多項目組合管理培訓(xùn)教材

三峽工程項目管理三峽工程概況?三峽工程大壩壩址位于宜昌市三斗坪，在葛洲壩水利樞紐上游約40公里處；?樞紐主要建筑物由大壩、水電站、通航建筑物等3大部分組成；?主要效益在于防洪、發(fā)電和航運第一頁，共一百五十頁。第二頁，共一百五十頁。第三頁，共一百五十頁。第四頁，共一百五十頁。第五頁，共一百五十頁。第六頁，共一百五十頁。第七頁，共一百五十頁。第八頁，共一百五十頁。第九頁，共一百五十頁。第十頁，共一百五十頁。第十一頁，共一百五十頁。世界之最?三峽水電站總裝機1820萬千瓦.?建筑規(guī)模最大?施工難度最大?施工導(dǎo)流最大洪峰流量79000立方米/秒，施工期流量最大.?三峽工程泄洪閘最大泄洪能力10.25萬立方米/秒，是世界上泄洪能力最大的泄洪閘.?總水頭113米的船閘，是世界上級數(shù)最多、總水頭最高的內(nèi)河船閘?升船機過船噸位3000噸，是世界上規(guī)模最大、難度最高?移民113萬，是世界上水庫移民最多第十二頁，共一百五十頁。第十三頁，共一百五十頁。寶鋼多項目管理的思考

項目成敗的三個關(guān)鍵因素

項目的可行性相關(guān)環(huán)境和條件管理方式

如果前兩項正確，項目要順利完成，管理方式就是關(guān)鍵因素，需要管理組織形式、管理手段、管理方法及工具的結(jié)合。第十四頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)1）

存在的主要問題－缺乏系統(tǒng)策劃目標(biāo)匯集僅僅聚焦具體項目來開拓市場，從而來保證完成公司的技術(shù)貿(mào)易目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新A任務(wù)B1任務(wù)B2任務(wù)B3項目C1項目C2項目C3系統(tǒng)項目子項目孫子項目第十五頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)2）

存在的主要問題－缺乏系統(tǒng)策劃技術(shù)創(chuàng)新A任務(wù)B1任務(wù)B2任務(wù)B3項目C1項目C2項目C3系統(tǒng)項目子項目孫子項目目標(biāo)分解引進項目管理，實施項目經(jīng)理制可以解決的問題第十六頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)3）

存在的主要問題－“重”過程輕目標(biāo)（結(jié)果）

重過程，關(guān)鍵是根據(jù)項目階段分解的目標(biāo)來檢查完成情況，而不是項目執(zhí)行過程權(quán)力的集中；過程管理需要對項目的知識背景和技術(shù)發(fā)展有教深的了解，否則只會流于形式，甚至?xí)璧K項目的進展；實行“目標(biāo)管理”并不是淡化“過程”，而是使職能部門真正管住也有能力管住的“核心過程”。第十七頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)4）

存在的主要問題－實施過程責(zé)任不清

項目實施中分權(quán)交錯，界面不清，責(zé)任不清。造成的結(jié)果是：難以做到快速響應(yīng)；難以衡量其工作業(yè)績，從而也難以形成正確的激勵導(dǎo)向；需要解放思想，在項目管理過程中真正實施個人負(fù)責(zé)制。第十八頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)5）

寶鋼項目管理組織形式探索執(zhí)行主管研發(fā)主管職員職員職員生產(chǎn)主管職員職員職員科技主管職員職員職員項目經(jīng)理主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理第十九頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)6）

多項目的組合管理

將多個關(guān)聯(lián)度大、可以系統(tǒng)成組的“分項”歸類為大項，實施大項的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；明確大項目標(biāo)（大項的分解有項目經(jīng)理負(fù)責(zé)），過程充分授權(quán)；歸口管理部門只負(fù)責(zé)目標(biāo)管理和專業(yè)服務(wù)支撐。第二十頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)7）

大項目經(jīng)理制公司主管職能部門職員職員職員生產(chǎn)廠部職員職員職員產(chǎn)品、設(shè)備所職員職員職員科技部主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理汽車板項目經(jīng)理第二十一頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)8）

大項項目經(jīng)理制規(guī)劃立項項目執(zhí)行評估獎勵管理部門項目經(jīng)理責(zé)任管理服務(wù)支撐責(zé)任管理投標(biāo)立項責(zé)任管理接受評估

