戰(zhàn)略思維講義

第一講

戰(zhàn)略思維：我們未來靠什么賺錢（上）

做企業(yè)不能埋頭拉車，要看看身邊又發(fā)生了很多事情。因為這些事情，要讓所有企業(yè)人提前有一種準備，其核心就是戰(zhàn)略，思考戰(zhàn)略的過程就是解決我們未來靠什么賺錢的問題。

一、建立共同方法論

老師跟學員進行交流就好比兩個陌生的男女談戀愛，兩個人被介紹認識在一起談戀愛之后，能不能最終白頭到老終成連理，關(guān)鍵取決于他們之間要有共同語言。有可能我所講的戰(zhàn)略思考有些人無法認同，認為與他的想法和思路完全不一樣，這樣我們即使說得再多可能也會南轅北轍。所以探討企業(yè)問題的時候，首先要建立一種共同的方法論。每年我大概有一半多的時間在各種各樣的企業(yè)里面，對中國企業(yè)的發(fā)展有一點知情權(quán)，圍繞企業(yè)的運作方法論也有了基本的歸納。具體的思考思路如下：

1.界定問題，結(jié)構(gòu)思考這是每個企業(yè)經(jīng)營者應該要具備的一種意識。俗話說發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的開始，如果連問題都沒有找準就急急忙忙地想著去解決問題，往往是事倍功半。所以界定問題是很重要的第一步。有一個小兒科的問題需要思考：在現(xiàn)實中到底什么叫“問題”？每一個企業(yè)的經(jīng)營者在日常生活中會把什么事當成問題？什么事不當問題？你判斷一件事情是不是問題的標準是什么？每個人可能會有很多種答案，比如有人會說搞不定的事情就是問題，沒有能力解決的事情就是問題，想不明白的事情是問題，意見不統(tǒng)一的事情是問題，有矛盾有沖突的事情是問題，不能同時放一起解決的事情是問題等。這些答案都對，但是還沒有抓到什么是問題的實質(zhì)。比如你家的小孩考試考了85分，你覺得他有問題還是沒問題？認為有問題的人覺得滿分是100分，才考85，還有15分的差距，所以還要努力改變現(xiàn)狀。認為沒問題的人可能覺得60分就及格了，考85分就已經(jīng)很好了，只要維持現(xiàn)狀就可以了。圍繞問題的定義通過這個例子就能夠分析得出問題的本質(zhì)是你的目標與現(xiàn)狀之間的差距。

企業(yè)領(lǐng)導必須搞清楚兩件事：

企業(yè)的目標是什么；

企業(yè)的現(xiàn)狀是什么。弄清楚這兩件事就知道現(xiàn)在面臨哪些問題。很多公司領(lǐng)導或老板雖然一手做大了公司，卻并不清楚目前公司的現(xiàn)狀，因為你所看到的是站在個人視角上的一種主觀判斷，未必能夠?qū)芏嗫陀^指標進行理性分析。所以你會發(fā)現(xiàn)天天在忙的事情跟真正需要解決的問題之間是有距離的。所以思考企業(yè)的問題一個最基本的前提是先把問題搞清楚。第二句話叫結(jié)構(gòu)思考，按照上面找問題的方法，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題不止一個，人力資源、品牌、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、財務管理等方面都有問題。在這么多問題面前，我們需要做的就是結(jié)構(gòu)思考。結(jié)構(gòu)思考就是每一個領(lǐng)導者腦海中要有清晰的邏輯框架，一件事情發(fā)生之后，要首先能夠判斷出這屬于整個系統(tǒng)中的哪個層面、哪個層次、哪個環(huán)節(jié)的問題？問題之間是有內(nèi)在關(guān)系的，什么問題必須先解決，才能解決下一個問題？目前的主要問題是什么？這種清晰的框架就叫結(jié)構(gòu)。

沒有結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導在現(xiàn)實中通常有三種表現(xiàn)：

頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳；

眉毛胡子一把抓；

撿了芝麻丟了西瓜。這三句話其實都說明領(lǐng)導者腦海中沒有結(jié)構(gòu)。

2.系統(tǒng)規(guī)劃，分段實施任何一個企業(yè)的發(fā)展比的是長跑，不是短跑，在企業(yè)的運營過程中不要指望一口吃成一個胖子，必須要有漸進的思維。在這個漸進的過程中提倡系統(tǒng)規(guī)劃，想問題要長遠，做起來要腳踏實地，一步一步來。換一種說法就叫“大處著眼，小處著手?！?/p>

3.理論指導，經(jīng)驗總結(jié)中國的企業(yè)家，尤其是民營企業(yè)家都有一種天然的思維，就是經(jīng)驗判斷，這跟企業(yè)的發(fā)展路徑相關(guān)，這已經(jīng)成為一種思維定式。很多領(lǐng)導者排斥理論，在運營中相信兩個東西，一是相信自己在市場摸爬滾打的經(jīng)驗；二是相信摸著石頭過河，做起來再說。他們不愿意用更多的理論引導思維。這里我希望能夠矯枉過正一下，理論是必要的，理論并不是空洞無物，因為理論來源于實踐，經(jīng)過實踐檢驗的理論對工作有一定的指導意義。所以每個企業(yè)家發(fā)展到今天這種階段，如果仍然排斥理論，可能會導致失措成本的增加。

4.我是一切的根源在現(xiàn)實中有這樣一種現(xiàn)象，老板會抱怨企業(yè)的人力資源總監(jiān)不怎么樣，把績效考核、薪酬體系做得不好；市場總監(jiān)把整個品牌渠道建設搞得一塌糊涂；財務總監(jiān)除了記賬什么都不會。每次遇到老板跟我討論這種情況的時候，我總是略帶不禮貌地喜歡問一句話：“請問你的問題在哪里？如果你身邊的這些中高層管理干部個個都是狗屎，請問你是什么呢？”每個企業(yè)的領(lǐng)導者要記住，不能學會歸罪于外的壞習慣。

【案例】我在上海的時候跟一家美國外資企業(yè)中國區(qū)的老總聊到一個話題，一個企業(yè)發(fā)展到一定階段最大的瓶頸是誰？這位美籍華人想都不想就回答說是瓶頸是老板本人。老板的高度往往決定了企業(yè)的高度，所以每一位企業(yè)領(lǐng)導者要有一種自省的意識，自身是不是成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸和短板？

一個企業(yè)的發(fā)展更強調(diào)的是養(yǎng)成一種思維習慣，我是一切的根源。

5.復雜的問題簡單化，簡單的問題復雜化越是看起來復雜的現(xiàn)象，越要學會抓住問題的實質(zhì)。而問題的實質(zhì)往往是簡單的。后面一句簡單的問題為什么要復雜化？因為在現(xiàn)實中往往看起來非常簡單的事，真要解決起來卻是一個很復雜的系統(tǒng)工程。

第二講

戰(zhàn)略思維：我們未來靠什么賺錢（中）

6.中國企業(yè)成長狀態(tài)的4個階段中國企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)可以概括為四個階段：第一個階段是“不知道”，典型表現(xiàn)是盲目自大。上世紀80年代初，中國所樹立起來的第一代改革開放企業(yè)家的典型代表有一個共同特征，都喜歡講大話。最典型的代表人物是四川南德集團的牟其中，他有一段經(jīng)典的話被馮小剛寫到電影里面，他說要把喜馬拉雅山炸開一道口子，讓印度洋的暖風從口子里面吹到中國的青藏高原跟黃土高原。他的目標是要把黃土高原從此變成魚米之鄉(xiāng)。以為自己小有成就便覺得自己無所不能，這種狀態(tài)就叫不知道階段。第二個階段是“知道”，典型表現(xiàn)是開放好學。當人們發(fā)現(xiàn)這個世界跟我們想的不一樣，中國企業(yè)跟世界一流的公司比還有很大距離之后，我們變得心態(tài)平和了。各個高校的MBA班老總已經(jīng)形成一個意識，周六周日去聽課，這是好的一個趨勢，知道要去學習。第三個階段是“做到”，典型表現(xiàn)是學到做到，開始把西方最好的管理思想和管理工具應用到管理實踐中。

【案例1】2009年我到溫州，浙大一個總裁班的副班長開車來接我，我一下飛機見到他，開始以為他就是一個司機，三十多歲怎么看也不像當老板的，后來跟他一聊才知道他是公司的董事長，公司規(guī)模一年5個億。我萬萬沒有想到的是一個三十幾歲，初中文化不到的民營企業(yè)草根小老板跟我聊的話題始終是BSC，這是從美國引進的基于戰(zhàn)略評估的一種績效考核工具。他說公司已經(jīng)開始用這套方法做了兩年，但是效果還不太理想，希望我能給出出主意。

這讓我很感動，中國企業(yè)真的進步了，時代的發(fā)展讓企業(yè)家群體進步，而且速度非?？臁５谒膫€階段是“說到”，典型表現(xiàn)是與人分享。把20多年以來的經(jīng)驗上升到一種理論高度，一種規(guī)律性來跟大家共享它的成果。企業(yè)發(fā)展到這個階段，企業(yè)家的狀態(tài)也在進步，從過去的自大到自信、自強，開始走向自立。所以中國的未來是充滿著希望的。

二、過去我們靠什么賺錢？

過去二三十年主要靠四種東西掙錢：第一種發(fā)的是政策財，俗話就是天上掉餡餅。正好有一個好政策和優(yōu)惠條件落到了你的身上，通過政策的扶植使企業(yè)贏得了很好的利潤，有了發(fā)財?shù)臋C會。第二種發(fā)的是關(guān)系財，利用人脈獲取利潤，通常這叫幕后抱餡餅。第三種發(fā)的是技術(shù)財，比如掌握一個良好的產(chǎn)品技術(shù)專利，有一種高精尖的技術(shù)手段在手上，企業(yè)有可能就會研發(fā)出跟別的企業(yè)不一樣的、能夠滿足需求的產(chǎn)品，獲得迅速地成長。這叫自己造餡餅。第四種發(fā)的是管理財，有些企業(yè)靠成本領(lǐng)先獲取更大利潤，嚴格地控制了管理，讓企業(yè)效率得以提高。這種叫小餅變大餅。這四種方式是以前主要的盈利模式，現(xiàn)在還要學會一種新的發(fā)財方式——戰(zhàn)略財，尋找到新的機遇。現(xiàn)在中國的企業(yè)遇到了相同的挑戰(zhàn)，就是如何尋找新的經(jīng)濟增長力？這就是關(guān)乎眼光眼界和戰(zhàn)略的問題，所以賺不同的錢其實對一個企業(yè)要求的能力是不一樣的。

