國(guó)際物流之庫(kù)存管理

國(guó)際物流管理許良第一頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/181第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理學(xué)習(xí)目標(biāo)與內(nèi)容：掌握企業(yè)庫(kù)存及管理的概念2。掌握QR/ECR及VMI/SMI、CPFR3、掌握產(chǎn)品生命周期的庫(kù)存管理4.了解全面庫(kù)存管理（TIM）的理念第二頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/182案例引入：

1、DELL公司戴爾公司通常被認(rèn)為是過(guò)去10年中業(yè)界一個(gè)偉大的成功故事。它的成功在很大程度上是由于其供應(yīng)鏈庫(kù)存管理。戴爾公司首創(chuàng)了直銷模式，這是一種簡(jiǎn)潔有效的供應(yīng)鏈方法。戴爾公司直接從它的顧客接受訂單，按照實(shí)際需求生產(chǎn)個(gè)人電腦，繞過(guò)了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道。這種做法的結(jié)果是，戴爾公司消除了持有大量成品庫(kù)存所帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。戴爾公司還利用技術(shù)和信息，與位于戴爾公司工廠附近的供應(yīng)商們的倉(cāng)庫(kù)里進(jìn)行連接，從而使得零部件供給能夠及時(shí)，也使得戴爾公司只需在它自己的設(shè)施中保留4天的庫(kù)存，而與之相比，它的一些競(jìng)爭(zhēng)者需要持有30天的庫(kù)存量。依靠這個(gè)精練的供應(yīng)鏈模型，戴爾公司已經(jīng)成為世界第一的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，并且在2001年獲得了3。61億美元的利潤(rùn)，而與此同時(shí)，這個(gè)行業(yè)中其他的企業(yè)總虧損達(dá)到11億美元。第三頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/183案例引入：

2、NIKE公司雖然戴爾公司的例子體現(xiàn)了簡(jiǎn)練的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的好處，耐克公司最近卻犯了重大的庫(kù)存方面的錯(cuò)誤，極大地降低了它們的股東價(jià)值。在其2001年的第三個(gè)財(cái)政季度，耐克公司的某些型號(hào)的鞋子訂貨不足，而另外一些型號(hào)訂貨過(guò)多。結(jié)果導(dǎo)致了預(yù)料之外的運(yùn)動(dòng)鞋短缺和過(guò)剩。短缺使得公司第三季度的銷售損失高達(dá)1億美元。與此同時(shí)，對(duì)于過(guò)剩的型號(hào)，耐克公司用了6～9個(gè)月的時(shí)間將庫(kù)存減少到正常水平。隨著這個(gè)消息被宣布出去，耐克公司的市場(chǎng)份額下降了近20％。第四頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/184第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理第一節(jié)企業(yè)庫(kù)存概述1、庫(kù)存：泛指所有可用于未來(lái)，具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但目前處于閑置狀態(tài)的資源。2、庫(kù)存發(fā)生的原因：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：采購(gòu)、運(yùn)輸、制造等。2）調(diào)節(jié)供需均衡：季節(jié)性產(chǎn)品：水果、圣誕禮品。3）專業(yè)化制造：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化半成品庫(kù)存，使企業(yè)能生產(chǎn)不同專業(yè)化的產(chǎn)品。4）預(yù)防不確定性和緩沖作用第五頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/185第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理3、庫(kù)存的種類1）周期庫(kù)存：經(jīng)常庫(kù)存，滿足正常生產(chǎn)與銷售的庫(kù)存。2）安全庫(kù)存：防止需求和前置時(shí)間波動(dòng)而設(shè)置的庫(kù)存。3）在途庫(kù)存：通常作為周期庫(kù)存的一部分。4）投機(jī)性庫(kù)存：防止原材料上漲而預(yù)購(gòu)較多數(shù)量的庫(kù)存。如：石化產(chǎn)品。5）季節(jié)性庫(kù)存：滿足季節(jié)性生產(chǎn)或需求而產(chǎn)生的庫(kù)存。如：農(nóng)產(chǎn)品、圣誕禮品。6）無(wú)效庫(kù)存：指經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，已沒(méi)有任何需求，而僅能以廢棄物處理，或運(yùn)送至其他地區(qū)賤賣。如：過(guò)時(shí)的服裝、電腦、過(guò)期的食品飲料、藥品等。第六頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/186第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理第二節(jié)庫(kù)存管理1、庫(kù)存管理的目標(biāo)在庫(kù)存成本最小化的前提下，滿足顧客要求。兩點(diǎn)考慮：顧客服務(wù)水平--------庫(kù)存成本2、衡量庫(kù)存效率的指標(biāo)：1）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率:年銷售額/年平均庫(kù)存值2）訂單完成率第七頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/187第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理3、影響庫(kù)存管理方法的因素：1）需求形態(tài)：拉動(dòng)式、推動(dòng)式；獨(dú)立需求與相關(guān)需求。2）需求的確定性：確定性還是隨機(jī)性3）訂貨方式：定量、定時(shí)4）顧客服務(wù)水平：ABC分析法（抓重點(diǎn)產(chǎn)品和客戶）5）生產(chǎn)排程：JIT和傳統(tǒng)按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的模式第八頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/188第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理4、庫(kù)存管理不良的征兆：1）回溯訂單增加：缺貨后的再次下訂單。2）取消訂單增加3）庫(kù)存周轉(zhuǎn)不足（包括主要庫(kù)存周轉(zhuǎn)變異過(guò)大）4）與中間商關(guān)系惡化5）過(guò)時(shí)庫(kù)存增加第九頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/189第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理5、改進(jìn)方法：1）ABC分析法：增加高獲利庫(kù)存并重點(diǎn)監(jiān)控，減少低獲利庫(kù)存2）預(yù)測(cè)3）訂貨系統(tǒng)：將顧客需求等資料與預(yù)測(cè)和生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少缺貨和過(guò)時(shí)庫(kù)存。4)與上下游企業(yè)保持良好的伙伴關(guān)系，進(jìn)行信息共享。