實行項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制項目執(zhí)行過程中的權(quán)利下移到項目經(jīng)理業(yè)務(wù)管理部門在項目執(zhí)行過程中主要提供專業(yè)服務(wù)和支撐,承擔(dān)項目OFFICE的職能。第二十二頁，共一百五十頁。寶鋼項目管理的思考（續(xù)9）例:世界鐵礦石”市場”的影響?項目可行性與環(huán)境條件對項目管理的影響第二十三頁，共一百五十頁。鐵礦石談判大事表2006年：6月20日，寶鋼集團代表中國鋼廠與鐵礦石主要生產(chǎn)商必和必拓公司達成價格協(xié)議，精粉礦和塊礦價格比上個年度上漲19%。2007年：寶鋼與世界上最大的鐵礦石生產(chǎn)商巴西淡水河谷公司就2007年度國際鐵礦石基準(zhǔn)價格達成了一致，粉礦價格上漲9.5%。也是寶鋼作為談判代表的唯一一次好的成績。2008年：

全球最大鐵礦石生產(chǎn)商巴西淡水河谷公司正式宣布，它已與日本最大鋼廠新日鐵公司和韓國浦項公司確定了2008年度海運鐵礦石漲幅為65%至71%的“首發(fā)基準(zhǔn)價”。至6月底，寶鋼宣布與澳礦達成價格協(xié)議，漲幅在79.88%至96.5%之間。2009年5月：

日本新日鐵與力拓達成降幅近33%的年度“首發(fā)價”，但中國鋼廠表示拒絕跟隨，長協(xié)機制搖搖欲墜。2010年：

現(xiàn)貨礦價已超過長協(xié)礦價一倍左右。三大礦分別明確宣布，以基于現(xiàn)貨市場變化的季度定價方式取代傳統(tǒng)的年度定價，以更有效地反映”市場“變化。第二十四頁，共一百五十頁。尷尬的事實

在國際貿(mào)易中，中國企業(yè)似乎一直面臨著“中國買什么，國際市場就漲什么；中國賣什么，國際市場就跌什么”的尷尬怪圈。(真的奇怪嗎?)

“鋼廠理論上是可以選擇少進貨，但其實我們作為需方，卻沒有話語權(quán)?！庇袖撈笕耸恳会樢娧枋鲨F礦石貿(mào)易中中國鋼企的困境。(我們有龐大的需求,卻沒有話語權(quán)?)

據(jù)了解，日前就在力拓高調(diào)表示把原材料定期定價從年度體系轉(zhuǎn)成季度體系的同時，淡水河谷則已經(jīng)提議將第三季度面向中國鋼鐵廠商的鐵礦石價格（包括運費）較第二季度提高

23%，至每噸160美元。第二十五頁，共一百五十頁?！拌F礦石談判由年度定價轉(zhuǎn)為季度定價后，以現(xiàn)價結(jié)算，中國鋼企按去年進口量全年要多付700多億美元?！睋?jù)介紹，從2002年至今，進口鐵礦石價格已經(jīng)由不足30美元漲到150美元，而鋼材價格僅由2000元左右漲至目前的4400多元。

“在國際市場中，雖然我國占65%的鐵礦石進口量，但是沒有發(fā)言權(quán)?！?不僅是鐵礦石，石油、銅、糧食等大宗商品的進口也面臨類似局面，供需矛盾突出，對外依存度不斷增加，海外收購遭遇阻力，對市場的非理性波動只能被動適應(yīng)。而在出口方面，以稀土為例，我國擁有超過全球50%的稀土資源儲量，并占據(jù)全球90%的市場份額，但1990年-2005年，中國稀土出口量增長近10倍，平均價格卻跌至1990年時的一半。第二十六頁，共一百五十頁。導(dǎo)致上述局面的因素非常復(fù)雜，歸納主要有以下幾個方面：

首先，國際大宗商品交易市場供應(yīng)商的壟斷地位，使其獲得了交易中的定價主導(dǎo)權(quán)，而中國企業(yè)則不得不居于被動地位。

其次，中國企業(yè)普遍缺乏參與國際大宗商品交易市場的經(jīng)驗，因而沒有足夠的議價實力。再次，當(dāng)前中國針對國際大宗商品貿(mào)易所采取的解決方案主要是聯(lián)合采購、集體談判的方式，但這種方式一方面存在較大的組織成本；另一方面由于各方參與主體的利益訴求各不相同，很容易由于利益分配和“搭便車”等因素而導(dǎo)致成效不顯著。

中國的鐵礦石進口就是這方面的一個典型例證。第二十七頁，共一百五十頁。誰在操控鐵礦石?運作高手“冷鐵鱷”自述第二十八頁，共一百五十頁。破解這一困局則有三大途徑:一、以市場手段整合國內(nèi)市場，在企業(yè)間建立更穩(wěn)固的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系，不致被“分而治之”；二、有效利用反壟斷法及WTO規(guī)則，對國際礦石生產(chǎn)商利用壟斷地位操縱市場的行為進行反制；三、利用我國的大市場地位，采取多種金融手段，通過在國內(nèi)建立期貨市場、與國外聯(lián)合協(xié)作等方式，增強我國企業(yè)對市場價格的影響力。第二十九頁，共一百五十頁。當(dāng)涉及多項目管理時,我們要考慮更多因素,具有更多知識!!!第三十頁，共一百五十頁。一、多項目管理(大型項目群

