創(chuàng)業(yè)公司如何做股權(quán)分配和股權(quán)激勵

創(chuàng)業(yè)公司如何做股權(quán)分配和股權(quán)激勵？激勵合伙人的股權(quán)分配都是因人而異，沒有標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵方了真功夫的一套所謂的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后來他引進(jìn)了他的下，真功夫從一家小店發(fā)展為全國知名的飲食連鎖店。最后各趕出了核心管理層，后來公款。幾番爭斗之后，蔡達(dá)標(biāo)鋃鐺入獄，潘宇海大權(quán)獨攬?？凑婀Ψ虬l(fā)展降速，融資不暢，上市遇挫，估值縮水，痛失好蔡達(dá)標(biāo)有公司控制權(quán)，一會兒是潘宇海有控權(quán)架構(gòu)。如果你的股權(quán)架構(gòu)是五五分，不會有資本方什么是差的股權(quán)架構(gòu)再舉西少爺這個例子，在公司剛剛走上，一定有合伙人被踢出局。權(quán)架構(gòu)，一般三個股東，最多不能超過五個，其他人可以尤其是在早期，肯定要快速決策，到關(guān)鍵點一定要有人帶補(bǔ)，有人做產(chǎn)品，有人做運營，有人做是真正知道對方本性的人。我不贊成合伙人只認(rèn)識一兩成功的幾率會很小。所以我在做投資人看梯次認(rèn)識了多長時間很多人說是同學(xué)、發(fā)小、閨一定是犧牲最大的，他的股權(quán)在早期也一定是最大3、合伙人在公司角色的重要性一定要知道在這個公司的發(fā)展中(尤其是后期)最重要的潘宇海是創(chuàng)始人，但后期把它實際做大的是了個臺子而已，后期蔡達(dá)標(biāo)的功勞越來越大，這時怎么辦不能，后面就永遠(yuǎn)只是這么多。如果有合理的期權(quán)池，就可以很好伙人之間的一些股權(quán)分配規(guī)則，我再強(qiáng)調(diào)一下局，他有沒有共享精神他把員工只是當(dāng)成員工而已，還是的格局才會有好的結(jié)局，如果把員工只是當(dāng)員工使用的情，談忠誠，一定要有好的籌碼。有了好的籌碼才會現(xiàn)實需求。只給股權(quán)不給工資有用嗎說實話，早期股權(quán)就是一碼。你花一百萬來挖一個牛人，對方可能很難被打動，因為他一千萬，他可能得掂量下了；但給他一個億的時候，他肯定要過價碼有大有小而已，有的人一百萬，有的人一千萬，有的人不相信創(chuàng)業(yè)中有夫妻情、兄弟情，一定要有籌碼，這真的很現(xiàn)高管、員工之間的關(guān)系。之前我們可能是一種委托代理的關(guān)如果我是一個員工，我更關(guān)心的是能拿多少工資和提成獎金；司未來的發(fā)展、長期的增值與穩(wěn)定。通過股權(quán)激勵，可以把這空間。通過股權(quán)激勵就可以改變一個人的想法。高管層會想，務(wù)、商務(wù)等之后，這些人也要做股權(quán)激勵怎么辦。有的公司還能一開始是顧問，你怎么辦要綁定他，也要給一些股權(quán)。所也易操作和控制，缺點就是公司小的時候，給對方一些虛擬價格來購買股票的權(quán)利，不是說給你期權(quán)你一個權(quán)利，不像前面是真正拿到股份。舉個例子，假如現(xiàn)在的，兩三年之后，我還可以用一塊錢的價格來購買多少股票。只有購買股票，如果公司的價值降低了，甚至破產(chǎn)了，我就可以不買高的工資待遇，有一些核心成員，你給他干股或者直接股票，他可以用不同的形式，像非常牛的大公司高管可以給實際股權(quán)；覺司每個合伙人都會稀釋自己的股份，高管成為激勵對象，把他拉司的事情，而不是大股東個人的事情，不能讓大股東每次都出讓股權(quán)激勵呢勵之前，要調(diào)查一下行業(yè)價值，如果給了股權(quán)激勵但沒個團(tuán)隊，一定是給到個人，有了好的個人才權(quán)是有價值的。創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)就是一個一些人而做股權(quán)激勵，什么都給別人，最后自己什么己的控制權(quán)?？梢越o一些股份，但一定要保證則是另一方面，如果是銷售就制定銷售額績效標(biāo)到六百全，公司會發(fā)展更大。，又是公開的，這會導(dǎo)致另外一個問題，人都有給其他人股權(quán)如果保密性做得不好的話，雖然綁定住了一了他期權(quán)，一定要限制期權(quán)是多少時間內(nèi)去創(chuàng)造公司未來的價值，而股權(quán)獎勵有點像提成或者年終獎一。所以我一直強(qiáng)調(diào)要通過多少年，要達(dá)到什么績效，才給股權(quán)因人而