第四章銷(xiāo)售組織與團(tuán)隊(duì)

第四章銷(xiāo)售組織與團(tuán)隊(duì)第一頁(yè)，共七十九頁(yè)。目錄第一節(jié)銷(xiāo)售組織的基本原理第二節(jié)銷(xiāo)售組織的類(lèi)型第三節(jié)銷(xiāo)售組織的改進(jìn)第四節(jié)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第四章第二頁(yè)，共七十九頁(yè)。本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解銷(xiāo)售組織的設(shè)置的影響因素理解銷(xiāo)售組織的類(lèi)型與結(jié)構(gòu)理解銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟了解如何改進(jìn)銷(xiāo)售組織第三頁(yè)，共七十九頁(yè)。建立高效率的銷(xiāo)售組織體系，是確保銷(xiāo)售工作高效完成的前提!第四頁(yè)，共七十九頁(yè)。案例分析：某化工公司銷(xiāo)售部面臨的難題

某化工公司是生產(chǎn)銷(xiāo)售衛(wèi)生面材的，銷(xiāo)售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時(shí)，對(duì)員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會(huì)影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)在調(diào)試的過(guò)程中也增加了材料的浪費(fèi)；（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時(shí)有交貨不準(zhǔn)時(shí)的現(xiàn)象。面對(duì)這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門(mén)會(huì)議，征求各銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)。銷(xiāo)售員王某認(rèn)為這幾個(gè)問(wèn)題都不是本部門(mén)所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門(mén)的支持。其他幾個(gè)銷(xiāo)售員也認(rèn)為這不是銷(xiāo)售部的責(zé)任。謝經(jīng)理在仔細(xì)考慮之后，決定以書(shū)面報(bào)告的形式直接向總經(jīng)理匯報(bào)?？偨?jīng)理李先生在看到報(bào)告后，立即把營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理鄭先生找來(lái)，要他負(fù)責(zé)解決這些問(wèn)題。鄭總看了報(bào)告后把銷(xiāo)售經(jīng)理謝先生找來(lái)，首先責(zé)備為什么不向他報(bào)告，后又指示銷(xiāo)售經(jīng)理與相關(guān)部門(mén)直接聯(lián)系以解決這些問(wèn)題。

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謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲(chǔ)運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：儲(chǔ)運(yùn)部：“因?yàn)闆](méi)有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門(mén)去?！鄙a(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門(mén)去?！惫?yīng)部：“沒(méi)有足夠的資金，找財(cái)務(wù)部?！必?cái)務(wù)部：“因?yàn)殇N(xiāo)售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金。”技術(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持?！辟|(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無(wú)法交貨?！眴?wèn)題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說(shuō)：“不就是這些問(wèn)題，客戶才不按期付款的呀！”謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？第六頁(yè)，共七十九頁(yè)。

第一節(jié)銷(xiāo)售組織的基本原理

一、銷(xiāo)售組織的基本含義

1、含義：是企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)組織，它使構(gòu)成企業(yè)銷(xiāo)售能力的人、商品、資金、情報(bào)星系等個(gè)中要素得到充分利用。簡(jiǎn)而言之，就是將生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的商品銷(xiāo)售給客戶的銷(xiāo)售部門(mén)。

第七頁(yè)，共七十九頁(yè)。組織將員工在工作中的地位、職責(zé)和權(quán)力，以及他們相互間的關(guān)系加以明確，其目的是盡可能發(fā)揮最高效率（efficiency）。效用（effectiveness）代表著充分滿足顧客的需要，真正優(yōu)秀的組織要達(dá)到效率與效用的平衡。第八頁(yè)，共七十九頁(yè)。一般來(lái)說(shuō)銷(xiāo)售隊(duì)伍的組成比例是2：6：2。第一個(gè)“2”是指優(yōu)秀銷(xiāo)售員，他們能完成整個(gè)銷(xiāo)售額的50％；“6”是指一般銷(xiāo)售員，他們能完成整個(gè)銷(xiāo)售額的40％；后一個(gè)“2”是指落后銷(xiāo)售員，他們只能完成整個(gè)銷(xiāo)售額的10％。第九頁(yè)，共七十九頁(yè)。2、四個(gè)重要概念企業(yè)銷(xiāo)售組織有四個(gè)重要概念：分工協(xié)調(diào)授權(quán)團(tuán)隊(duì)第十頁(yè)，共七十九頁(yè)。勞動(dòng)分工（divisionoflabor）

“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。（資料來(lái)源：亞當(dāng)·斯密（1922）《國(guó)富論》）第十一頁(yè)，共七十九頁(yè)。分工不是單向的，有分必有合，分與合是一對(duì)矛盾。分工是拆零件，善于分拆的人是庖丁解牛。組合是裝汽車(chē)，善于組裝的人是能工巧匠。分工與組合組織職能的第一要素