項目組合)

第三十一頁，共一百五十頁。32項目、項目群和項目組合項目（Project）是指創(chuàng)造指定范圍的一個獨特產(chǎn)品或服務(wù)。項目是項目群和項目組合的構(gòu)成基礎(chǔ)。項目群（Program）一個項目群由具有共同特性的多個項目所構(gòu)成，通常為了管理需要而把它們組織在一起進行管理，來獲得單個項目獨自難以得到的控制和收益，一般實施周期較長。項目組合（ProjectPortfolio）一個項目組合由多個項目或項目群構(gòu)成，它使用各種規(guī)劃技術(shù)，統(tǒng)一對多個項目或項目群實施集約管理，包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一控制項目或項群執(zhí)行等。其目的是為了達到預(yù)期的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。項目組合中可能會包含提案、項目或項目群，統(tǒng)稱它們?yōu)轫椖拷M合元素。第三十二頁，共一百五十頁。第三十三頁，共一百五十頁。34項目、項目群和項目組合

第三十四頁，共一百五十頁。35項目組合管理？由JohnThorp在TheInformationParadox上發(fā)表文章指出：組合管理常被用來進行風(fēng)險管理，也可以用來獲取投資的最大回報。近幾年，隨著信息技術(shù)和項目管理技術(shù)的發(fā)展，這種思想被引進到了項目管理領(lǐng)域，叫做項目組合管理（ProjectPortfolioManagement，PPM）。第三十五頁，共一百五十頁。36項目組合管理？PMI對組合管理的定義為“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganization’sstrategicplanandavailableresources.”，即項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。第三十六頁，共一百五十頁。項目組合管理？項目組合管理（

PortfolioManagement）：就是使用各種規(guī)劃和分析決策技術(shù)，對多個提案、項目或大型項目進行集約化管理、分析、監(jiān)控和決策，其中包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一監(jiān)控提案、項目或大型項目的執(zhí)行、基于業(yè)務(wù)目標(biāo)對項目組合進行優(yōu)化等工作，其目的是為了達到預(yù)期的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（IBM）第三十七頁，共一百五十頁。38項目組合管理？

第三十八頁，共一百五十頁。39項目組合管理的目的和意義目前企業(yè)在項目管理過程中存在的一些問題：缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學(xué)量化的項目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失??；不能從戰(zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益，忽視短期項目和長期項目、財務(wù)收益和非財務(wù)收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務(wù)和人力資源）的浪費；由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復(fù)和冗余的項目。第三十九頁，共一百五十頁。40項目組合管理的目的和意義通過項目組合管理能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)：能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；建立企業(yè)所有項目的視圖，動態(tài)評價項目與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；在企業(yè)內(nèi)建立一個統(tǒng)一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風(fēng)險等項目要素按照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)進行優(yōu)先級別排序，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目；對企業(yè)里所有的項目進行平衡，平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的項目；在企業(yè)范圍內(nèi)對項目分配企業(yè)的資源，保證企業(yè)資源達到最優(yōu)化，同時確保項目的水平控制在企業(yè)的財務(wù)和資源能力之內(nèi)，提高項目的成功率；通過識別低價值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行很差的項目來降低成本，從而降低運營風(fēng)險；通過改進項目選擇、優(yōu)化、排序等過程來增加企業(yè)的投資回報；能夠識別項目群和項目之間的依賴關(guān)系；改善項目負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理者之間的溝通關(guān)系，使業(yè)務(wù)管理者更加關(guān)注項目。第四十頁，共一百五十頁。41項目組合管理的主要框架內(nèi)容24

項目戰(zhàn)略定位313335項目分析選擇

項目組合優(yōu)化

項目組合決策

項目實施與跟蹤管理第四十一頁，共一百五十頁。42項目組合管理的主要框架內(nèi)容PPM的生命周期back第四十二頁，共一百五十頁。從圖中我們可以看到：項目組合管理的生命周期包括：識別、考核、尋找那些引導(dǎo)商業(yè)策略的項目/計劃。管理組織的資源需求、容量、能力。度量績效以保證項目/計劃共同地符合組合策略。根據(jù)組合目標(biāo)和承諾，識別并校正項目/計劃中與投資組合不一致的地方。建立有效的交流和報告機制確保對項目、計劃和整體組合，進行及時、準(zhǔn)確的決策。實現(xiàn)一個過程能夠持續(xù)的改進投資組合。至少，任一個綜合的PPM方法都應(yīng)該包括幾個通用過程：項目選擇項目優(yōu)先級排序/再排序組合監(jiān)控組合評估校正措施管理項目終止和刪除第四十三頁，共一百五十頁。44組織所需要的能力項目組合管理、組織的策略，及組織的治理項目組合管理和需求管理