第十頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1810第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理第三節(jié)國(guó)際客戶需求快速響應(yīng)系統(tǒng)、VMI/SMI、CPFR1、傳統(tǒng)銷售體系的問(wèn)題：1）零售商方面：A）由于管理不善或疏忽，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存不足導(dǎo)致缺貨，消費(fèi)者滿意度下降，商家利潤(rùn)降低。B）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)置安全庫(kù)存，依據(jù)銷售與庫(kù)存情況向供應(yīng)商下訂單?？赡芘c實(shí)際需求不符，造成庫(kù)存太多，成本上升。C）市場(chǎng)或需求的突然變化，由于反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，造成缺貨或庫(kù)存過(guò)剩。

第十一頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1811第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理2）供應(yīng)商方面：A）依據(jù)零售商的訂單配送，而不是實(shí)際需求。B）依據(jù)零售商的訂單和預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)排程與采購(gòu)，設(shè)置安全庫(kù)存。問(wèn)題：牛鞭效應(yīng)、反映慢造成缺貨或庫(kù)存多、成本上升，顧客滿意度下降解決方案：QR/ECR、VMI/SMI、CPFR第十二頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1812牛鞭效應(yīng)供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間第十三頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1813第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理2、快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR/ECR）通常被定義以消費(fèi)者為核心的一些商業(yè)活動(dòng)與作業(yè)流程，希望能配合消費(fèi)者的需求快速反應(yīng)，將消費(fèi)者想要的商品能剛好且及時(shí)地送到消費(fèi)者面前。實(shí)施關(guān)鍵：QR／ECR需要將交易伙伴的系統(tǒng)與作業(yè)流程結(jié)合在一起，使商品流與信息流更有效率地流動(dòng)，涉及到整體物流的再造，所以需要在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與企業(yè)間的商業(yè)關(guān)系及工作步驟上做很大的改革。第十四頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1814第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理2、快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR/ECR）第十五頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1815第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理2、快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR/ECR）QR/ECR系統(tǒng)的重要策略與目標(biāo)：1）供給方的物流配送方式的改進(jìn)：如：自動(dòng)補(bǔ)貨、越庫(kù)作業(yè)等。2）需求方的品項(xiàng)管理：收集分析消費(fèi)者的實(shí)際需求，并安排有效的銷售方式，增加庫(kù)存周轉(zhuǎn)和銷售績(jī)效3）信息工具的使用：EFT、EDI、VMI、ABC（基于活動(dòng)的成本分析）等策略和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供需雙方信息共享。4）必須與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系第十六頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1816第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理3、VMI/SMI1）制造供應(yīng)商管理庫(kù)存(VendorManagedInventory，VMI)是一種寄售庫(kù)存的方式，通過(guò)共享供應(yīng)商與零售商之間的庫(kù)存信息，由制造供應(yīng)商負(fù)責(zé)控制零售商的庫(kù)存水平，也就是“屬于供應(yīng)商的庫(kù)存，放置在客戶所在地點(diǎn)”，通過(guò)銷售資料得到消費(fèi)者的需求信息，供應(yīng)商可以更有效地計(jì)劃、更快速地反應(yīng)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者的需求。*VMI中的庫(kù)存是供應(yīng)商的庫(kù)存，暫存于零售商處，只有在賣出后，才收款。這種方式，不僅知道零售商買多少，而且知道其賣多少，以及賣什么------真實(shí)的銷售情況。另外，零售商需將促銷情況向上反饋。難點(diǎn)：建立信任，樂(lè)于共享信息，以及信息系統(tǒng)之間的協(xié)同。？第十七頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1817第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理3、VMI/SMI1）制造供應(yīng)商管理庫(kù)存(VendorManagedInventory，VMI)第十八頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1818第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理VMI運(yùn)作流程第十九頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1819第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理2）原材料供應(yīng)商管理庫(kù)存（SupplierManagedInventory，SMI）：對(duì)于VMI探討制造商與零售經(jīng)銷商的關(guān)系，是探討制造商與其原材料供應(yīng)商間的物資／零部件庫(kù)存管理。SMI也稱為VMIUpstream，即供應(yīng)商將VMI的觀念，應(yīng)用于上游的原材料與包裝供應(yīng)商。第二十頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1820第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理SMI運(yùn)作流程第二十一頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1821第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理3）VMI與SMI的比較：第二十二頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1822第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理3）VMI與SMI的比較：第二十三頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1823第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理4、協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨CPFR（CollaborativePlanning,Forecastingandreplenishment)