分權(quán)便利第十二頁(yè)，共七十九頁(yè)。分工公司為追求既定的利潤(rùn)目標(biāo)，必須靠各部門(mén)分工合作才能完成可以按銷(xiāo)售職能分：促銷(xiāo)、推銷(xiāo)、售后、計(jì)劃制定等，也可以按產(chǎn)品、區(qū)域等分。分工導(dǎo)致企業(yè)銷(xiāo)售組織的部門(mén)化與階層化。部門(mén)化：企業(yè)如何來(lái)化分要做得銷(xiāo)售工作，經(jīng)過(guò)化分的銷(xiāo)售工作分配給哪一個(gè)單位去做的問(wèn)題。

階層化：不同的銷(xiāo)售組織層次有不同的銷(xiāo)售任務(wù)和工作。第十三頁(yè)，共七十九頁(yè)。協(xié)調(diào)企業(yè)謀求補(bǔ)救之道，就是運(yùn)用“協(xié)調(diào)”這一方法銷(xiāo)售工作是一個(gè)自由度較高的工作，銷(xiāo)售人員分布在不同的地方，更需要協(xié)調(diào)，以便按照企業(yè)的銷(xiāo)售計(jì)劃統(tǒng)一行動(dòng)。分工的存在，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成為必然。包括三個(gè)方面：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)與顧客的需求相聯(lián)系公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)與其它部門(mén)相協(xié)調(diào)被劃分的銷(xiāo)售任務(wù)必須形成一個(gè)整體第十四頁(yè)，共七十九頁(yè)。授權(quán)分工的結(jié)果是決策權(quán)的分散。執(zhí)行的權(quán)利受讓給下屬或責(zé)任人。所謂授權(quán)，是授予發(fā)布命令與執(zhí)行的權(quán)力。管理層的增加，銷(xiāo)售人員的分散使協(xié)調(diào)只能在有限的范圍內(nèi)進(jìn)行。比如價(jià)格、傭金等。第十五頁(yè)，共七十九頁(yè)。團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)可定義為在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團(tuán)隊(duì)的成功比個(gè)人的成功給企業(yè)帶來(lái)更大的利益。因而在涉及銷(xiāo)售組織的分工與專(zhuān)業(yè)化時(shí)，應(yīng)以銷(xiāo)售活動(dòng)為中心而不是以銷(xiāo)售人員為中心，即活動(dòng)必須在銷(xiāo)售組織中按職位按排，而與目前銷(xiāo)售人員的才能或偏好無(wú)關(guān)。銷(xiāo)售管理的重要作用在于為每一個(gè)職位建立后備力量。

第十六頁(yè)，共七十九頁(yè)。二、影響銷(xiāo)售組織設(shè)置的因素1、商品特征：生產(chǎn)資料與生活資料、技術(shù)差異，商品之間的關(guān)聯(lián)性。2、銷(xiāo)售策略：廣告促銷(xiāo)模式與人員推銷(xiāo)模式，對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是推銷(xiāo)模式。3、商品的銷(xiāo)售范圍：銷(xiāo)售區(qū)域，地區(qū)性或全國(guó)性。4、渠道特征5、外部環(huán)境第十七頁(yè)，共七十九頁(yè)。三、建立銷(xiāo)售組織的步驟明確銷(xiāo)售組織設(shè)立的目標(biāo)

(1)獲取銷(xiāo)售量；

(2)獲取凈利潤(rùn)；

(3)服務(wù)客戶。分析達(dá)到銷(xiāo)售組織目標(biāo)所必須完成的各種工作確定合適的人員上崗制定協(xié)調(diào)與控制方法改善銷(xiāo)售業(yè)務(wù)部門(mén)的組織工作

第十八頁(yè)，共七十九頁(yè)。四、銷(xiāo)售組織中常見(jiàn)的問(wèn)題效率低下追求短期利益管理失控溝通不暢第十九頁(yè)，共七十九頁(yè)。由劃船的故事說(shuō)開(kāi)去說(shuō)的是有兩個(gè)劃船隊(duì)，J隊(duì)和M隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果M隊(duì)落后J隊(duì)1公里，輸給了J隊(duì)。M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)，一定要把第一名奪回來(lái)。通過(guò)反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)J隊(duì)是八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而M隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃槳。不過(guò)，M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒(méi)有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。

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于是，M隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下:四個(gè)掌舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專(zhuān)設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是J隊(duì)領(lǐng)先2公里。

M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無(wú)光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過(guò)，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問(wèn)題。

第二十一頁(yè)，共七十九頁(yè)。分析仔細(xì)分析起來(lái)，故事說(shuō)明了三個(gè)密切相關(guān)的問(wèn)題：一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，必須有一個(gè)組織；二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，比如上面的兩個(gè)劃船隊(duì)里的成員都有不同的分工，由此形成其內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)；三是作為一個(gè)組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果也會(huì)不同，例如，上面例子中的M隊(duì)兩次都輸給丁J隊(duì)。