項目組合管理和企業(yè)項目管理back第四十四頁，共一百五十頁。項目組合管理路線圖IBMRational的一般化的項目組合管理采用路線圖第四十五頁，共一百五十頁。項目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查

項目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查（PortfolioManagementReadinessSurvey）使用許多載體來定義并收集輸入數(shù)據(jù)。這些包括：客戶端完成的數(shù)據(jù)收集模板訪談指導(dǎo)和現(xiàn)場的個人及小組訪談對管理團隊的問卷關(guān)于組織能力的信息可以通過許多方式來收集。首先，有書面證明，它是通過對工作產(chǎn)品、工件、組織政策和過程，及角色和職責(zé)定義的采樣來收集的。還有在個人和小組訪談中收集的軼事證據(jù)，以及在管理的問卷中收集的信息。所有收集上來的信息是完全相互參照的。根據(jù)每個組織能力維度中的權(quán)重和值，來指導(dǎo)調(diào)查團隊，以確保對數(shù)據(jù)收集的全面覆蓋。第四十六頁，共一百五十頁。項目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查準(zhǔn)備調(diào)查（ReadinessSurvey）有三個邏輯階段：前期工作現(xiàn)場調(diào)查結(jié)論的展示前期工作階段是對客戶部分的自指導(dǎo)的數(shù)據(jù)收集工作。現(xiàn)場調(diào)查階段是涉及當(dāng)場的、面對面的訪談，以及問卷管理的工作。結(jié)論的展示階段包括分析所收集的數(shù)據(jù)、完成記分卡，以及起草并展示結(jié)構(gòu)報告。結(jié)論階段確認(rèn)出當(dāng)前的組織能力和技能（在其他空間域之中），并提供對它們展示程度的估算。準(zhǔn)備的評估屬于三類中的一類：充實的準(zhǔn)備貢獻（對于具體的能力或技能）好的或有用的準(zhǔn)備貢獻小的到?jīng)]有準(zhǔn)備貢獻第四十七頁，共一百五十頁。項目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查

IBMRational已經(jīng)開發(fā)了一個確認(rèn)（其中）一組基本能力的準(zhǔn)備模型，用于將項目組合管理用作組織的規(guī)程。此外，它將該準(zhǔn)備模型封裝在一個過程中，以調(diào)查組織對項目組合管理的準(zhǔn)備：項目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查（PortfolioManagementReadinessSurvey）。準(zhǔn)備模式是專有的，它不像我先前提到的各種成熟度模型那樣。它與那些模型還有些不同，因為它加入了帶有對反饋數(shù)據(jù)的各種值和權(quán)重的記分卡。這幫助形成了對于跨多個維度的項目組合管理的組織能力和準(zhǔn)備的全景。

準(zhǔn)備模型構(gòu)建于五個主要的維度域之上，它們是：

目標(biāo)、需求和成功期望

發(fā)起

組織（基本）能力

變更工作歷史

環(huán)境因素

每個維度域進一步分解為多個維度。每個維度有其自己的量度集，以及其計分組件。第四十八頁，共一百五十頁。IBMPPM解決方案框架計劃

運行管理構(gòu)建第四十九頁，共一百五十頁。方面

活動

功能

自動化支持管理

識別并為項目設(shè)置優(yōu)先次序闡明遠景/策略分析

ROI檢驗項目價值交流進展和結(jié)果方法管理創(chuàng)意或創(chuàng)新管理組合管理項目儀表板過程控制和術(shù)語表分析及管理計劃

調(diào)度為實現(xiàn)優(yōu)化及高效處理分配資源生成穩(wěn)定的投資組合項目規(guī)劃項目計劃資源計劃安排進度財務(wù)計劃項目財務(wù)處理流程模板資源管理或技術(shù)匹配項目進度安排及時間管理構(gòu)建

將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動衡量并驗證性能交付結(jié)果業(yè)務(wù)流程建模需求分析設(shè)計構(gòu)造業(yè)務(wù)建模需求管理系統(tǒng)建模和代碼生成配置管理及變更管理測試運作

管理并維護產(chǎn)品按照業(yè)務(wù)目標(biāo)度量項目結(jié)果維護及生產(chǎn)力監(jiān)控業(yè)務(wù)監(jiān)控應(yīng)用程序管理及監(jiān)控系統(tǒng)分析及性能測定項目規(guī)格集合及與業(yè)務(wù)模型的比較第五十頁，共一百五十頁。

作為企業(yè)級項目組合管理，必須要能夠管理多項目，而管理多項目則首先要為項目管理提供統(tǒng)一的項目管理方法。例如如果一個企業(yè)有二十個項目經(jīng)理，一年要完成一百個項目場景如果沒有統(tǒng)一的、規(guī)范的項目管理方法，每個項目經(jīng)理都會按照自己的習(xí)慣和方法管理項目，項目的質(zhì)量和進度在很大程度上依賴于項目經(jīng)理的水平。