1.傳統(tǒng)成長模式的天花板在哪里？每一個老板要想清楚你是靠什么掙錢？你的能力能不能保證過去的盈利模式在未來仍然沒問題？如果我們需要用新的手段新的思維去思考新的經(jīng)濟增長點，就必須培養(yǎng)一種戰(zhàn)略思考方式。傳統(tǒng)的成長模式已經(jīng)要走到頭了，我們必須要去尋求變革和創(chuàng)新。中國的民營企業(yè)能夠發(fā)展的好，最值得關(guān)注的核心能力有四個要素：靈活的機制、模仿的天賦、快速地反應、粗糙而適用的管理。

靈活的機制機制很靈活的企業(yè)看起來是一個有限責任公司，而公司治理結(jié)構(gòu)卻非常簡單，都是老板一個人說了算。靈活的特點在打游擊戰(zhàn)的時候絕對是優(yōu)點。紅軍五次反圍剿，只要讓毛主席去領(lǐng)導絕對能打贏，因為毛主席最擅長的就是不按常理出牌。但是中國的和世界的經(jīng)濟發(fā)展再也不是打游擊戰(zhàn)的時代了，靈活也有可能不再是優(yōu)點。

模仿的天賦中國企業(yè)最核心的能力顯然是模仿，出現(xiàn)的山寨文化也來源于此。中國模仿能力是極強的，模仿在一定條件下也是一種重要的能力。但是模仿的企業(yè)無法成為世界一流的企業(yè)，這應該是不爭的事實。

【案例2】我到溫州與一些企業(yè)家聚會，意外地撞到了一件事情。有一個老板從法國回來帶回來一個小家用電器，在法國賣100歐元左右。然后他把身邊的幾個企業(yè)家拉到一起來看，問：“弟兄們，我們看看這個玩意兒我們能不能造？”結(jié)果做塑料模具的一位企業(yè)家把外殼拿過來一看，說：“小菜，能搞?！弊鲭娮釉骷钠髽I(yè)家把里面的芯片打開一看，也說：“小菜，能搞?！比缓笞鲩_關(guān)的企業(yè)家把低壓電源打開一看，也說：“小菜，能搞?！薄靶?，我給你們?nèi)鞎r間，把這玩意兒拆掉，回去做個樣品，回來我們再來組裝看看能不能用?！苯Y(jié)果三天以后樣本組裝之后比真的還好用。半個月之后帶回來樣品的這位企業(yè)家已經(jīng)把產(chǎn)品賣到世界各地了，價格比國際市場價格便宜很多。

這些企業(yè)家居然連圖紙都不需要，這就是中國企業(yè)的模仿能力。但是這并不能一直以它為榮?？焖俚胤磻^去民營企業(yè)反應迅速，對市場敏感，因為很多企業(yè)的老板就是最大的業(yè)務員，最核心的客戶都在他手上，他對市場最了解。所以企業(yè)該做什么樣的創(chuàng)新，該做什么樣的研發(fā)老板是最明白的。但是現(xiàn)在上了規(guī)模的企業(yè)反應速度已經(jīng)沒有過去那么敏感了，老板已經(jīng)不跑市場了，大部分精力在辦公室里面聽匯報。

粗糙而適用的管理很多企業(yè)用的是土辦法，不懂洋辦法。土辦法真的管用嗎？經(jīng)濟學中有個詞叫“路徑依賴”，越是依賴這個東西越是離不開它，而這個東西在過去能幫助你成功，在未來有可能會把你帶到死胡同里面。

【案例3】在廣東有一個城市曾經(jīng)有兩家日用化工公司同時開張，做同樣的產(chǎn)品。開始公司的基礎都差不多，做肥皂、香皂、洗發(fā)水。投產(chǎn)以后兩家公司都面臨一個難題：香皂在自動化流水線的包裝的過程中出毛病了，因為香皂比較滑，從小口裝到小盒子里面不小心就會從另外一個口滑出來。這樣會出現(xiàn)空盒，拿到市場上出售之后自然會有客戶投訴。其中一家外資公司對這個事情很重視，立刻組織工程師，撥出專項經(jīng)費，花了幾十萬塊錢，用了兩個月左右的時間才把這個問題徹底解決掉。辦法就是按裝一個紅外線的探測儀，能夠探測出盒子里是空心還是實心，發(fā)現(xiàn)里面是空心的就通過自動化的機械把盒子出挑來扔掉。而另外一家中國的民營企業(yè)老板沒耐心，把車間主任叫過來臭罵一通，讓他三天之內(nèi)解決問題。車間主任很委屈，但是中國人就是聰明，在第三天他花了500塊就搞定了。他買了兩臺電風扇，對著流水線吹，空盒一吹就飛掉了。

這就是粗糙而適用的管理。雖然我們以此為榮，但是結(jié)果是幾年以后，這家中國企業(yè)早已不知所終，而美國企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，后來成為了中國市場份額占據(jù)第二的著名品牌——聯(lián)合利華。成長模式是有極限的，我們必須要突破這個增長極限，進行變革。

2.企業(yè)成長與面臨的核心問題企業(yè)在不同階段所面臨的核心難題也不一樣，每一次跨越都要邁過一個更高的坎。企業(yè)的發(fā)展軌跡可以歸納為下面幾個階段：第一個階段叫個人化階段，這也是組織創(chuàng)始階段。在個人化階段里老板最重要，老板決定一切。所以在這個階段好老板就能夠把一個好企業(yè)從無到有帶出來。第二個階段叫職能化階段，即組織形成階段。規(guī)模進一步擴大以后光靠老板就會面臨第一個危機——人力危機。這時候資源緊張，如果團隊建立不起來，整個公司的運營規(guī)模就無法做大。所以這個階段的核心要素是抓住人，抓住團隊建設。第三個階段是功能分層階段，即組織規(guī)范階段。企業(yè)規(guī)模進一步擴大以后，組織化程度要求提高，要求組織完善，制度健全，職能分工，并具有自我協(xié)調(diào)、風險防范機制。這個階段最突出的問題是組織危機，很多公司達到一定規(guī)模后最頭疼、也是在亟待解決的問題就是組織架構(gòu)的設計。是搞總分公司的形式還是搞母子公司更好？是搞直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制？企業(yè)圍繞組織架構(gòu)做的調(diào)整都是為了解決規(guī)模擴大后的問題。組織危機得不到解決，可能會導致企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟，隨著規(guī)模的擴張，企業(yè)效率會越來越低。第四個階段是產(chǎn)業(yè)決策階段，也是組織擴張階段。隨著企業(yè)進一步發(fā)展一定會上升到更多的問題，原有產(chǎn)業(yè)空間受限，發(fā)展存在瓶頸，需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和調(diào)整。尋找下一個經(jīng)濟增長點和未來的發(fā)展路徑。這個階段最大的瓶頸是戰(zhàn)略危機，其實是要做出選擇，是做加法還是做減法？是向左還是向右？在這個問題上要有清晰的判斷。這些年來很多企業(yè)之所以摔跟頭恰恰是因為戰(zhàn)略選擇出了問題。我們最近在做一個課題，在上世紀80年代到90年代，江浙一代民營企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)的成功率在全國是最高的，因為他們對市場拾遺補缺、敢為人先的理念決定了他們對市場的準確判斷。但是從2000年以后，他們手中有了原始積累進行二次創(chuàng)業(yè)，失敗率卻相當高。所以每個企業(yè)都需要有更長遠的思考，將來要做什么。第五個階段是機制創(chuàng)新階段，即組織再造階段。一個企業(yè)發(fā)展到最高階段一定面臨機制創(chuàng)新的問題，增長乏力，官僚氣氛濃厚，企業(yè)活力降低。如何讓企業(yè)始終保持一種旺盛的活力，避免大公司病的產(chǎn)生？如何讓企業(yè)的團隊始終保持激活的狀態(tài)？在很多領(lǐng)域有大膽的創(chuàng)新？這時候企業(yè)遇到的最大問題是文化危機的問題?，F(xiàn)在的一些大國企甚至已經(jīng)形成規(guī)模的、歷史相對比較長的民營企業(yè)都已經(jīng)陷入了官僚主義病的困擾。

【案例4】我曾經(jīng)到一家上市公司做培訓，這家公司現(xiàn)在的經(jīng)營狀況非常好，市場、資源都很充裕。公司的總部在杭州，在全國布點以后通過資本運作的方式兼并成立一些子公司、分公司。它現(xiàn)在遇到的最大困惑是總部居然派不出干部去管理。不是員工的素質(zhì)和能力低，而是大家都不愿意離開杭州工作。在杭州年薪30萬，如果派到東北老板給年薪60萬都不愿意去，因為做到管理層的人已經(jīng)不在乎錢的多少，更關(guān)心的是家庭、老婆和孩子。因為公司已經(jīng)上市，企業(yè)的很多中層干部身家都是百萬千萬，對錢已經(jīng)不敏感了。

在人力資源管理中這叫做激勵失效，其實就是文化危機。我們要分析企業(yè)現(xiàn)在處于哪個階段，面臨的主要問題是什么。企業(yè)要有清晰的思考和定位。當然現(xiàn)實中不排除企業(yè)同時存在上面講到的幾種問題，這種現(xiàn)象并不奇怪，因為中國企業(yè)的發(fā)展速度太快，規(guī)模的膨脹速度太驚人。一般來說企業(yè)呈線性發(fā)展的軌跡，到一個階段夯實之后再往前走一個階段。按照柳傳志的思想就是走幾步踩一下子，夯實了再走幾步踩一下子。但是現(xiàn)實中很多企業(yè)沒有踩夯實的過程，一直在拼命地擴張。當擴張到一定階段，最基礎性的矛盾和最前沿的矛盾全部堆積到同時爆發(fā)。要解決這些問題是需要系統(tǒng)考慮的。

