化領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造、改變文化的機會和責(zé)任理想的文化

(適應(yīng)外在環(huán)境,促進(jìn)內(nèi)部整合)98第九十八頁，共114頁。領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和控制的是什么？領(lǐng)導(dǎo)者是如何對嚴(yán)峻事件和組織危機作出反應(yīng)的？領(lǐng)導(dǎo)者分配短缺資源的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真考慮角色模范的作用、教育和訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者分配報酬的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標(biāo)準(zhǔn)99第九十九頁，共114頁。領(lǐng)導(dǎo)者如何加強文化建設(shè)？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織的系統(tǒng)和程序組織的儀式、例行習(xí)慣組織的哲學(xué)、信條的灌輸有關(guān)重要事件和人物的宣傳物理空間外觀和建筑物的設(shè)計100第一百頁，共114頁。變化環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)變革

確定主要參與人員和機構(gòu)理清新挑戰(zhàn)慶祝小小的成功建立愿景傳達(dá)新的前景新策略新設(shè)計新步驟新文化認(rèn)清文化差距通過聘用、晉升、榜樣、符號、語言和培訓(xùn)宣傳理想的文化發(fā)揚新的文化新的適應(yīng)和變化101第一百零一頁，共114頁。知識人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別人與人力資源的不可分割性人力資源投資的特點102第一百零二頁，共114頁。結(jié)構(gòu)績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)影響行為（案例：情人啤酒）103第一百零三頁，共114頁。藝術(shù)理性人與情緒人經(jīng)濟人與社會人管理水中的倒影104第一百零四頁，共114頁。理性人和情緒人錯誤的分類：理性人：能運用邏輯推理，重視事實，能推演出純粹客觀結(jié)論的人情緒人：缺乏理智，蔑視、曲解事實，具有高度偏見的人傳統(tǒng)管理的立場：期望他的下屬都是理性人而不是情緒人：“請不要將個人因素帶進(jìn)問題里去，應(yīng)只考慮事實”。請冷靜下來，客觀的考慮這個問題?；诘募僭O(shè)：人們能消除他們的需要、恐懼、意愿、焦慮、敵意和侵犯等因素對他們的思想和行為的影響，所以人們能夠或愿