項目經(jīng)理的水平高低和責(zé)任心大小將大大影響項目管理的績效，使得企業(yè)項目群的管理者無法保證項目的質(zhì)量，也沒有辦法評測項目的績效和對項目經(jīng)理進行考核企業(yè)級項目組合管理面臨的問題第五十一頁，共一百五十頁。企業(yè)級項目組合管理面臨的問題第五十二頁，共一百五十頁。

因此，企業(yè)要建立項目組合管理能力，必須首先建立標(biāo)準(zhǔn)的項目管理方法流程，建立統(tǒng)一的項目立項判斷標(biāo)準(zhǔn)、項目管理過程執(zhí)行、監(jiān)控程序和項目結(jié)果驗收標(biāo)準(zhǔn)，以保證所有的項目都按照標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的項目管理方法執(zhí)行

為了保證項目管理團隊能夠很好的基于統(tǒng)一的項目管理方法，執(zhí)行項目管理活動，企業(yè)還必須構(gòu)建統(tǒng)一的項目管理平臺。

在統(tǒng)一的管理平臺上，輔助推行標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理方法，完成項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控和項目收尾過程，實現(xiàn)項目的時間、成本、人力資源、風(fēng)險、溝通、采購、綜合等方面的具體管理工作第五十三頁，共一百五十頁。為了實現(xiàn)項目組合管理，企業(yè)還必須在統(tǒng)一的項目管理平臺基礎(chǔ)上，建立起多項目的監(jiān)控、管理、人力資源平衡以及多項目間的依賴關(guān)系處理等能力，保證企業(yè)管理者能夠在對整個企業(yè)的項目管理綜合了解的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，在多項目間進行很好的投資組合分析。第五十四頁，共一百五十頁。建立企業(yè)規(guī)范地項目組合管理過程首先通過企業(yè)內(nèi)部過程改進，建立規(guī)范且具備推廣能力的企業(yè)項目組合管理方法，同時，通過在項目管理平臺上創(chuàng)建易于使用的項目管理方法模板，建立起可執(zhí)行的項目組合管理方法流程，幫助企業(yè)實現(xiàn)項目組合管理過程的持續(xù)改進建立起可視化的項目管理過程

建立企業(yè)多項目管理軟件平臺,為項目團隊的具體管理流程提供支撐建立起可執(zhí)行的項目組合管理過程

以規(guī)范且具備推廣能力的企業(yè)項目組合管理方法流程為基礎(chǔ)，企業(yè)就可以利用項目組合管理平臺工具，快速搭建高效的項目組合管理平臺，逐步建立起項目群和項目組合規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控的能力，最終實現(xiàn)企業(yè)級項目組合管理

項目組合管理實施的三個步驟第五十五頁，共一百五十頁。所謂的方法，既可以是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過多年的積累所形成的各種工作流程的管理方法，也可以是業(yè)界通用的方法基于統(tǒng)一方法架構(gòu)建立企業(yè)規(guī)范地項目組合管理過程第五十六頁，共一百五十頁。

每種方法都可以由兩個主要部分組成：方法內(nèi)容和流程"方法內(nèi)容"主要用來描述那些獨立于流程、可重用的方法構(gòu)造塊，其中包括角色、任務(wù)、工作產(chǎn)品和指導(dǎo)信息四個主要部分。

所有的方法最后都可以用一個端到端的流程表示，其基本組成部分就是由某一角色，基于指定的輸入工作產(chǎn)品，通過執(zhí)行一系列的任務(wù)，產(chǎn)生出所期望的輸出工作產(chǎn)品。