第三講

戰(zhàn)略思維：我們未來靠什么賺錢（下）

3.什么叫戰(zhàn)略？很多人在講戰(zhàn)略這個詞，但是對它的定義理解卻沒有統(tǒng)一的說法。觀點1：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長期目標、活動程序和資源分配的優(yōu)先級。這是最經(jīng)典和最早定義。觀點2：戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對行動方案的說明和要求。觀點3：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍，意味著企業(yè)戰(zhàn)略應該關(guān)注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題。觀點4：戰(zhàn)略是為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反映。觀點5：企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。觀點6：戰(zhàn)略是一種定位。觀點7：戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。觀點8：戰(zhàn)略是一種觀念和意向。關(guān)于什么是戰(zhàn)略的問題沒必要糾纏太多，只要知道可以從不同的角度看它的側(cè)重點。

三、戰(zhàn)略本質(zhì)的5要素

學術(shù)定義中所謂的戰(zhàn)略就是在商業(yè)的競爭中競爭各方致勝的謀略——在風險的環(huán)境下企業(yè)為了持續(xù)的生存和發(fā)展做出的有關(guān)投資方向、資源配置、組織文化方面一系列重大、全局性、長遠性和綱領(lǐng)性的決策和行動的總和。企業(yè)的領(lǐng)導需要掌握的是戰(zhàn)略的本質(zhì)，概括為五大要素。在現(xiàn)實中思考戰(zhàn)略問題必須想清楚這五件事。第一，想做什么，在經(jīng)濟學中叫偏好。作為一個企業(yè)的老板一定要清楚最想干嘛，企業(yè)的團隊最想干什么。很多企業(yè)老板雖然很富有，但是生活的幸福指數(shù)非常低，因為他每天忙活的事是這輩子最不想干的事情。有些老板天天有應酬，喝得醉醺醺的，身體都喝壞了，但是為了公司發(fā)展不得不喝。所以老板要清楚自己想做什么，違背了自己的意愿是談不上戰(zhàn)略的。第二，能干什么，指企業(yè)和本人的能力，你有多少資源和條件，有多大本事，能做什么事。第三，敢做什么，敢做是一種魄力，任何一種戰(zhàn)略決策都是在不確定的條件下進行的風險決策，每個人對風險的承擔能力是不一樣的，當機會擺在你面前的時候，你到底有沒有勇氣承擔？現(xiàn)實中一件事情發(fā)生之后人們往往有兩種傾向，有的人會想萬一虧了能虧多少錢；但是有些人又會從另外一個角度思考萬一賺了能賺多少錢。這兩種思維模式都有可能會導致戰(zhàn)略選擇的側(cè)重是不一樣的。第四，可以做什么，可以做是機會，現(xiàn)在的環(huán)境能夠允許你做些什么。俗話說“過了這個村，就沒這個店”。很多人都會想如果在五年以前在北京買五套房子，現(xiàn)在日子會很舒服。但是當你發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)錯過了機會。每個企業(yè)都要對現(xiàn)在的環(huán)境和允許你做的機會有準確、全面、前瞻性的判斷。第五，該做什么，該做是責任、是壓力，是必須干的事情。有些是社會責任，有些是企業(yè)責任。

【案例1】我曾經(jīng)到一家公司，這家公司的規(guī)模已經(jīng)很大了，但是員工素質(zhì)非常低，幾乎都來自于一個縣或農(nóng)村的農(nóng)民工。當我問到這家老板為什么用同樣的勞動成本在更廣泛范圍之內(nèi)招更多優(yōu)秀的工人？老板跟我說了一段話，他說：“我是從這個村子里面出來的，以前家里很窮，從小喝的是這個村子里的水，吃了很多人家的飯。我現(xiàn)在能有今天是他們養(yǎng)活我的，所以即使他們的文化水平和素質(zhì)再低，我也有義務要把他們帶出來，讓他們都富有起來?！?/p>

這五個要素缺一不可，全部弄明白以后就能夠發(fā)現(xiàn)要素中間有一個交集，符合五個要素的共同特點。既是我想做的也是能做的，既是敢做的也是可以做的，而且也是我該做的。這個空間就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的思考并不復雜，把這五個要素想清楚，就能夠找到戰(zhàn)略的空間。如果交集很大，你可以選擇的余地就大。如果現(xiàn)實中五個要素沒有交集，企業(yè)就會很痛苦，這時候該怎么辦呢？既然客觀環(huán)境不能改變，只好改變主觀愿望。

四、戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)？

很多做企業(yè)的人不知道到底是戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)的，其實在現(xiàn)實中存在三種模式：第一種模式是先立志，再創(chuàng)業(yè)，先有目標再做大，這是比較理想的方法，把戰(zhàn)略想清楚再去具體行動。比如馬云創(chuàng)建阿里巴巴的時候，他對商業(yè)模式想得很清楚。第二種模式先創(chuàng)業(yè)，再立志。在做大的過程中出現(xiàn)目標，這是很多企業(yè)常見的做法。第三種模式是干中學，學中干，目標是動態(tài)調(diào)整的。

【案例2】中部地區(qū)一個集團化民營公司的老總，我們給他的公司做五年戰(zhàn)略規(guī)劃，到2012年集團公司的戰(zhàn)略目標要達到100億的規(guī)模。但是他跟我說：“你可知道我當初的目標是多少？”他17歲從農(nóng)村出來創(chuàng)業(yè)，出來的時候只有一個愿望，辛辛苦苦自己努力五年，掙5萬塊錢回家娶老婆。剛開始的目標非?，F(xiàn)實，但是一不留神他的企業(yè)慢慢做到了100個億的目標。所以他的目標是動態(tài)調(diào)整的過程。

從價值上判斷這三種模式誰對誰錯、誰好誰壞并沒有太大的意義，因為中國企業(yè)的發(fā)展路徑是一樣的。戰(zhàn)略不是坐在家里面想出來的，是干出來的。如果不去跑市場，不了解行業(yè)，對很多問題沒有有直觀的判斷，關(guān)起門來閉門造車寫出來的戰(zhàn)就是花瓶，是文字游戲，會出現(xiàn)“兩張皮現(xiàn)象”。所以戰(zhàn)略無所謂是先行還是后行，企業(yè)到了一定階段，一定要有戰(zhàn)略思維。

五、從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略總是與規(guī)劃聯(lián)系在一起，“規(guī)劃”這個詞比較片面，應該更多強調(diào)管理。戰(zhàn)略管理就是通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵，保證戰(zhàn)略方案的制定過程和實施過程順利進行，達到戰(zhàn)略管理的預期效果。一個企業(yè)完整的戰(zhàn)略至少包括三個過程：一是決策過程，選擇做什么不做什么的過程，涉及投資方向、資源配置、企業(yè)文化的戰(zhàn)略方案的制定和決策，是一個規(guī)劃的過程。二是執(zhí)行過程，即圍繞戰(zhàn)略方案的實施和行動過程。三是評估過程，適時監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，進行動態(tài)調(diào)整與修訂。從過程來看，戰(zhàn)略就是一個項目管理，而且很多人有一個誤區(qū)，認為戰(zhàn)略一旦定好以后不可改變，其實戰(zhàn)略是動態(tài)的過程，而不是靜態(tài)的目標。因為環(huán)境是在變化的，很多外部條件和自身條件無法預測?？讨矍髣Α磮D索驥的方式不可取。

六、戰(zhàn)略能幫助我們解決什么？

戰(zhàn)略的價值體現(xiàn)用下面幾句話進行表述：

任何要掌控未來的企圖均不現(xiàn)實，試圖預測未來結(jié)果將是懷疑目前。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是去決定“明天做什么”，而是去決定“今天必須為不確定的明天做什么”。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是去消除風險，而是提高企業(yè)承擔更大風險的能力。

計劃必須量化，而戰(zhàn)略則不能。戰(zhàn)略規(guī)劃是思想、分析和判斷，是一種責任而非技術(shù)。

2008年的12月份，在“紀念十一屆三中全會30周年”的大會上，胡錦濤總書記對全黨的黨員干部提出一個要求：不動搖、不懈怠、不折騰。這九個字不僅僅是對黨員干部講的，其實恰恰就是對所有企業(yè)領(lǐng)導人說的。每一個企業(yè)恰恰最容易犯的錯誤就是三點：一是動搖，沒有明確的方向和目標；二是懈怠，有了原始的資本積累之后缺少全力以赴的動力?，F(xiàn)在已經(jīng)有社會學家在研究中國的人群狀態(tài)，出現(xiàn)一個特征“未富先難，未老先衰”，我國人均GDP才4000美金，國際排名八十幾位，在這樣的水平下很多人已經(jīng)不愿意工作了，很多老總也覺得公司做得并不大，已經(jīng)覺得沒必要這么辛苦了。延伸出來的問題就是什么能夠促使企業(yè)家持續(xù)全力以赴地幫助企業(yè)成長壯大？他的內(nèi)在動機來源是什么？馬斯洛的需求層次將人的最高目標定義為自我實現(xiàn)，西方一位文化學者巴雷特把促使企業(yè)家不斷進取創(chuàng)新的內(nèi)在動力來源概括為七個意識，最低意識是深層意識，最高意識是宗教意識。當一個人把事業(yè)當做一種宗教來信仰、一種使命、一種責任去努力的時候，動力才會源源不斷。三是折騰，很多老板是太會折騰了，今天一個主意，明天一個主意，把公司搞得烏煙瘴氣，翻手為云，覆手為雨。針對這三個特征概括一下心得：樹立目標不要動搖，提升能力不要懈怠，管理變革不要折騰。這也是一個最基本的戰(zhàn)略思維。

戰(zhàn)略的核心是解決三個問題：

我是誰？

我從哪里來？

我要到哪里去？這是德魯克著名的三段論。對于所有企業(yè)來說，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是在“等死”，戰(zhàn)略失誤的企業(yè)是在“找死”。第四講

戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)資源條件新視野（上）

企業(yè)運作是在什么樣的環(huán)境下生長？我們要對環(huán)境和資源、能力做出判斷，才能梳理清楚戰(zhàn)略的發(fā)展方向。

一、面對未來的思考

【案例1】80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略上世紀五六十年代以前，全世界的汽車工業(yè)被幾家大企業(yè)統(tǒng)治，一個是美國，一個是歐洲以德國為代表的國家。從70年代以后冒出一匹黑馬——日本。到80年代以后形成了三足鼎立的產(chǎn)業(yè)格局——日本車、德國車和美國車。為什么日本車能夠后來居上？是怎樣的判斷和預測以及定位能夠讓它迅速脫穎而出？關(guān)鍵就在于日本汽車工業(yè)有非常精準、前瞻性的戰(zhàn)略環(huán)境分析。在80年代之前日本就預測到了未來20年全世界會出現(xiàn)石油能源危機，由此找到差異化的定位，專門研發(fā)節(jié)能精致的車型。

對未來環(huán)境的思考幫助日本汽車企業(yè)選擇了最恰當、最精準的市場定位，從而迅速成功。

【案例2】美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功有一種款式的衣服普及率最高——牛仔褲。從小孩到老人，在城市幾乎人人都有一件牛仔褲。牛仔褲普及到全世界并不是偶然的事件，也是戰(zhàn)略的成功。二戰(zhàn)以后美國迎來生育高峰，服裝產(chǎn)業(yè)在思考二戰(zhàn)以后新生代在消費主張的變化，比如他們崇尚自由，比較另類、反傳統(tǒng)，強調(diào)個性。服裝公司發(fā)現(xiàn)這種文化潮流的內(nèi)在需求，于是想要生能夠契合這種需求的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)美國西部牛仔勞動時穿的褲子恰恰能夠滿足這種文化上的定位，于是研發(fā)出牛仔褲，并在二戰(zhàn)以后風靡到全世界。

牛仔褲的成功是服裝企業(yè)對人們內(nèi)在需求的準確定位和把握，由此得出啟示：任何一個時代的變遷和生活方式的變化都蘊含著巨大的商業(yè)機會，機會是無限的，我們要學會把握機會。

二、戰(zhàn)略操作三步驟

戰(zhàn)略的操作有三個步驟：第一步，戰(zhàn)略分析，包括內(nèi)部外部環(huán)境分析，利益相關(guān)者的期望，資源與能力分析。有意思的是美國企業(yè)為股東忙，日本企業(yè)為員工忙，而中國企業(yè)不知道為誰辛苦為誰忙。任何一個戰(zhàn)略都要基于分析。第二步，戰(zhàn)略選擇，包括可能戰(zhàn)略方案擬定，可選方案評估，戰(zhàn)略方案選擇確定。戰(zhàn)略不是決定你去做什么，而是選擇你不去做什么。第三步，戰(zhàn)略實施，包括資源計劃配置，組織架構(gòu)設計，跟蹤變革評估。

（一）你擁有什么？企業(yè)擁有的資源分為三種：一是有形資產(chǎn)，一是無形資產(chǎn)，一是人力資源。詳細如表4-1所示。

表4-1

企業(yè)資源分類分析表資源分類主要特征關(guān)鍵指標有形資產(chǎn)金融資產(chǎn)內(nèi)外部借款籌款能力，決定企業(yè)的投資能力和應對經(jīng)營風險的能力權(quán)益負債率凈資產(chǎn)報酬率借款利率或籌資成本物質(zhì)資產(chǎn)廠房規(guī)模、設備投資和原料存貨等，固定資產(chǎn)的價值和可轉(zhuǎn)移性固定資產(chǎn)變現(xiàn)價值資本設備的壽命和靈活性無形資產(chǎn)技術(shù)以專有技術(shù)（專利、版權(quán)和商業(yè)秘密）形式保有的技術(shù)儲備、技術(shù)運用中的專業(yè)知識和方法專利數(shù)量和市場價值來自專利授權(quán)的收益研發(fā)人員占員工總數(shù)的比重商譽顧客信譽、公司聲譽、社會聲譽品牌識別、與競爭品牌的差價顧客重復購買率公司業(yè)績的水平與持續(xù)性人力資源員工技能、人力資本競爭優(yōu)勢培訓投入占營收比例人均創(chuàng)造利潤水平及增長率員工流失率/換崗率

1.企業(yè)資源的課模仿曲線每家企業(yè)擁有的資源特征不一樣，大致分為三種：第一種資源是能被模仿的資源，比如簡單的勞動工人，通用的設備。具備這種特征的企業(yè)要進行有效的資源配置和規(guī)模經(jīng)濟，提高產(chǎn)能，資源達到最優(yōu)化。第二種是難以模仿的資源，別人要想學到需要付出很高的成本代價，比如品牌的忠誠度、顧客對品牌的信任、員工滿意度、公平的聲望等。第三種是不能被模仿的資源，比如專利、知識產(chǎn)權(quán)、獨特的位置、獨特資產(chǎn)等。對資源進行分類后，在對資源的控制上要注意幾個要點：第一，盡可能保持稀缺性；第二，保持速度優(yōu)勢，建立路徑依賴的資源；第三，加大模糊的因果關(guān)系；第四，建立較高的進入門檻。

2.VRIO的框架：資源或能力的特征VRIO是國際通用的一個框架，包括四個要素：價值（Valuable）、稀缺性（Rare）、不可模仿和替代性（Inimitable）、組織性（Organized）。四個要素的特征不一樣，對競爭地位和企業(yè)績的影響效會不一樣，如表4-2所示。比如資源價值不顯著，同時跟組織的匹配也不明顯，就處在不利的競爭地位，企業(yè)績效有可能低于行業(yè)的平均水平。如果資源價值很大同時又很稀缺，而且模仿起來不太困難，但是跟組織很匹配，就會處于暫時的競爭地位，企業(yè)績效也高于平均水平。表4-2

VRIO框架表價值稀缺模仿困難組織匹配企業(yè)競爭地位企業(yè)績效不————不不利的競爭地位低于平均水平是不

是平等的競爭地位平均水平是是不是暫時的競爭地位高于平均水平是是是是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢持續(xù)高于平均水平因此企業(yè)要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢地位，必須同時具備這四個要素。

（二）生存社會到消費社會：中國企業(yè)生態(tài)環(huán)境中國改革開放30年，外部的中國企業(yè)環(huán)境從深層社會發(fā)展到了消費社會，有一個概念“恩格爾系數(shù)”，指的是在可被支配的收入總額中直接用于基本生存需要所花費的開支所占的比重。恩格爾系數(shù)越低越好。我國上世紀80年代初的恩格爾系數(shù)接近于1，一家人掙的工資也就僅僅夠糊口。但是短短的30年時間，中國一下子從過去典型的生存社會發(fā)展到今天的消費社會，正是五大機會導致了中國企業(yè)的迅速成長。

1.十億人的初始需求中國有大量的消費人口，井噴式的需求是企業(yè)得以迅速發(fā)展的前提條件。2.雙軌制法治不健全體制內(nèi)的國有企業(yè)跟體制外的民營企業(yè)，在相當多的時候，其實都是沒有太多的法律約束的，甚至可以鉆法律空子。比如倒爺、官倒等等。3.消費群體不成熟由于消費群體的不成熟，企業(yè)可以比較多的超額的利潤，比如：2007年國家統(tǒng)計局公布的全國商品零售總額中間，白酒的銷量一年是860萬噸，同期牛奶酸奶等等乳制品的銷量一年是660萬噸，外國人看到這個數(shù)字，眼睛瞪得像牛一樣大，同期資料顯示中國白酒廠比乳制品廠多出110倍。中國老百姓口袋里有錢了，但是他不懂得怎么消費，第五講

戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)資源條件新視野（下）

三、微觀環(huán)境的五大變化

微觀環(huán)境已經(jīng)悄然有了很多變化，會導致傳統(tǒng)利潤平臺的逐漸喪失。概括起來微觀環(huán)境中有五大因素的變化值得關(guān)注。

1.消費偏好偏好就是消費者對你的產(chǎn)品喜好的程度，如果你的產(chǎn)品做的再好，但如果消費者不喜歡，你的市場其實也就不存在的。

2.技術(shù)更新每一次技術(shù)的變革都會帶來產(chǎn)業(yè)的重新洗牌，每個技術(shù)的進步，都會淘汰一大批的過去有可能很紅火的一些產(chǎn)品。

3.交叉替代替代品越多，商品的價值越低，替代你的商品市場的，可能不是同類的產(chǎn)品，而是意想不到的其他行業(yè)的產(chǎn)品。

4.產(chǎn)業(yè)脫媒在產(chǎn)業(yè)鏈中，任何一家企業(yè)都難以去控制全產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，只能在產(chǎn)業(yè)鏈中間選擇一個你的能力所適應的某一節(jié)點，然后在這個領(lǐng)域里面，為這個產(chǎn)業(yè)鏈提供服務，你就能獲得你應有的生存的空間。由于脫媒現(xiàn)象極其嚴重，導致的結(jié)果是讓很多企業(yè)的無論主觀上多努力，客觀上都沒有生存的空間了。就好比一個運動員在某一個項目上練了一輩子，某一天奧組委取消了這個項目的比賽，所有的努力都白費了，這種現(xiàn)象在生活中非常普遍。

【案例】我到浙江給一家醫(yī)藥公司做內(nèi)訓，老總就說他們正在面臨脫媒的問題，過去是一個銷售公司，可以跟生產(chǎn)商一起直接到醫(yī)院進行招投標，獲得訂單。但是醫(yī)改政策出臺之后，為了控制中間環(huán)節(jié)的利潤，降低藥價，規(guī)定醫(yī)院直接從生產(chǎn)廠家采購，不能跟流通廠商打交道。于是這家企業(yè)突然不知道該如何尋找利潤了。