基于QR/ECR、VMI/SMI基礎(chǔ)上，通過(guò)在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，改善供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的伙伴關(guān)系，以達(dá)到改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，改進(jìn)計(jì)劃和補(bǔ)貨的過(guò)程和質(zhì)量，降低庫(kù)存和成本，發(fā)揮供應(yīng)鏈的全部效率，進(jìn)而提高消費(fèi)者的滿意度。既是一個(gè)管理理念，又是一個(gè)軟件系統(tǒng)。第二十四頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1824第六章國(guó)際企業(yè)庫(kù)存管理第四節(jié)產(chǎn)品生命周期的庫(kù)存管理傳統(tǒng)的庫(kù)存模型假設(shè)需求隨時(shí)間變化是平穩(wěn)的。也就是說(shuō)，當(dāng)前周期內(nèi)的需求分布與之前和將來(lái)周期中的需求分布是相同的。在實(shí)際中，需求很少是平穩(wěn)的。對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品而言，都存在一個(gè)生命周期，需求總是從零開(kāi)始穩(wěn)定增長(zhǎng)（即成長(zhǎng)階段），然后穩(wěn)定下來(lái)（即成熟階段），最后逐漸下降（即消亡階段）。在規(guī)劃庫(kù)存水平時(shí)，了解產(chǎn)品正處于哪個(gè)階段非常重要。如果產(chǎn)品的生命周期具有三個(gè)階段，一種經(jīng)驗(yàn)法則就是在這三個(gè)階段分別保持99％，95％和60％的服務(wù)水平。這些服務(wù)水平反映了這樣一個(gè)事實(shí)，隨著產(chǎn)品的生命周期的變化，就是產(chǎn)品生命周期之初較高的庫(kù)存，以及隨著時(shí)間推進(jìn)后較低的庫(kù)存。早期的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)更低，因?yàn)榇藭r(shí)還剩下很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)清空滯銷的產(chǎn)品。接近產(chǎn)品生命周期末尾時(shí)，需求會(huì)顯著下降，而且有時(shí)產(chǎn)品無(wú)法再繼續(xù)銷售，尤其是當(dāng)引入新產(chǎn)品的時(shí)候?；萜展疽呀?jīng)采用了這種方法，在產(chǎn)品生命周期的前1／3時(shí)間持有6周的庫(kù)存，中間1／3時(shí)間持有4周庫(kù)存，最后1／3時(shí)間持有2周庫(kù)存?；萜站W(wǎng)絡(luò)打印機(jī)的案例是在產(chǎn)品生命周期中動(dòng)態(tài)制定庫(kù)存水平的一個(gè)實(shí)例。第二十五頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1825第五節(jié)全面庫(kù)存管理（TIM）TIM-----TotalInventoryManagement，即全面庫(kù)存管理。到目前為止，還沒(méi)有人提出一個(gè)比較完整、權(quán)威的定義，也沒(méi)有人真正地提出“全面庫(kù)存管理”的思想.TQM－全面質(zhì)量管理.TIM的簡(jiǎn)單定義是：全面參與庫(kù)存管理.具體解釋為：企業(yè)管理的全庫(kù)存意識(shí)，企業(yè)全員參與，全流程庫(kù)存控制，全面考核庫(kù)存管理水平，以及需求與供應(yīng)鏈管理合作伙伴的全部參與。全面庫(kù)存管理既是一種先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，也是一種實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理根本目的的根本手段。

企業(yè)管理的所有流程都應(yīng)該是庫(kù)存管理有關(guān)的，也就是必須進(jìn)行所謂全流程的庫(kù)存考核的。

從高層到底層，從企業(yè)的董事長(zhǎng)、CEO到普通員工，大家在日常管理活動(dòng)中都必須樹(shù)立一種庫(kù)存管理的意識(shí)與概念。：往小里說(shuō)，庫(kù)存可以決定一個(gè)企業(yè)的生死；往大里面講，庫(kù)存問(wèn)題直接關(guān)系到我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行質(zhì)量問(wèn)題，它是一個(gè)鏈條的問(wèn)題，也是一個(gè)社會(huì)問(wèn)題。

第二十六頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1826總結(jié)企業(yè)庫(kù)存及管理的概念QR/ECR及VMI/SMI、CPFR產(chǎn)品生命周期的庫(kù)存管理全面庫(kù)存管理（TIM）第二十七頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1827案例分析：P97第二十八頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1828課間休息！第二十九頁(yè)，共三十頁(yè)。2023/4/1829內(nèi)容總結(jié)國(guó)際物流管理。2023/4/15星期六。掌握QR/ECR及VMI/SMI