指導(dǎo)信息提供對任務(wù)和工作產(chǎn)品的相關(guān)說明和最佳實踐經(jīng)驗。第五十七頁，共一百五十頁。"流程"部分用來描述"方法內(nèi)容"如何構(gòu)建成可執(zhí)行的流程，由活動、功能模式和交付流程三個核心概念組成。"交付流程"代表一個方法應(yīng)用于某一領(lǐng)域的一個端到端的流程實例，它為某類方法的執(zhí)行提供完整的，覆蓋整個生命周期管理流程模板，它回答在整個生命周期中，誰、在什么時間、做什么和怎么做等問題"功能模式"則代表了關(guān)于某一受關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域的流程知識，它是可重用的流程片斷定義或最佳經(jīng)驗子集，它可以被其它的"功能模式"或"交付流程"所引用“活動”是用于定義流程的基本概念。活動定義可以互相嵌套以定義工作分解結(jié)構(gòu)，或者活動可定義與其他活動的先行作業(yè)關(guān)系以定義活動圖中所展示的流程。活動還可包含對"任務(wù)"、"角色"和"工作產(chǎn)品"的引用。多個活動或"功能模式"關(guān)聯(lián)在一起則構(gòu)成了"交付流程"第五十八頁，共一百五十頁。第五十九頁，共一百五十頁。建立起可視化的項目管理過程概念范圍基準(zhǔn)：批準(zhǔn)的詳細(xì)項目范圍說明書與對應(yīng)的工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表都是項目的范圍基準(zhǔn)產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征與功能。產(chǎn)品范圍是否完成，則以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)項目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而需要完成的工作。項目范圍是否完成是以項目管理計劃、項目范圍說明書、相應(yīng)的工作分解結(jié)構(gòu)，以及工作分解結(jié)果詞匯表作為衡量標(biāo)準(zhǔn)第六十頁，共一百五十頁。各種范圍要素之間的相互影響關(guān)系通過范圍規(guī)劃、范圍定義、制定工作分解結(jié)構(gòu)、范圍核實和范圍控制等范圍管理流程，完成以上項目范圍元素的定義，分解、跟蹤、核實和控制，同時完成范圍元素的變更管理第六十一頁，共一百五十頁。企業(yè)項目范圍管理的要求和解決方案的實現(xiàn)方法對應(yīng)關(guān)系

第六十二頁，共一百五十頁。項目范圍管理流程定義第六十三頁，共一百五十頁。項目范圍管理流程定義第六十四頁，共一百五十頁。舉例說明組織項目管理流程模板定制第六十五頁，共一百五十頁。使用項目范圍規(guī)劃流程模板指導(dǎo)項目規(guī)劃工作第六十六頁，共一百五十頁。在"范圍管理"窗口中定義項目需求第六十七頁，共一百五十頁。使用"工作流"完成項目范圍核實工作第六十八頁，共一百五十頁。在需求的"描述"窗口中完成需求定義第六十九頁，共一百五十頁。工作分解結(jié)構(gòu)樣板及其重用第七十頁，共一百五十頁。在項目中直接建立工作分解結(jié)構(gòu)第七十一頁，共一百五十頁。在項目的"范圍管理"中的需求下面建立工作分解結(jié)構(gòu)第七十二頁，共一百五十頁。使用"工作流"完成項目范圍核實工作第七十三頁，共一百五十頁。統(tǒng)一管理各種范圍元素及其變更第七十四頁，共一百五十頁。建立統(tǒng)一變更管理工作流第七十五頁，共一百五十頁。"我的快速入口"中統(tǒng)一監(jiān)控各種范圍元素第七十六頁，共一百五十頁。各種范圍元素圖表代表的具體變更元素內(nèi)容風(fēng)險管理第七十七頁，共一百五十頁。項目組合分析板范圍管理分析和報告第七十八頁，共一百五十頁。項目全部范圍元素報表第七十九頁，共一百五十頁。建立起可執(zhí)行的項目組合管理過程以多項目費用管理為例項目組合費用管理知識領(lǐng)域包括涉及費用規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制的過程，目的是要保證能在已批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目建立可執(zhí)行的費用管理流程定義的項目費用管理流程第八十頁，共一百五十頁。通過以上工作，我們就在RPM的項目費用管理流程模板中，按照組織預(yù)定義的標(biāo)準(zhǔn)項目費用管理流程，在過程模板中指定了對應(yīng)的角色、活動和標(biāo)準(zhǔn)輸出工件的模板、指南。第八十一頁，共一百五十頁。項目管理流程模板使用模型第八十二頁，共一百五十頁。費用管理窗口其中費用、資本和收益三個頁面，每個頁面中又包含了工作表、工作分解結(jié)構(gòu)和財務(wù)總計三個不同區(qū)域。工作表區(qū)域用于進行項目估算和在項目執(zhí)行過程中記錄項目實際發(fā)生的費用；工作分解結(jié)構(gòu)區(qū)域用于自動匯總從事項目計劃活動所需人力資源成本的估算值和實際值；財務(wù)總計區(qū)域用于顯示工作表和工作分解結(jié)構(gòu)的綜合信息第八十三頁，共一百五十頁。費用管理概念模型第八十四頁，共一百五十頁。進行項目的費用管理時，費用管理人員可以根據(jù)需要選用合適的財務(wù)科目代碼，在進行費用估算時，費用估算人員首先可以根據(jù)具體的工作分解結(jié)構(gòu)內(nèi)容和項目費用需求情況分別對工作組合的費用、資本和收益情況進行估算，并將具體的估算結(jié)果分別輸入費用、資本和收益的工作表的相應(yīng)“估算”欄位，進行自上而下的費用估算；

同時，在項目經(jīng)理完成工作分解結(jié)構(gòu)資源預(yù)留和分配時，RPM會自動將完成工作分解結(jié)構(gòu)中的任務(wù)所需的人力資源費用，匯聚到財務(wù)窗口工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）區(qū)域的估算值欄中，完成自下而上的費用估算；