5.產(chǎn)業(yè)標準行業(yè)門檻逐漸在提高，過去我們要是去開發(fā)一個產(chǎn)品，投資一個公司生產(chǎn)，可能到工商稅務登記一下就可以了。但是現(xiàn)在行業(yè)有了行業(yè)的約定，技術(shù)有技術(shù)的標準，要求認證的條件越來越多了，你會發(fā)現(xiàn)你的成本在加大，利潤空間在縮小。

四、后危機時代環(huán)境的十大變化

環(huán)境不僅從微觀上有變化，宏觀上也有巨大的變化，從2008年金融危機以來，全球還沒有完全安全度過，人們喜歡用一個詞“后危機時代”來形容現(xiàn)在的環(huán)境。這十大變化要素主要是：（1）發(fā)達國家“去工業(yè)化”進程放緩；（2）“新興市場”國際占有比重加大；（3）美國金融市場霸主地位受到挑戰(zhàn)；（4）金融危機催生新的科技革命；（5）低碳經(jīng)濟形成共識成為新的增長點；（6）新的國際合作機制正在形成；（7）人民幣匯率和美中貿(mào)易摩擦加??；（8）原材料和能源短缺和成本加大；（9）勞動力成本優(yōu)勢正在喪失；（10）中國國際影響力受到廣泛關(guān)注。

五、企業(yè)適應環(huán)境進行變革的三種選擇

企業(yè)為了適應變化通常有三種選擇：第一種選擇是被動反應，競爭對手推出新產(chǎn)品、政府和客戶有了新的要求之后，在沒辦法的情況下必須要調(diào)整自己的運營模式，才會推出我們的新產(chǎn)品，改進服務、重新包裝現(xiàn)有產(chǎn)品等。這種變革叫敵變我變，是不得已而為之的變化。第二種選擇是預測變革，發(fā)現(xiàn)未來可能的變化，新興市場和新技術(shù)，主動提前做好各項準備，開發(fā)相應市場渠道，留出變化的空間。第三種選擇是領(lǐng)導變革，即使環(huán)境不變，我們要學會自己變革，創(chuàng)造新技術(shù)，改變規(guī)則、改變標準，引領(lǐng)變革。迫使競爭對手采取跟隨戰(zhàn)略。

六、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的常見病

中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中有一些常見的毛病，比如：（1）流浪漢現(xiàn)象，沒有根據(jù)地，四海為家，沒有自己的支柱產(chǎn)業(yè)，今天干這個，明天干那個，缺少長性；（2）追星族現(xiàn)象，什么時髦干什么，現(xiàn)在都講環(huán)保企業(yè)就去搞新能源，看大家都搞IT技術(shù)，他也去搞高科技、生物工程；（3）航母情結(jié)現(xiàn)象，這是很多企業(yè)的習慣思維——貪大；（4）見異思遷現(xiàn)象，本來想好做這個，突然發(fā)現(xiàn)還有另外一個千載難逢的好機會，立刻就變了；（5）新瓶裝舊酒現(xiàn)象，概念、說法很新，但是里面的內(nèi)涵都是傳統(tǒng)的老套路。很多公司所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃其實根本不是戰(zhàn)略規(guī)劃，只是起了一個漂亮名字而已。（6）趕鴨子上架現(xiàn)象，沒有條件創(chuàng)造條件也要上，完全忽略了資源配置的可能性，盲目地高估了自己的環(huán)境；（7）事后諸葛亮現(xiàn)象，一些企業(yè)定戰(zhàn)略不是超前，而是倒過來的，喜歡吃后悔藥；（8）見樹不見林現(xiàn)象，只看到局部看不到整體，沒有系統(tǒng)宏觀地思考；（9）不變應萬變現(xiàn)象，把戰(zhàn)略僵化、固化、城市化，不知道戰(zhàn)略是動態(tài)變革的；（10）計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象，所謂的戰(zhàn)略只是經(jīng)營計劃而已；（11）戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象，沒有公司層的總體戰(zhàn)略，只是在競爭層面、操作層面有一些策略性的安排，不是真正的、系統(tǒng)性的、全局性的戰(zhàn)略；（12）個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象，老板決定一切。所有這些現(xiàn)象都來自于我們的生活實踐，很多企業(yè)或多或少都能從中找到自己的影子。

七、變革環(huán)境下的戰(zhàn)略思維

在現(xiàn)實的變革環(huán)境下，企業(yè)應該有怎樣的戰(zhàn)略思維？在這里歸納為三大重要的轉(zhuǎn)變。第一個轉(zhuǎn)變是從經(jīng)營機會向經(jīng)營能力轉(zhuǎn)變，很多公司最大的能耐是對機遇的把握，關(guān)注最多、付出最多心血和精力的就是發(fā)現(xiàn)外部的機遇。把握機遇本身并沒有錯，市場本身就要引起我們足夠的關(guān)注。但是現(xiàn)階段的外部環(huán)境出現(xiàn)很多變革，我們要更多關(guān)注自身能力的提高，只有這樣才能真正做到無論風吹浪打都穩(wěn)坐釣魚臺。第二個轉(zhuǎn)變是從規(guī)模經(jīng)營向健康經(jīng)營轉(zhuǎn)變，過去我們關(guān)注規(guī)模的擴大，企業(yè)年度的經(jīng)營目標絕大多數(shù)都是以各項主要財務指標的增長為核心內(nèi)容，比如銷售額、利潤、產(chǎn)品、稅收等。但是規(guī)模真的能代表一切嗎？中國的GDP今年排名世界第二，有人預測2049年中國的GDP總量會超過美國，成為世界第一大經(jīng)濟體。我們在為此高興的同時要思考的問題是GDP的增長模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。今年兩會上溫總理的政府工作報告特別提出今年的首要任務是在保增長的同時要調(diào)整結(jié)構(gòu)。企業(yè)在規(guī)模成長的過程中一定不要忽略健康，企業(yè)是不是能走得穩(wěn)？發(fā)展模式、經(jīng)營思路是不是健康？這比什么都重要。第三個轉(zhuǎn)變是從穩(wěn)態(tài)經(jīng)營向轉(zhuǎn)折經(jīng)營轉(zhuǎn)變，過去的外部環(huán)境相對來講比較穩(wěn)定，每年8%的GDP增長，一直高歌猛進。其實我們在這二三十年中過了很多好日子，中國的企業(yè)漸漸地也養(yǎng)成一個習慣，習慣于過好日子，不太善于過苦日子。一旦經(jīng)濟蕭條、GDP增長放緩、市場低迷就不知道該怎么辦了。所以在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化的情況下，我們要轉(zhuǎn)折，適應新的環(huán)境。索羅斯曾經(jīng)講過一句著名的話：“漲潮時，才知道誰的技術(shù)更佳。”總結(jié)為一句話就是素質(zhì)決定未來，能力決定成敗。在現(xiàn)階段外部資源的條件情況下，我們要重視提高自己的綜合素質(zhì)和核心能力，提高資源配置以及進行知識創(chuàng)造的能力，這樣才可能有美好的前途和未來。

在重大的歷史轉(zhuǎn)折面前往往有四種體驗：

一種體驗叫創(chuàng)造趨勢；

一種體驗叫實踐趨勢；

一種體驗叫迷茫趨勢；

一種體驗叫抗拒趨勢。我們能夠看到每個企業(yè)不同的選擇會有不同的結(jié)果，選擇大于努力。德魯克說過一句話“一家公司只有經(jīng)歷了三次以上的經(jīng)濟危機才有可能變成一家偉大的公司，但它卻一定是一家能認識自己的公司?！痹谶@個意義上來說，中國的企業(yè)和真正卓越偉大成熟的公司還有一段距離，中國企業(yè)可能還要學會多經(jīng)歷一些災難和危機，才有助于企業(yè)鳳凰涅磐，走得更穩(wěn)健。

第六講

戰(zhàn)略選擇：適合你的才是最好的（上）

這部分主要思考選擇什么樣的路徑，用什么樣的方式去選擇能夠得到好的結(jié)果。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的3種類型

在實際運營中戰(zhàn)略規(guī)劃主要有三種類型，前面兩種是過去所習慣的類型。

1.因循式的計劃最早的一種戰(zhàn)略規(guī)劃類型是因循式的計劃，在計劃經(jīng)濟年代也提戰(zhàn)略，但是實際上是計劃。所以這個模式看起來很簡單，它所謂的目標就是產(chǎn)量和產(chǎn)值。只要有了目標以后，各種資源配置就能做出相應的計劃?，F(xiàn)在這種模式早已不適用，但是有些企業(yè)還以此為樣板，喜歡用這種方式。簡單來說先畫一個餅，明年打算完成多少，然后看這個餅需要配置什么樣的資源，這就是所謂的戰(zhàn)略，這是不對的。

2.市場型的戰(zhàn)略市場型的戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟發(fā)展過程中出現(xiàn)的，先確定一個階段性的目標，在階段性的目標里再衡量產(chǎn)業(yè)該怎樣進行規(guī)劃，產(chǎn)品組合、投資該做什么樣的規(guī)劃、品牌市場發(fā)展該如何規(guī)劃等。這是現(xiàn)在用得比較多的一種模式。

3.基于核心能力的生態(tài)型戰(zhàn)略規(guī)劃上面這兩種模式都不值得推薦，現(xiàn)在應該培養(yǎng)一種基于核心能力的生態(tài)型戰(zhàn)略規(guī)劃。做戰(zhàn)略應該強調(diào)戰(zhàn)略、能力、支持體系的綜合配置，基本點是核心能力培育，側(cè)重為達到目標所需的功能培訓和能力提升。具體操作模式如下圖6-1所示。這個框架的起點是文化，怎么想決定了怎么做。首先要明確企業(yè)的共同愿景和理念體系，在此基礎上再確定階段性的目標，形成一個目標體系。接下來確定完成目標的基本戰(zhàn)略，基本戰(zhàn)略由八個部分組成，這八個部分缺一不可，分別為產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、基本業(yè)務組合規(guī)劃、品牌市場的開發(fā)計劃、人力資源規(guī)劃、資本運作規(guī)劃、支持運行體系、核心能力的培育規(guī)劃、意外產(chǎn)業(yè)孵化機制。最后一個意外產(chǎn)業(yè)孵化機制也是比較重要的，因為前面做的所有規(guī)劃都是基于目前的環(huán)境分析和預測，在現(xiàn)實中難保不出現(xiàn)意外情況。如果突然有一個機會擺在你面前，而這個機會又是我們能夠把握的。到底做還是不做？做的話該怎么做？因此要有一個意外產(chǎn)業(yè)的孵化機制，當突然事情發(fā)生以后可以通過這樣的一個程序讓它變?yōu)榭刹僮鞯?、新的?jīng)濟增長點。圖6-1