第二十二頁(yè)，共七十九頁(yè)。如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)分析以上問(wèn)題，就可以得出相應(yīng)的結(jié)論：任何組織從本質(zhì)上講都是經(jīng)濟(jì)組織，而要保持一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的存在并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須支付成本，這就是組織成本，組織成本的大小在一定程度上決定了組織價(jià)值的大小，因?yàn)?，組織價(jià)值等于組織收益與組織成本之差；而對(duì)于一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織來(lái)說(shuō)，其組織成本的大小取決于其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與機(jī)制。此觀點(diǎn)分析J隊(duì)和M隊(duì)的比賽結(jié)果，可以很容易得出結(jié)論，M隊(duì)之所以輸給J隊(duì)，最主要的原因是M隊(duì)的組織成本遠(yuǎn)大于J隊(duì)，J隊(duì)的組織價(jià)值也就遠(yuǎn)大于M隊(duì)。

第二十三頁(yè)，共七十九頁(yè)。第二節(jié)銷(xiāo)售組織的類(lèi)型區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織職能結(jié)構(gòu)型組織產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織顧客結(jié)構(gòu)型組織第二十四頁(yè)，共七十九頁(yè)。一、區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷(xiāo)售組織中，各個(gè)銷(xiāo)售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開(kāi)展銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。最常見(jiàn)的銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型之一。銷(xiāo)售經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理第二十五頁(yè)，共七十九頁(yè)。常見(jiàn)的銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)——地域型銷(xiāo)售組織公司銷(xiāo)售部華東片區(qū)華中片區(qū)華北片區(qū)華西片區(qū)華南片區(qū)江蘇市場(chǎng)江西市場(chǎng)浙江市場(chǎng)福建市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)說(shuō)明——問(wèn)題：市場(chǎng)范圍可能不等市場(chǎng)密度存在差異市場(chǎng)消費(fèi)水平差異不利于專(zhuān)業(yè)化人才說(shuō)明——優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員積極性有利于銷(xiāo)售人與與顧客建立長(zhǎng)期關(guān)系有利于節(jié)省交通費(fèi)用第二十六頁(yè)，共七十九頁(yè)。

優(yōu)點(diǎn)：地區(qū)經(jīng)理權(quán)力相對(duì)集中，決策速度快地域集中，費(fèi)用低；人員集中，容易管理；區(qū)域內(nèi)有利于迎接銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。第二十七頁(yè)，共七十九頁(yè)。