然后，項目經(jīng)理可以根據(jù)公司的財務(wù)要求，對各種項目費用進行劃時段的分解，逐步形成按時段劃分的項目資金使用計劃，產(chǎn)生項目預(yù)算基準(zhǔn)；

最后在整個項目的執(zhí)行過程，項目團隊成員可以根據(jù)項目費用的實際花銷情況，記錄實際費用使用值，同時根據(jù)項目預(yù)算基準(zhǔn)，對整個項目的財務(wù)狀況進行跟蹤控制。第八十五頁，共一百五十頁。定義科目代碼第八十六頁，共一百五十頁。企業(yè)項估算過程在RPM中的實現(xiàn)目費用第八十七頁，共一百五十頁。資源經(jīng)理可以根據(jù)職務(wù)設(shè)置資源單價資源經(jīng)理可以根據(jù)技能設(shè)置資源單價第八十八頁，共一百五十頁。資源經(jīng)理可以為每個人設(shè)置單價設(shè)置資產(chǎn)的費用信息第八十九頁，共一百五十頁。自動生成和展現(xiàn)人力資源和資產(chǎn)成本自上而下的估算和自下而上估算的有機結(jié)合第九十頁，共一百五十頁。項目風(fēng)險概率成本分析企業(yè)項目費用預(yù)算過程第九十一頁，共一百五十頁。費用控制基準(zhǔn)的S曲線第九十二頁，共一百五十頁。按時段劃分的費用基準(zhǔn)第九十三頁，共一百五十頁。企業(yè)項目費用控制過程統(tǒng)一展示估算費用、實際費用和費用偏差第九十四頁，共一百五十頁。掙值技術(shù)分析圖表第九十五頁，共一百五十頁?？冃Х治鰣D表第九十六頁，共一百五十頁。偏差分析圖表第九十七頁，共一百五十頁。投資分析圖第九十八頁，共一百五十頁。投資分析圖又被稱為“氣泡圖”，如圖所示，它將我們選擇的多個項目或者項目組合包含的所有項目組合元素顯示在一張5維的圖中進行比較，每個氣泡代表一個項目組合元素。這五個維度分別是：氣泡的大小、氣泡的顏色、縱坐標(biāo)、以及兩個橫坐標(biāo)。每個維度代表的內(nèi)容可以根據(jù)需要，設(shè)置成項目組合管理者關(guān)心的各種業(yè)務(wù)決策準(zhǔn)則1)氣泡的大?。嚎梢源眄椖拷M合元素的成本大小、利潤大小、平衡記分卡得分的高低等；2)氣泡的顏色：代表項目組合元素的健康狀況；而健康代表的具體含義也是可以定制的，它可以代表平衡記分卡的評分等級、進度或成本的偏差范圍、當(dāng)前出現(xiàn)問題的嚴(yán)重程度等等；3)縱坐標(biāo)：可以是投資回報率（ROI）、項目組合元素優(yōu)先級、成本或利潤的高低等等；4)橫坐標(biāo)：如項目組合元素的狀態(tài)、類別、當(dāng)前出現(xiàn)問題的數(shù)量、項目組合元素屬性等等。第九十九頁，共一百五十頁。投資分析圖的相關(guān)設(shè)置第一百頁，共一百五十頁。按項目實施單位分類的項目預(yù)計投資和實際投資圖第一百零一頁，共一百五十頁。企業(yè)財務(wù)報表舉例第一百零二頁，共一百五十頁。多項目管理的核心問題與單項目的可用資源無限假設(shè)不同，多項目管理的資源是競爭的多項目管理中要引進項目對資源的優(yōu)先權(quán)的問題，優(yōu)先權(quán)如何確定？企業(yè)戰(zhàn)略管理，投資組合理論…多項目管理將項目和項目群的管理上升到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，使企業(yè)能夠用經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式來管理項目組合第一百零三頁，共一百五十頁。多項目管理組織行為學(xué)管理平臺，心理學(xué)行為、氣質(zhì)、性格、溝通、激勵科學(xué)技術(shù)

技術(shù)平臺管理學(xué)組織結(jié)構(gòu)、沖突、發(fā)展人類學(xué)中西文化的異同政治學(xué)憲法、法律、法規(guī)經(jīng)濟學(xué)經(jīng)濟平臺、法律平臺金融、會計管理科學(xué)公司戰(zhàn)略、運籌學(xué)、物業(yè)管理、物流工程技術(shù)設(shè)計、施工、數(shù)理統(tǒng)計第一百零四頁，共一百五十頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資組合與多項目管理