生態(tài)型戰(zhàn)略規(guī)劃操作模式基于核心能力的生態(tài)型戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于公司能夠長治久安，跟外部環(huán)境保持動態(tài)和諧的平衡。

二、戰(zhàn)略思考的三核心

戰(zhàn)略思考有三個核心，特色、取舍、組合。

1.特色思考戰(zhàn)略一定要先想明白你的特色是什么？特色就是以你的獨特性贏得顧客。哲學上有一句話“上帝不可能創(chuàng)造出兩片相同的樹葉?！比绻就耆珱]有獨特性，就連生存的理由都沒有。你能做的別人都能做，別人不會做的你也不會做，這樣的公司在市場上是可有可無、完全能被替代的。所以定戰(zhàn)略思維的立足點是特色，獨特性包括提供特殊的產(chǎn)品和服務；滿足特定的消費群體；用特殊的方式滿足特殊群體。

【案例1】戴爾公司的PC電腦沒有一樣具有獨特性，它的產(chǎn)品都是組裝的，它的CPU在別的廠家照樣能買到，它的硬盤跟別的廠家的硬盤沒有區(qū)別。在這種情況下它的獨特性來自于哪里？一是它率先提出DIY理念，二是它率先發(fā)明網(wǎng)絡營銷模式。

2.取舍取舍就是權(quán)衡利弊做出抉擇。首先是有所為有所不為。1993年華為就在華為基本法里面明確提出了一個戰(zhàn)略框架，永遠不進入電信運營商的行列，只做設備供應商。這就叫有所為有所不為。因為它一旦進入運營商以后，靠服務進行操作會受到很多政策條件的限制，當然可能會獲得很多利益。華為永遠希望面對沒有依賴的、完整的市場壓力，逼著自己在設備制造商方面進行技術(shù)研發(fā)。取舍還意味著魚和熊掌不可兼得，想掙這個錢又想掙那個錢是很困難的。還要強調(diào)一點是和諧共生留余地，有些企業(yè)定戰(zhàn)略貪大，希望把所有的競爭對手置之死地。宜將剩勇追窮寇，讓所有的企業(yè)都活不下去，自己一枝獨大。這種做法在現(xiàn)實中是不可行的，弊端很嚴重。競爭要留有余地，保持相對合理的競爭格局。要懂得取舍，在取舍的過程中最難的不是取而是舍，有很多好東西擺在我們面前的時候，最怕的就是誘惑。有句俗話是“我們什么都不怕，就怕誘惑?！?/p>

3.組合要想讓戰(zhàn)略最后達到良好的結(jié)果，就要注意多個環(huán)節(jié)配合默契。有時候一個產(chǎn)品是成功的，但是對公司的整體效應未必是最好的，所以戰(zhàn)略要考慮整體的協(xié)同效應。

【案例2】我曾經(jīng)到重慶一家公司做交流，這家公司做航運，過去做客運，后來慢慢轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在做六七個產(chǎn)業(yè)，從它的戰(zhàn)略選擇來看，選擇的每一種產(chǎn)業(yè)都是成功、合理的。但是問題出在哪兒呢？客運萎縮之后它有很多客輪，于是改做旅游，擁有長江三峽上的豪華游輪。第二它做物流，進行貨物運輸。第三，公司跟重慶一家很著名的汽車公司叫重慶長安汽車關(guān)系很好，于是公司又開始做4S店，代理長安汽車的銷售。然后它發(fā)現(xiàn)汽車銷售沒意思，繼續(xù)做縱向延伸，開駕校，培養(yǎng)駕駛員。因為它是一家老國企，有大量的固定資產(chǎn)——土地，于是它進行土地置換。很多核心地皮具有巨大商業(yè)價值的它又不愿意賣掉，就自己成立房地產(chǎn)公司，進行房地產(chǎn)開發(fā)。這些選擇看起來都是對的，好像都有道理。問題出在協(xié)同上，忽略了產(chǎn)業(yè)周期問題。它這六個產(chǎn)業(yè)的波段是同步的，外部環(huán)境和市場好的時候，六個產(chǎn)業(yè)全部掙錢；但是一旦金融危機來臨日子不好過的時候，六個產(chǎn)業(yè)同時不掙錢公司就完蛋了。所以在2008年到2009年的時候，這家公司的日子過得非常艱難。經(jīng)濟危機來臨以后，旅游的人少了，房地產(chǎn)行業(yè)低迷房子賣不掉，積壓大量的流動資金，車不好賣了，物流外貿(mào)出口減少了，沒有人買車駕校也不景氣了。

一個集團化公司的產(chǎn)業(yè)布局要考慮周期問題，有句俗話叫“堤內(nèi)損失堤外補，堤外損失堤內(nèi)補”。保證整體的綜合效益穩(wěn)定發(fā)展。經(jīng)典的例子是李嘉誠的公司，仔細分析公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，他主要做了七大產(chǎn)業(yè)，從1994到2004年的10年他的財務指標是一個曲線形狀，總有上去下來的。但是整個集團的綜合指標一直是穩(wěn)定上升。無論外面春夏秋冬風吹浪打，它都非常平穩(wěn)，這就是高手的戰(zhàn)略。

三、戰(zhàn)略思考的四定位

戰(zhàn)略思考還有四個定位：第一個定位叫產(chǎn)業(yè)價值定位，弄清楚在整個產(chǎn)業(yè)鏈中你處在哪個階段哪個環(huán)節(jié)？你為這個產(chǎn)業(yè)貢獻的價值是什么？通常情況下企業(yè)的業(yè)態(tài)無外乎有以下幾種：一種叫加工商，一種叫制造商，一種叫銷售商，一種叫提供商，一種叫運營商。比如國美、蘇寧、沃爾瑪就是銷售商；中國移動、中國電信就是運營商；旅游企業(yè)就是提供商。第二個定位叫商業(yè)模式定位，商業(yè)模式用簡單的話來說就是盈利的模式，是靠產(chǎn)供銷之間的差價掙錢？靠技術(shù)壟斷的無形資產(chǎn)掙錢？還是通過客觀服務盈利？第三個定位叫競爭地位定位，要搞清楚你在整個同行競爭格局中處在老幾的位置。最高端的叫領(lǐng)導者定位；還有一種叫做跟隨者定位，相當于處在老二老三的位置；還有一種叫做挑戰(zhàn)者定位，就是一匹出來攪局的黑馬，打破這種平衡。第四個定位叫發(fā)展空間定位，你要清楚地知道在哪個領(lǐng)域里發(fā)展？是想做地方品牌還是全國品牌？一般房地產(chǎn)商都做地方品牌，但是最近有新聞報道潘石屹已經(jīng)打算走出北京，要把工作重心遷到上海去。這對他來講就是一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。王石就不是一個地方品牌，而是全國品牌。其實在戰(zhàn)略上我們應該向毛澤東學習，為什么稱他是一個戰(zhàn)略家？因為他在不同階段給自己的定位非常清楚。很弱小的時候他定位在地域，窩在江西不出去。后來五次反圍剿失敗又跑到陜西延安，以延安根據(jù)地在陜北做區(qū)域品牌。實力壯大以后開始東渡黃河，挺進大別山，把林彪派到東北去做全國品牌。他非常清楚在什么時候在哪個地方布局，什么時候到哪個地方擴張。他行動的每一步都是跟戰(zhàn)略目標一致的，組織架構(gòu)也是跟戰(zhàn)略很吻合的。

四、企業(yè)戰(zhàn)略選擇面面觀

戰(zhàn)略的選擇有一個全景圖樣，從公司層的戰(zhàn)略概括起來是一個很龐大的體系，如圖6-2所示。從公司層的戰(zhàn)略角度來說，總體戰(zhàn)略有四種類型。一種是拓展型戰(zhàn)略，我要成長，要向外面擴張的積極的戰(zhàn)略；一種是防御型戰(zhàn)略，就是維持現(xiàn)狀；一種是撤退型戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略無所謂對錯好壞。另外還有一種方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。圖6-2公司層戰(zhàn)略圖拓展型戰(zhàn)略又有三種選擇，一種是密集型戰(zhàn)略，也叫集中化戰(zhàn)略，比如只做某一個產(chǎn)品；一種是一體化戰(zhàn)略，把產(chǎn)業(yè)從縱向和橫向跟產(chǎn)品相關(guān)的東西捆綁到一起；一種是多元化戰(zhàn)略，涉足到不同領(lǐng)域。防御型戰(zhàn)略又為幾種，一種叫不變；一種叫近利；一種叫暫停和謹慎前行。近利就是防御上只考慮眼前收益，不打算考慮未來。在廣東沿海地區(qū)有很多外資企業(yè)進行招商引資，金融危機來臨以后他們說跑就跑，立刻關(guān)門就走。這些企業(yè)關(guān)門很簡單，其實他們早就做了安排，戰(zhàn)略思想就是近利戰(zhàn)略，眼前能掙錢就開公司，一旦形勢不好就撤。所以他們從來不做大的固定資產(chǎn)投資。廠房是租來的當?shù)卣w的標準廠房，設備是上游供應商分期付款給的，員工是臨時招來的，訂單是從外面拿來的。這些企業(yè)不會考慮過多的未來發(fā)展。撤退型戰(zhàn)略也有很多種，比如轉(zhuǎn)向、放棄、清算。比如發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)做不下去、不掙錢了，就不干了。還有一種公司層戰(zhàn)略是戰(zhàn)略聯(lián)盟，所謂的戰(zhàn)略聯(lián)盟有兩種，一種叫契約式聯(lián)盟，一種叫股權(quán)式聯(lián)盟。