缺點(diǎn)銷(xiāo)售人員從事所有的銷(xiāo)售活動(dòng)，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類(lèi)多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。如公司產(chǎn)品線較寬，銷(xiāo)售人員不可能了解所有的產(chǎn)品如客戶之間存在較大的差異，一個(gè)銷(xiāo)售人員可能不能為每一個(gè)客戶提供適當(dāng)?shù)姆?wù)銷(xiāo)售人員一旦在某地扎根，可能不愿意再被派駐到新的地區(qū)銷(xiāo)售人員必須是一個(gè)通才而不是專(zhuān)才第二十八頁(yè)，共七十九頁(yè)。29適用企業(yè)類(lèi)型企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品單一或相類(lèi)似產(chǎn)品性能不太復(fù)雜面對(duì)的客戶數(shù)量眾多客戶分布的地域廣闊、分散第二十九頁(yè)，共七十九頁(yè)。二、職能結(jié)構(gòu)型組織銷(xiāo)售經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷(xiāo)售隊(duì)伍零售商管理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷(xiāo)售人員電話銷(xiāo)售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理電話銷(xiāo)售人員不同類(lèi)型的銷(xiāo)售任務(wù)經(jīng)常要求銷(xiāo)售人員具有不同的能力和技巧，銷(xiāo)售人員專(zhuān)門(mén)執(zhí)行不同的銷(xiāo)售職能。第三十頁(yè)，共七十九頁(yè)。職能型銷(xiāo)售組織總部銷(xiāo)售公司會(huì)展推廣部售后服務(wù)部技術(shù)支持部渠道管理部江蘇市場(chǎng)江西市場(chǎng)浙江市場(chǎng)福建市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)說(shuō)明——問(wèn)題：機(jī)構(gòu)臃腫，人員龐大部門(mén)協(xié)調(diào)有嚴(yán)重障礙不利于培養(yǎng)全面型銷(xiāo)售管理人才說(shuō)明——優(yōu)點(diǎn)：職能專(zhuān)業(yè)化，有利于提高銷(xiāo)售各項(xiàng)工作績(jī)效有利于專(zhuān)業(yè)化人才的培養(yǎng)和使用第三十一頁(yè)，共七十九頁(yè)。建立職能銷(xiāo)售組織的條件企業(yè)規(guī)模比較大，需要將銷(xiāo)售所需的各種職能專(zhuān)門(mén)化并需輔助經(jīng)營(yíng)者和管理者。銷(xiāo)售分公司、經(jīng)銷(xiāo)處、辦事處廣泛分散在各地區(qū)，并且由于銷(xiāo)售渠道的關(guān)系，銷(xiāo)售點(diǎn)較多。生產(chǎn)的商品或經(jīng)營(yíng)的商品品種繁多，需要突出個(gè)性、體現(xiàn)差別。銷(xiāo)售人員的素質(zhì)水平高，可以根據(jù)各種銷(xiāo)售職能指示完成指標(biāo)。根據(jù)各種銷(xiāo)售職能所建立的推銷(xiāo)制度已成為其他競(jìng)爭(zhēng)公司的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。第三十二頁(yè)，共七十九頁(yè)。職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)銷(xiāo)售人員個(gè)人的力量在公司中可以充分地發(fā)揮公司可以集中解決某些關(guān)鍵問(wèn)題資源的配置更加明晰缺點(diǎn)特殊功能需要更多的銷(xiāo)售人員會(huì)導(dǎo)致成本的增加客戶可能會(huì)感到困惑需要管理一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)第三十三頁(yè)，共七十九頁(yè)。按銷(xiāo)售活動(dòng)的功能類(lèi)型劃分的職能型銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)第三十四頁(yè)，共七十九頁(yè)。注意事項(xiàng)給各職能之間設(shè)定明確的職能范圍，密切進(jìn)行相互之間的聯(lián)系和調(diào)整。使指令系統(tǒng)一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混亂。使銷(xiāo)售組織的運(yùn)行帶有靈活性，避免遲緩和不適宜的情況出現(xiàn)。第三十五頁(yè)，共七十九頁(yè)。適合企業(yè)類(lèi)型經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品需要大量的售后服務(wù)，而售前、售中、售后工作所需要的技能有所不同。銷(xiāo)售工作可以按銷(xiāo)售內(nèi)容進(jìn)行分解。例：利樂(lè)公司的銷(xiāo)售組織：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、工程技術(shù)部、市場(chǎng)支持部、設(shè)備保養(yǎng)部、設(shè)備維修部、零件供應(yīng)等。第三十六頁(yè)，共七十九頁(yè)。三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織按不同商品或不同商品群組建的銷(xiāo)售組織。第三十七頁(yè)，共七十九頁(yè)。產(chǎn)品型銷(xiāo)售組織總部銷(xiāo)售公司冰箱銷(xiāo)售部通訊產(chǎn)品銷(xiāo)售部電視銷(xiāo)售部空調(diào)銷(xiāo)售部江蘇市場(chǎng)江西市場(chǎng)浙江市場(chǎng)福建市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)說(shuō)明——問(wèn)題：資源重復(fù)浪費(fèi)使用不利于組合配套銷(xiāo)售說(shuō)明——優(yōu)點(diǎn)：有利于專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)有利于單獨(dú)核算不同產(chǎn)品之利潤(rùn)有利于銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與傭金激勵(lì)第三十八頁(yè)，共七十九頁(yè)。建立產(chǎn)品銷(xiāo)售組織的條件公司商品的種類(lèi)之間性質(zhì)明顯不同，如家電和食品。各商品的銷(xiāo)售方法和銷(xiāo)售渠道不同，如化妝品和計(jì)算機(jī)的銷(xiāo)售渠道和方法就不相同。各商品的推銷(xiāo)技巧不同，或是必須具備特殊的推銷(xiāo)主體條件(推銷(xiāo)工程師)。商品打入市場(chǎng)較晚或是在市場(chǎng)的處境不佳。第三十九頁(yè)，共七十九頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)由于各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，所以那些較小的產(chǎn)品一般也不會(huì)被忽視。專(zhuān)人負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品，所以可以使得該產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)組合的各個(gè)要素更加協(xié)調(diào)。因此產(chǎn)品經(jīng)理更加貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更為迅速。容易實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售計(jì)劃，便于進(jìn)行著眼于追求利潤(rùn)的商品管理，而且還易于進(jìn)行生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間的調(diào)整。產(chǎn)品型銷(xiāo)售組織是年輕的經(jīng)理人大展宏圖、一試身手的場(chǎng)所。第四十頁(yè)，共七十九頁(yè)。缺點(diǎn)大量的重復(fù)勞動(dòng)。許多銷(xiāo)售人員要應(yīng)付同一位顧客，浪費(fèi)人力且會(huì)使顧客感到麻煩成本支出費(fèi)用較高產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)其他營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)的依賴(lài)性較強(qiáng)銷(xiāo)售人員的視野會(huì)逐漸狹窄，他們?cè)阡N(xiāo)售活動(dòng)中會(huì)缺乏靈活應(yīng)用的能力由于產(chǎn)品經(jīng)理的頻繁更換，造成營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)缺乏連續(xù)性。第四十一頁(yè)，共七十九頁(yè)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷(xiāo)售組織的運(yùn)用關(guān)鍵