第一百零五頁，共一百五十頁。多項目管理是未來企業(yè)管理的

發(fā)展趨勢之一使命Mission價值觀Values前景Vision方向/目標(biāo)Goals/Objectives策略/方法Strategies項目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）第一百零六頁，共一百五十頁。第一百零七頁，共一百五十頁。第一百零八頁，共一百五十頁。第一百零九頁，共一百五十頁。第一百一十頁，共一百五十頁。第一百一十一頁，共一百五十頁。第一百一十二頁，共一百五十頁。第一百一十三頁，共一百五十頁。第一百一十四頁，共一百五十頁。第一百一十五頁，共一百五十頁。第一百一十六頁，共一百五十頁。第一百一十七頁，共一百五十頁。第一百一十八頁，共一百五十頁。第一百一十九頁，共一百五十頁。第一百二十頁，共一百五十頁。第一百二十一頁，共一百五十頁。項目組合管理理論-投資組合如果您有多于一個股票，您就有一個項目組合。您通過購買額外的股票、公債、共有基金，或者其他投資來建立項目組合。您的目標(biāo)是通過選擇您認(rèn)為會升值的投資來增加項目組合的價值。依照現(xiàn)代項目組合理論，您可以通過創(chuàng)建包含足夠不同的類型，或類的安全措施的多種項目組合來減小投資風(fēng)險，以便至少其中一些會在任何經(jīng)濟環(huán)境中產(chǎn)生豐盈的回報。

第一百二十二頁，共一百五十頁。在非金融業(yè)務(wù)的環(huán)境中，項目和計劃是投資的手段從最簡單的意義上講計劃是處理所需結(jié)果或工作產(chǎn)品的具體（且受限）的集合，負(fù)責(zé)執(zhí)行計劃和使用資源，如資金的一組人，已定義的開端和終端，管理人員可以將許多計劃分組成為支持業(yè)務(wù)片斷、產(chǎn)品，或產(chǎn)品線的項目組合這些工作是目標(biāo)驅(qū)動的，換句話說，它們支持企業(yè)商業(yè)策略的主要目標(biāo)第一百二十三頁，共一百五十頁。管理人員必須不斷地在競爭的計劃（也就是，管理組織的投資）中選擇、選擇能最好地支持并啟用多種商業(yè)目標(biāo)（也就是，他們使投資的風(fēng)險變化）的計劃。他們還必須管理他們的投資，提供持續(xù)的洞察，并制定關(guān)于采取何種計劃、繼續(xù)何種計劃，及拒絕或停止何種計劃的決策。第一百二十四頁，共一百五十頁。三、多項目管理與優(yōu)化技術(shù)第一百二十五頁，共一百五十頁。自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。項目的概念第一百二十六頁，共一百五十頁。一般認(rèn)為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。PMI的定義：項目是為創(chuàng)建獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，為達到一個特定目標(biāo)而臨時進行的一次性努力。第一百二十七頁，共一百五十頁。項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。此定義實際包含三層含義：項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。項目的定義第一百二十八頁，共一百五十頁。溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標(biāo)團隊精神開始日期結(jié)束日期項目項目定義涉及的因素第一百二十九頁，共一百五十頁。目的性：任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標(biāo)服務(wù)的。獨特性：項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一 定的獨特之處。一次性：每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是 有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的。制約性：每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主 要的制約是資源的制約。其它特性：項目的不確定性、風(fēng)險性、項目過程的漸進性、 項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開 放性等等。項目特性第一百三十頁，共一百五十頁。業(yè)主用戶承包商供應(yīng)商項目促進人政府社區(qū)等項目全團隊管理項目全團隊管理的模型

第一百三十一頁，共一百五十頁。第一百三十二頁，共一百五十頁。第一百三十三頁，共一百五十頁。臨床前實驗和新藥研究調(diào)查申請形成穩(wěn)定性批準(zhǔn)后期階段審驗活動遞交新藥申請注冊實驗開發(fā)過程后期審驗審批過程臨床前開發(fā)注冊工作藥物探源尋找和識別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請研究過程發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)搜尋后期活動發(fā)現(xiàn)搜尋至少十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實驗3臨床實驗2臨床實驗1案例美國新藥開發(fā)項目生命周期描述第一百三十四頁，共一百五十頁。項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理完成任務(wù)滿足三重約束從目標(biāo)上來講是讓利益相關(guān)者滿意活動方法學(xué)科第一百三十五頁，共一百五十頁。性能費用時間功效功能要求有限預(yù)算費用完成期限時間目標(biāo)

成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和性能上的不同要求。第一百三十六頁，共一百五十頁。目標(biāo)導(dǎo)向性解決問題過程市場的多樣化需求企業(yè)優(yōu)化自身資源的需要大項目分解為易于管理的小項目群基于項目發(fā)展起來的企業(yè)研究與發(fā)展能力是企業(yè)競爭能力的核心組織的靈活性管理責(zé)任的分散個人及組織發(fā)展的機會第一百三十七頁，共一百五十頁。企業(yè)項目管理是站在企業(yè)高層管理者位置，對企業(yè)中