【案例3】每一家企業(yè)要學會研究橫向聯(lián)盟。目的是希望減少競爭、形成壟斷、提高進入壁壘。投身競爭的行業(yè)發(fā)展迅速，擴大經(jīng)濟規(guī)模才能獲得競爭優(yōu)勢，有足夠的人力資源和資本，競爭對手則沒有，或者是需要被兼并企業(yè)的某種獨特資源。最近一個新的案例是中國移動參股到浦發(fā)銀行，電信運營商為什么要參股到一家金融機構(gòu)呢？因為它想通過股權(quán)式的滲透結(jié)成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，未來通過移動終端進行支付寶業(yè)務，通過手機就可以進行銀行結(jié)算。兩家聯(lián)合起來可以開拓未來一個新的市場空間。

【案例4】再比如一體化戰(zhàn)略，青島啤酒就曾經(jīng)做了一些事，把很多地方品牌的啤酒通過資本進行了兼并重組，成為它產(chǎn)業(yè)集團的一分子，這就是一種橫向一體化的策略，目的在于通過這種合并減少競爭，形成壟斷。

【案例5】世界最大便利連鎖店7-11下面是一個差異化的案例，7-11是來自美國的一家便利店，這家便利店創(chuàng)立于1927年，一開始做的很小，2008年底在全世界有三萬多家，做得非常成功。它成功在哪兒呢？它跟一般的便利店不一樣的地方是主要成功因素。首先是產(chǎn)品差異化，一般的小超市就賣一些普通的方便食品、快速消費品，而它覺得光賣這些東西不夠，在全球率先賣一些生熟食品。它的服務差異化體現(xiàn)在可以現(xiàn)場幫消費者煮、泡。第七講

戰(zhàn)略選擇：適合你的才是最好的（下）

五、實施利基戰(zhàn)略走向強大

現(xiàn)實中有一部分類型的企業(yè)格外需要戰(zhàn)略，就是正在成長的中小型企業(yè)。很多中小型企業(yè)在發(fā)展的歷程中遇到了瓶頸，對未來的發(fā)展存在盲目的思考。對這些企業(yè)的戰(zhàn)略問題進行深度剖析，未來該做怎樣的考慮，是擺在所有專家學者面前的嚴峻課題。所以接下來的重點是中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略理論中有一個名詞叫利基戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)選擇一個較小的產(chǎn)品或服務領(lǐng)域，集中力量進入并成為第一，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種進入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的地位和競爭優(yōu)勢。德國一位著名的戰(zhàn)略管理專家西蒙寫過一本書《21世紀的隱形冠軍》，利基這個詞就來自于這本書。在利基戰(zhàn)略的選擇中有很多中小企業(yè)成功的案例。

【案例1】我跟一家公司在一起打交道有10年了，發(fā)現(xiàn)這家公司有一個特點，一直專注于一種產(chǎn)品。按照很多人的理解這家公司有點不思進取，因為老板從來不想著要干別的，十來年時間只做電容器產(chǎn)品?，F(xiàn)在他的規(guī)模已經(jīng)做到了5億人民幣的銷售額。實際上老板告訴我在5年前做到5億規(guī)模的時候，凈利潤大概只有3000萬左右。但是現(xiàn)在仍然做5個億，凈利潤卻接近1個億。重點在于電容器行業(yè)在全世界的總量需求一年大概在30億左右。所以他一家公司就占了全球市場份額的1/6。這些年他只干了一件事——產(chǎn)品升級。過去的5個億都是低端產(chǎn)品，利潤回報率很低。隨著產(chǎn)品升級、技術(shù)含量提高以后，品牌的附加值也提高了，利潤空間就放大了。

在整個世界范圍之內(nèi)他很難再擁有更多的市場份額，但是他的經(jīng)營質(zhì)量卻在不斷地提高，這就是隱形冠軍的經(jīng)營思路。不去追求規(guī)?？偭康奶岣?，但是會在特定的市場細分領(lǐng)域里獲得更高的話語權(quán)和定價權(quán)。起點選擇一個較小或狹窄的業(yè)務領(lǐng)域，即利基業(yè)務。一般主體弱小，以中小企業(yè)為主。目標是成為較小領(lǐng)域內(nèi)的冠軍企業(yè)。

1.利基戰(zhàn)略的思想和原則利基戰(zhàn)略的思想與原則可以簡單地概括為四點：第一，避實擊虛——不與大企業(yè)/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不愿做或不會全力去做的業(yè)務范圍為“戰(zhàn)場”。

【案例2】史玉柱在做巨人腦黃金的時候，中國的保健品市場已經(jīng)打得一片紅海了。他的新產(chǎn)品出來以后想找一個切入點，在全國市場跑了一圈之后他選擇了江蘇省江陰市的一個小的縣級城市切入。從這個地方開始切入基于幾個考慮，一是當?shù)氐娜司M能力不弱，二是當?shù)赜泻芏嗬淆g人口，三是大的保健品公司從來沒想把這些地方作為市場重點。

在防守相對比較薄弱的地方切入，腦黃金成功打入的全國市場。第二，局部優(yōu)勢——堅持“單位空間內(nèi)高兵力比”原則，集中全力于某個狹窄的業(yè)務范圍內(nèi)，在這個局部形成相對于強大者的優(yōu)勢，努力成為第一。第三，集中原則——分散是戰(zhàn)略的大忌，利基戰(zhàn)略要求集中于利基業(yè)務，集中于戰(zhàn)略目標，集中于建造壁壘。第四，根據(jù)地原則——在某地域市場獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之后再擴展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個大的根據(jù)地。

2.實施利基戰(zhàn)略的收益一般來說企業(yè)在運營中喜歡關(guān)注總量收益，而利基戰(zhàn)略的經(jīng)濟學原理是邊際收益。利基戰(zhàn)略在總量收益方面不可能太顯著，因為它的總量規(guī)模并不大，但是會有很高的邊際收益。很多企業(yè)算賬的時候不太符合經(jīng)濟學原理，比如一年利潤5000萬，卻雇了500名員工，每個員工的利潤貢獻額是10萬塊錢人民幣。規(guī)模擴大到1個億之后，需要1000名員工，雖然總量收益增加了一倍，邊際收益卻是零，每個員工的利潤貢獻率仍然是10萬。甚至有很多企業(yè)出現(xiàn)的情況是總量收益在成長的同時，邊際收益在下降。為了保證一個億的利潤可能要招2000個人。

3.利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及實踐利基戰(zhàn)略的內(nèi)容和實踐經(jīng)驗可以歸納為下面幾個要點：（1）起點：選擇某個狹窄的業(yè)務范圍——利基業(yè)務。某類業(yè)務，如果符合以下標準，就可界定為利基業(yè)務：產(chǎn)品范圍狹窄，在某個四位數(shù)行業(yè)內(nèi)；市場規(guī)模不大，大企業(yè)不感興趣；市場競爭程度一般，無壟斷者；技術(shù)變革速度一般，研發(fā)投入不大；客戶需求穩(wěn)定且有一定的增長；產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)具有通用性。

【案例3】萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節(jié)，并專注該業(yè)務，于1983年成為中國第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業(yè)務，1995年成為中國第一至今，已有10多年的歷史。

【案例4】聚龍集團在1998年選擇指甲鉗為新業(yè)務，現(xiàn)已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產(chǎn)商。

他們所選擇的業(yè)務，基本符合利基業(yè)務的標準，并且與企業(yè)自身的資源和能力相稱，是合適的利基業(yè)務，成為利基戰(zhàn)略成功的起點。（2）目標：以全球單項冠軍為最高目標，以某地域市場占有率第一為戰(zhàn)略目標弱小企業(yè)必須選擇狹小的業(yè)務范圍，因為在較大的業(yè)務范圍中，存在許多強大的競爭對手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。在利基業(yè)務范圍內(nèi)，以不同地域市場冠軍為階段性目標，最終實現(xiàn)全球冠軍目標，是利基戰(zhàn)略的目標要求。冠軍目標本身擁有較多的優(yōu)勢，弱小企業(yè)在一個狹小業(yè)務范圍內(nèi)成為冠軍的可能性是很大的，其原因在于：由于業(yè)務狹小，市場規(guī)模不大，強大企業(yè)不會涉及或者不會全力投入。而弱小企業(yè)如果全力投入，即可在局部形成絕對優(yōu)勢，在與強大企業(yè)競爭中取勝。

【案例5】好孩子集團1989年以童車為利基業(yè)務，1992年明確提出“做第一”的目標，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，并一直保持至今?！景咐?】聚龍集團的梁伯強在決定進入指甲鉗市場的同時，就確立了“全球指甲鉗第一品牌”的目標，并且通過多種方式，將目標在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標。從目前的狀況看來，聚龍集團實現(xiàn)全球冠軍目標指日可待。

【案例7】中集集團是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業(yè)務，經(jīng)過兩年多的調(diào)查、分析和研究，最后決定進入半掛車業(yè)務，同時確立了3——5年成為全球半掛車老大的冠軍目標。我們有理由相信，中集集團的新利基業(yè)務同樣可實現(xiàn)其全球冠軍目標。

（3）主要戰(zhàn)略行動：地域市場的不斷擴張和多種途徑建造競爭壁壘利基戰(zhàn)略專注于某個狹小的利基業(yè)務，其市場變化的風險較大。因此，利基戰(zhàn)略實施者都把地域市場的開拓作為規(guī)避市場風險和企業(yè)追求成長的主要戰(zhàn)略行動。通常的地域市場拓展順序是：本地市場、全國市場、周邊國家市場、多國市場，最后是全球市場，其中海外市場的開拓是困難最大的戰(zhàn)略行動。

（4）專注與創(chuàng)新：長期、執(zhí)著地集中全力于利基業(yè)務，并把創(chuàng)新作為日常工作的中心選擇了利基業(yè)務，確立了冠軍目標，在采取有效的戰(zhàn)略行動時，必須專注，必須有所創(chuàng)新。據(jù)我們的初步統(tǒng)計，利基戰(zhàn)略實踐者的專利件數(shù)遠高于其它企業(yè)，這個指標充分表明它們不僅高度重視創(chuàng)新，而且創(chuàng)新卓有成效。