在實(shí)施銷(xiāo)售部門(mén)和計(jì)劃銷(xiāo)售部門(mén)之間進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)整。越是基層銷(xiāo)售組織，按商品建立組織就越是不適宜，應(yīng)調(diào)整與不同地區(qū)組織要素和不同顧客組織要素之間以及按商品分管制度之間的關(guān)系。設(shè)法提高銷(xiāo)售人員靈活推銷(xiāo)的能力。第四十二頁(yè)，共七十九頁(yè)。適用企業(yè)類(lèi)型企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類(lèi)比較多，且不同商品種類(lèi)之間性質(zhì)明顯不同，如家電和化妝品各商品的銷(xiāo)售方法和銷(xiāo)售渠道不同，如化妝品和計(jì)算機(jī)商品打入市場(chǎng)較晚或是在市場(chǎng)的處境不佳第四十三頁(yè)，共七十九頁(yè)。四、顧客（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)型組織

顧客結(jié)構(gòu)型的銷(xiāo)售組織是根據(jù)不同顧客對(duì)象(根據(jù)客戶、銷(xiāo)售活動(dòng)對(duì)象或銷(xiāo)售途徑)組建的銷(xiāo)售組織。第四十四頁(yè)，共七十九頁(yè)?？蛻粜弯N(xiāo)售組織總部銷(xiāo)售公司國(guó)際貿(mào)易部大客戶經(jīng)營(yíng)部常規(guī)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)部江蘇市場(chǎng)江西市場(chǎng)浙江市場(chǎng)福建市場(chǎng)說(shuō)明——問(wèn)題：增加銷(xiāo)售工作量資源重復(fù)浪費(fèi)使用提高銷(xiāo)售費(fèi)用影響銷(xiāo)售利潤(rùn)說(shuō)明——優(yōu)點(diǎn)：深入了解顧客需求建立良好人際關(guān)系提高銷(xiāo)售針對(duì)性創(chuàng)造更好的銷(xiāo)售績(jī)效第四十五頁(yè)，共七十九頁(yè)。組建條件針對(duì)各銷(xiāo)售活動(dòng)的對(duì)象要求的銷(xiāo)售技巧不同。商品的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，或是在商品的處理和采用方面有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，能夠進(jìn)行關(guān)聯(lián)性銷(xiāo)售。本公司的商品在市場(chǎng)上處于強(qiáng)有力的地位。第四十六頁(yè)，共七十九頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)更好的滿足顧客需求，利于改善交易關(guān)系?？梢詼p少銷(xiāo)售渠道的摩擦。銷(xiāo)售人員更接近客戶，知道他們所在行業(yè)正在發(fā)生什么事情，了解他們是怎樣變化的形成新的產(chǎn)品創(chuàng)意。銷(xiāo)售人員可以更接近客戶以開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品加強(qiáng)銷(xiāo)售的深度和廣度（迎合顧客的營(yíng)銷(xiāo)方法）。第四十七頁(yè)，共七十九頁(yè)。缺點(diǎn)商品政策和市場(chǎng)政策由于受銷(xiāo)售對(duì)象的牽制而缺乏連貫性。由于負(fù)責(zé)眾多的商品，銷(xiāo)售人員的負(fù)擔(dān)加重。銷(xiāo)售人員要熟悉所有產(chǎn)品，因而培訓(xùn)費(fèi)用高。主要消費(fèi)者減少帶來(lái)的威脅較大，且不同銷(xiāo)售對(duì)象之間無(wú)法進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)。銷(xiāo)售區(qū)域重疊，造成工作重復(fù)，銷(xiāo)售費(fèi)用高第四十八頁(yè)，共七十九頁(yè)。注意事項(xiàng)要看清整個(gè)市場(chǎng)、整個(gè)行業(yè)、整個(gè)公司的潮流和動(dòng)向。不要造成銷(xiāo)售人員只專(zhuān)一項(xiàng)，其他不聞不問(wèn)，而應(yīng)發(fā)展多項(xiàng)能力。不要搞成偏向銷(xiāo)售對(duì)象的銷(xiāo)售活動(dòng)。第四十九頁(yè)，共七十九頁(yè)。適用企業(yè)類(lèi)型產(chǎn)品的銷(xiāo)售量集中在一些采購(gòu)量大的主要客戶上客戶的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)分散，但采購(gòu)集中，如連鎖超市（KA店，設(shè)KA經(jīng)理）第五十頁(yè)，共七十九頁(yè)。銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)分類(lèi)表產(chǎn)品市場(chǎng)品種-產(chǎn)品差異渠道-客戶數(shù)-差異小大小大區(qū)域型組織區(qū)域型-產(chǎn)品型組織區(qū)域型-顧客型組織區(qū)域型組織-區(qū)域顧客型混合組織第五十一頁(yè)，共七十九頁(yè)。五、銷(xiāo)售組織的新發(fā)展1、銷(xiāo)售組織新變化（1）巡回銷(xiāo)售涵義：在特定巡回時(shí)間里對(duì)特定的重點(diǎn)商品所進(jìn)行的銷(xiāo)售活動(dòng)。目的：完善銷(xiāo)售渠道、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理、挖掘需求潛力、收集巡回對(duì)象的情報(bào)信息。（2）派駐人員制度：在重要銷(xiāo)售地區(qū)布置銷(xiāo)售人員。目的：有效的經(jīng)銷(xiāo)商管理和銷(xiāo)售人員管理，最大限度的實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和產(chǎn)品的最佳陳列。第五十二頁(yè)，共七十九頁(yè)。（3）團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售現(xiàn)代銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)的趨勢(shì)，但不是所有的公司都適合適用條件：產(chǎn)品的復(fù)雜化與個(gè)性化、產(chǎn)品需要多方面的售后服務(wù)、公司預(yù)計(jì)的客戶是團(tuán)隊(duì)購(gòu)買(mǎi)。（4）銷(xiāo)售外包（外部銷(xiāo)售組織的利用）批發(fā)商、零售商、最終客戶，都可以形成銷(xiāo)售聯(lián)盟，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，公擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同銷(xiāo)售行為，共享利潤(rùn)。（5）輔助性銷(xiāo)售組織是銷(xiāo)售組織內(nèi)部輔助職能的專(zhuān)業(yè)化分工，可提高銷(xiāo)售決策的科學(xué)化程度。（6）銷(xiāo)售組織的網(wǎng)絡(luò)化橫向看：銷(xiāo)售組織的功能越來(lái)越完善?？v向看：網(wǎng)絡(luò)化銷(xiāo)售組織表現(xiàn)出更復(fù)雜的綜合性特征。第五十三頁(yè)，共七十九頁(yè)?！景咐?/p>

Ｗ公司是南方一個(gè)大型上市公司，1996年時(shí)主要生產(chǎn)終端類(lèi)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)它按區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，1997至1998年，該公司開(kāi)發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。這時(shí)該公司是按照產(chǎn)品來(lái)劃分市場(chǎng)，即Ａ銷(xiāo)售隊(duì)伍負(fù)責(zé)終端類(lèi)產(chǎn)品，Ｂ銷(xiāo)售隊(duì)伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，Ｃ銷(xiāo)售隊(duì)伍在負(fù)責(zé)ＩＣ卡、金融卡。也就是說(shuō)，Ａ、Ｂ、Ｃ三類(lèi)銷(xiāo)售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對(duì)同一個(gè)客戶進(jìn)行銷(xiāo)售。這個(gè)模式往往出現(xiàn)三個(gè)問(wèn)題：首先，客戶會(huì)覺(jué)得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會(huì)從中借力，用Ａ壓Ｂ、Ｂ壓Ｃ、Ｃ壓Ａ，也就是兩邊要條件；再次，公司營(yíng)銷(xiāo)各方面的費(fèi)用也會(huì)增長(zhǎng)，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品都要有一個(gè)公關(guān)、運(yùn)作的過(guò)程。很快Ｗ公司就意識(shí)到這樣劃分效果不好，于是對(duì)上述模式進(jìn)行改革。新模式采用以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)劃分方式，即Ａ銷(xiāo)售隊(duì)伍負(fù)責(zé)工商銀行，Ｂ銷(xiāo)售隊(duì)伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，Ｃ銷(xiāo)售隊(duì)伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行……按不同的行業(yè)來(lái)分，每個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售代表負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類(lèi)產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個(gè)規(guī)劃確實(shí)不錯(cuò)，但是這個(gè)彎轉(zhuǎn)得有點(diǎn)快了，最終的效果并不是很理想。54第五十四頁(yè)，共七十九頁(yè)。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個(gè)過(guò)程，“賣(mài)熟不賣(mài)生”是一個(gè)普遍習(xí)慣。所謂“賣(mài)熟不賣(mài)生”，就是銷(xiāo)售人員盡量銷(xiāo)售他熟悉的東西而避免生疏的東西。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時(shí)也知道怎么用這些產(chǎn)品，反面意見(jiàn)也容易處理。所以，盡管Ｗ公司把銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)提高了，但是最終的結(jié)果不是很理想。隨后，Ｗ公司進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導(dǎo)向來(lái)劃分市場(chǎng)，但是公司在大區(qū)一級(jí)的機(jī)構(gòu)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理職位，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)某一個(gè)產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷(xiāo)售以及相關(guān)的支持活動(dòng)。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡(jiǎn)而言之，有兩件事情：第一件事情就是經(jīng)常給下面的銷(xiāo)售隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，幫助銷(xiāo)售隊(duì)伍熟悉各個(gè)產(chǎn)品；第二件事情是幫助銷(xiāo)售人員進(jìn)行銷(xiāo)售，尤其是涉及技術(shù)問(wèn)題，銷(xiāo)售人員無(wú)法解答時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道幫助銷(xiāo)售人員進(jìn)行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位以后，再配合以客戶為導(dǎo)向的銷(xiāo)售模式，Ｗ公司的銷(xiāo)售狀況逐漸好轉(zhuǎn)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)。

第五十五頁(yè)，共七十九頁(yè)。討論：在下面各公司中，你認(rèn)為銷(xiāo)售組織內(nèi)部應(yīng)采用哪種專(zhuān)業(yè)化形式？一家高品質(zhì)婦女運(yùn)動(dòng)裝生產(chǎn)商擁有100名銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)向全國(guó)的百貨公司和專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售產(chǎn)品。管件批發(fā)商用50名銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)整個(gè)東南地區(qū)。化學(xué)肥料生產(chǎn)商用35名銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)全國(guó)500名客戶的銷(xiāo)售。辦公設(shè)備生產(chǎn)商有1000名銷(xiāo)售人員。第五十六頁(yè)，共七十九頁(yè)。第五十七頁(yè)，共七十九頁(yè)。

上面這個(gè)案例表明：好的市場(chǎng)劃分能給公司帶來(lái)良好的業(yè)績(jī)；反之，如果劃分的方式不當(dāng)，則會(huì)使公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)受損。那么，整個(gè)市場(chǎng)劃分的原則和趨勢(shì)是怎樣的呢？簡(jiǎn)言之，就是以下幾點(diǎn)：消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品如食品、飲料等等，一般按照區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分，每個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售隊(duì)伍承載了所有的產(chǎn)品；高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，銷(xiāo)售隊(duì)伍承載的是一個(gè)產(chǎn)品；如果是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行積極的配合。這就是整個(gè)市場(chǎng)劃分的幾個(gè)相應(yīng)的原則和趨勢(shì)。第五十八頁(yè)，共七十九頁(yè)。第三節(jié)銷(xiāo)售組織的改進(jìn)一、銷(xiāo)售組織是變化的銷(xiāo)售組織并不是一成不變的，而是根據(jù)環(huán)境的變化靈活地改變現(xiàn)行組織。銷(xiāo)售組織是否需要改進(jìn)公司外部條件變化公司內(nèi)部條件變化第五十九頁(yè)，共七十九頁(yè)。二、銷(xiāo)售組織的改進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不振；企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)措施與行動(dòng)無(wú)法及時(shí)推行；市場(chǎng)開(kāi)拓和銷(xiāo)售面臨瓶頸問(wèn)題；銷(xiāo)售責(zé)任不分明；本位主義盛行；銷(xiāo)售組織系統(tǒng)混亂；極端的勞逸不均；公司整日充斥低效率的會(huì)議；其他弊端。第六十頁(yè)，共七十九頁(yè)。（一）銷(xiāo)售組織改善的原則

指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原則：命令的統(tǒng)一性管制幅度適當(dāng)?shù)脑瓌t：每一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理所監(jiān)督的人數(shù)要適當(dāng)。同類(lèi)職務(wù)的分配原則：避免出現(xiàn)工作重疊交叉。授權(quán)的原則：權(quán)利范圍與責(zé)任范圍必須明確第六十一頁(yè)，共七十九頁(yè)。（二）銷(xiāo)售組織改善的步驟

評(píng)價(jià)銷(xiāo)售組織的運(yùn)行績(jī)效數(shù)量評(píng)價(jià)和質(zhì)量評(píng)價(jià)確定銷(xiāo)售組織改進(jìn)的內(nèi)容銷(xiāo)售組織改善的檢查項(xiàng)目銷(xiāo)售組織、銷(xiāo)售員效率、銷(xiāo)售政策第六十二頁(yè)，共七十九頁(yè)。銷(xiāo)售經(jīng)理的三大任務(wù)變化的市場(chǎng)環(huán)境指揮和調(diào)動(dòng)你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)完成工作

個(gè)人得到發(fā)展管理員工管理自我管理策略第三節(jié)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第六十三頁(yè)，共七十九頁(yè)。團(tuán)隊(duì)即是一種為了實(shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。理解團(tuán)隊(duì)第六十四頁(yè)，共七十九頁(yè)。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段工作組偽團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)真正的偽團(tuán)隊(duì)平庸的團(tuán)隊(duì)第六十五頁(yè)，共七十九頁(yè)。形成期（Forming）

形成階段是團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)程中的起始步驟。它促使個(gè)體成員轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊(duì)成員。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成員開(kāi)始相互認(rèn)識(shí)。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員總體上有一個(gè)積極的愿望，急于開(kāi)始工作。團(tuán)隊(duì)要建立起形象，并試圖對(duì)要完成的工作明確劃分并制定計(jì)劃。然而，團(tuán)隊(duì)成員不了解他們自己的職責(zé)及其他成員的角色，每個(gè)人可能都有許多疑問(wèn)：我們的目標(biāo)是什么？其他團(tuán)隊(duì)成員是誰(shuí)？他們?cè)趺礃?？我們能合得?lái)嗎？我們的付出是否會(huì)得到承認(rèn)？他們需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為其指明方向。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和構(gòu)建工作。他們須向團(tuán)隊(duì)說(shuō)明發(fā)展目標(biāo)，并設(shè)計(jì)發(fā)展遠(yuǎn)景，公布有關(guān)的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及時(shí)間表，探討對(duì)人員工作及行為的管理方式和期望，使團(tuán)隊(duì)著手一些起始工作。第六十六頁(yè)，共七十九頁(yè)。磨合期（Storming）

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確。成員們開(kāi)始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，開(kāi)始緩慢地推進(jìn)工作?，F(xiàn)實(shí)也許會(huì)與當(dāng)初的設(shè)想不一致，他們會(huì)越來(lái)越不滿意依靠于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和命令。團(tuán)隊(duì)成員這時(shí)會(huì)利用一些基本原則來(lái)考驗(yàn)和評(píng)判團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力。沖突不斷產(chǎn)生，氣氛開(kāi)始緊張，對(duì)自己的角色和職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問(wèn)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)需要為應(yīng)付和解決矛盾達(dá)成一致意見(jiàn)。在這一階段士氣低落，成員可能會(huì)抵制團(tuán)隊(duì)形成，因?yàn)樗麄円憩F(xiàn)與團(tuán)隊(duì)相對(duì)立的個(gè)性。為了能夠讓團(tuán)隊(duì)順利渡過(guò)這段震蕩期，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)仍需指導(dǎo)，要對(duì)每個(gè)人的職責(zé)及團(tuán)隊(duì)成員相互間的行為進(jìn)行明確和說(shuō)明，使每個(gè)成員明白無(wú)誤。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要接受及容忍團(tuán)隊(duì)成員的不滿，允許成員有機(jī)會(huì)表達(dá)他們所關(guān)注的問(wèn)題，不能因此產(chǎn)生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過(guò)壓制來(lái)使其自行消失。第六十七頁(yè)，共七十九頁(yè)。規(guī)范期（Norming）

經(jīng)受了磨合期的考驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了相對(duì)正規(guī)的發(fā)展階段。團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)成員與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系逐漸理順，絕大部分個(gè)人矛盾得到解決。隨著個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)的統(tǒng)一，個(gè)人的不滿情緒開(kāi)始減少。團(tuán)隊(duì)成員接受了這個(gè)工作環(huán)境，工作規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范，凝聚力開(kāi)始形成，有了團(tuán)隊(duì)感覺(jué)，每個(gè)人覺(jué)得自己是團(tuán)隊(duì)的一員，他們也接受其他成員作為團(tuán)隊(duì)的一部分。每個(gè)成員為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)得到認(rèn)同和贊賞。團(tuán)隊(duì)成員互相交換看法，并感覺(jué)到他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及意見(jiàn)。團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)這個(gè)社會(huì)化過(guò)程，建立了友誼和忠誠(chéng)，也有可能建立超出工作范圍的友誼。在這一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量減少指導(dǎo)性工作，給予更多的支持工作，工作進(jìn)展加快，效率提高，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員所取得的進(jìn)步予以及時(shí)的表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。第六十八頁(yè)，共七十九頁(yè)。表現(xiàn)期（Performing）

團(tuán)隊(duì)成員積極工作，績(jī)效很高，大家有集體感和榮譽(yù)感，信心十足，彼此能夠開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)更加需要以團(tuán)隊(duì)、個(gè)人或臨時(shí)小組的方式進(jìn)行工作，團(tuán)隊(duì)相互依賴(lài)程度高。他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務(wù)之外盡力相互幫助。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)是幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行計(jì)劃，并對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)程和業(yè)績(jī)給予表?yè)P(yáng)，集中注意于預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行和成員培養(yǎng)工作。第六十九頁(yè)，共七十九頁(yè)。案例分析：小張的辭職

小張是一家公司的銷(xiāo)售代表，一直在公司里干得很不錯(cuò)。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了部門(mén)經(jīng)理的桌子上。信中是這樣寫(xiě)的：李經(jīng)理：您好！我不得不非常遺憾地對(duì)您說(shuō)，我要走了。您知道，去年一年我們的業(yè)務(wù)發(fā)展速度實(shí)在太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒(méi)有休息，多少個(gè)晚上沒(méi)有睡覺(jué)??！雖然你交給我的任務(wù)我并不是總能完成得那么完美，但您有沒(méi)有問(wèn)過(guò)我是否有什么困難??！事實(shí)上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早點(diǎn)知道解決的方法，而不是到最后才知道。說(shuō)老實(shí)話，我很懷念自己在原來(lái)公司的日子，那時(shí)雖然掙的工資沒(méi)有現(xiàn)在多，但經(jīng)理總是不時(shí)的走到我們的座位上與我們聊天。出差的時(shí)候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺(jué)特別好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板開(kāi)會(huì)，總共和我們講過(guò)幾句話我現(xiàn)在都記得。我真的希望能多與您溝通。那天我發(fā)了一封e-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。第七十頁(yè)，共七十九頁(yè)。做教練式經(jīng)理衡量領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)不只看其個(gè)人的業(yè)績(jī)，而是要看他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。