4.利基戰(zhàn)略適合中國企業(yè)我們提出利基戰(zhàn)略，并不是為填補什么理論空白，而是為中國企業(yè)提供一種合適的戰(zhàn)略思想和方法。利基戰(zhàn)略適用中國企業(yè)的主要依據(jù)在于以下幾個方面：（1）利基戰(zhàn)略起點與中國企業(yè)狀況相符合?；鶓?zhàn)略主體起點是弱者企業(yè)、中小企業(yè)、后發(fā)企業(yè)，全球競爭視角下的中國企業(yè)現(xiàn)實狀況正是弱者、中小企業(yè)和后發(fā)企業(yè)，兩者之間存在相符合的關(guān)系。（2）利基戰(zhàn)略目標與中國企業(yè)家膽識相符合。利基戰(zhàn)略目標就是爭當?shù)谝?，中國企業(yè)家通常以某某第一自居，這種契合非常重要，企業(yè)家的第一夢想，通過利基戰(zhàn)略的設計和實施，就可實現(xiàn)。（3）利基戰(zhàn)略有助于形成和提高專業(yè)化能力。專業(yè)化能力是企業(yè)能力的基礎，也是不少中國企業(yè)缺乏的。利基戰(zhàn)略集中在某個狹小范圍內(nèi)，可以極大地形成和提高專業(yè)化能力，有助于中國企業(yè)補上這門基礎課。（4）利基戰(zhàn)略有助于形成重視戰(zhàn)略起點的思維習慣。當選擇這種方式進行開發(fā)的時候，你對未來的前瞻性的思考是相對明確的。

5.利基戰(zhàn)略的實施方案利基戰(zhàn)略的實施方案分為四步：第一步，專業(yè)化定位；第二步，創(chuàng)造利基機會，瞄準消費者的煩惱點，瞄準競爭對手的弱點。第三步，擴大利基份額。找到市場立足點，“宜將剩勇追窮寇”，致力于擴大市場份額。讓消費者成為忠誠顧客，不斷消費產(chǎn)品。第四步，保護利基市場，樹立差異化優(yōu)勢，以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競爭壁壘?！岸髌髽I(yè)忙執(zhí)行，一流企業(yè)在轉(zhuǎn)型?！睕]有戰(zhàn)略定位的企業(yè)，升級、轉(zhuǎn)型與超越都沒有方向。對于中小企業(yè)，學會做小池塘的大魚，不要急于做大池塘的小魚。第八講

戰(zhàn)略優(yōu)勢：企業(yè)軟實力比拼未來

一、核心能力鑄造競爭優(yōu)勢？

戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略思考本質(zhì)上是培養(yǎng)自己的核心能力，形成核心的特色和優(yōu)勢。

【案例1】我們的核心競爭力是動力系統(tǒng)的研發(fā)制造日本的本田汽車公司最早并不是做汽車的，而是做摩托車。在做摩托車之前又是做發(fā)動機的。本田的發(fā)展思路就是同心多圓，圓心只有一個，就是發(fā)動機的研發(fā)。公司不僅自己賣發(fā)動機，同時給別的汽車廠家提供發(fā)動機。以發(fā)動機為圓心，當市場上流行摩托車的時候，可以將領(lǐng)域延伸到做摩托車。摩托車行業(yè)的市場萎縮之后汽車又流行起來，本田立刻就可以進入汽車市場。它的產(chǎn)品多元化沒有影響到核心優(yōu)勢。

這是一種技術(shù)領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。

【案例2】我們的核心競爭力在于團隊學習和創(chuàng)新國內(nèi)有一家做汽車的公司JAC江淮汽車，它在中國汽車行業(yè)排名中應該已經(jīng)進入到前八名的位置。這是一家國有企業(yè)背景的公司，保持了連續(xù)15年增長速度超過40%以上業(yè)績。公司的董事長叫左延安，是一位60來歲的老企業(yè)家。當記者采訪他說：“你當了十幾年董事長，公司做得這么好，你主要抓了哪些事？”董事長說：“我什么都沒干，只抓了一件事——學習型組織建設。”很多企業(yè)都在抓學習，提倡學習的口號，但是真正做到的企業(yè)很少。江淮汽車正是有了良好的團隊學習能力和創(chuàng)新能力，能夠有良好的人員團隊為產(chǎn)品的更新?lián)Q代做保證，才促使它從一個老的國有企業(yè)一步步發(fā)展到今天。公司為了實現(xiàn)學習組織，采取了一系列的管理手段和管理制度，其中一項制度較有特色，叫40加4?！秳趧雍贤ā芬?guī)定每周的法定工作時間是40個小時，而公司在十幾年前就定了一個規(guī)矩，每周六的上午是全公司的四個小時學習時間。一開始遭到了很多人的反對，認為學不到東西。但是老板堅持這樣做下去，堅持了幾年以后大家都養(yǎng)成習慣了，現(xiàn)在企業(yè)里已經(jīng)蔚然成風，還成立了JAC大學，為學習型組織提供了組織上的保障。

【案例3】只要品牌在，我們可以在24小時內(nèi)重建一個新的公司可口可樂這個產(chǎn)品非常特殊，居然100多年來產(chǎn)品沒有太大的創(chuàng)新，配方基本上沒變過。按照通常的理解這樣的產(chǎn)品怎么能賣得掉呢？但是可口可樂就是創(chuàng)造了這樣一個奇跡，到今天為止可口可樂都是一個沒有辦法復制的奇跡。它的核心能力早已經(jīng)不是技術(shù)，按照現(xiàn)代化學工藝分析可口可樂的元素仿造相同的產(chǎn)品一點都不難，可是就算把它的配方完全掌握了也無法超越它，它最大的核心能力是品牌，在消費心目中的地位已經(jīng)根深蒂固。

【案例4】世界上沒有一個廠家能做到我們的便宜格蘭仕是一家生產(chǎn)微波爐的企業(yè)，所采取的競爭戰(zhàn)略叫成本領(lǐng)先。公司在整合產(chǎn)業(yè)鏈之后會告訴所有的同行“我做了微波爐，最好你們都不要做，因為沒有哪一家能做得比我更便宜?！备裉m仕在國際國內(nèi)的市場已經(jīng)達到相當高的份額，幾乎是完全壟斷的局面。微波爐市場的技術(shù)門檻相對較低，但是誰做都難以保證在成本控制上達到格蘭仕的水平。

所以核心能力從哪里來？答案就是條條大路通羅馬。

二、綜合競爭力

現(xiàn)在提倡企業(yè)要培養(yǎng)綜合競爭力，綜合競爭力就是硬實力加軟實力。硬實力包括資本、技術(shù)、裝備、土地等生產(chǎn)要素；軟實力包括價值觀念、管理模式、知識創(chuàng)造等。過去看一個企業(yè)業(yè)績僅僅看帳面、硬實力，而現(xiàn)在，更多地看企業(yè)的軟實力及由此產(chǎn)生的凝聚力。它對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大的作用，是長壽企業(yè)的關(guān)鍵性因素。軟實力的概念誕生于國際關(guān)系領(lǐng)域由哈佛大學約瑟夫-奈于1990年提出，美國二戰(zhàn)后的成功更多得益于軟實力?，F(xiàn)在80后、90后的小孩從一出生開始接觸到的都是美國的產(chǎn)品，出生后喝的最多的是雀巢奶粉，用的是強生嬰兒用品；再大一點最喜歡吃麥當勞肯德基，最喜歡喝可口可樂；最喜歡看的動畫片是迪斯尼的《米老鼠》、《唐老鴨》；長大后穿的是牛仔褲、耐克鞋；最喜歡看的體育節(jié)目是NBA的籃球比賽；談戀愛后最喜歡看的電影是美國好萊塢的大片。他們在消費美國產(chǎn)品的同時就是在接受美國的文化，不要認為這是企業(yè)的自然狀態(tài)，其實這是美國的國家戰(zhàn)略，用軟實力滲透，用冷戰(zhàn)思維表述就是和平演變，要不戰(zhàn)而屈人之兵。美國從二戰(zhàn)以后開始扮演世界盟主，一開始走了彎路，主要靠硬實力統(tǒng)治世界，從朝鮮戰(zhàn)爭、越南戰(zhàn)爭到海灣戰(zhàn)爭，一路打下來美國發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)是世界的老大，付出的代價太慘重。后來一批哈佛的專家學者就提出用軟實力的方式進行滲透。事實證明軟實力達到的效果比硬實力要好得多。

三、與世界接軌，與時代同步

現(xiàn)代的中國企業(yè)一定要懂得標桿管理，與世界接軌，與時代同步。最聰明的學習是模仿。我們應該與行業(yè)的世界最高與平均水平接軌對標，以全球公司為師。我們應該知道最好的，做到平均的，比如下表8-1列出的都是行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)。表8-1

標桿企業(yè)列表汽車豐田通用大眾機械通用西門子卡特皮勒食品雀巢可口可樂醫(yī)藥強生默克葛蘭素銀行花旗匯豐

標桿管理是二戰(zhàn)以后美國人總結(jié)出來的一套管理理論，最早在美國的施樂公司開始進行嘗試而最終走向成熟。標桿管理主要有4個步驟：

1.瞄準學習標桿管理的基本思想就是要求企業(yè)打破自身束縛，拓寬視野，向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習，博采他人之長為己所用。

2.界定差距標桿管理以追求卓越為最高境界，以業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的業(yè)績或?qū)嵺`為基準，為企業(yè)在管理實踐中提供了可比較的參照系數(shù)，使企業(yè)始終向最新、最高目標看齊。

3.變革創(chuàng)新標桿管理的實質(zhì)是變革創(chuàng)新，是要站在巨人的肩膀上而比巨人更高。標桿管理要求企業(yè)以學習模仿為基礎，進而通過變革創(chuàng)新實現(xiàn)超越。

4.最佳實踐標桿管理的關(guān)鍵是成為最佳實踐。無論是學習模仿還是變革與創(chuàng)新，都要通過最佳實踐來實現(xiàn)。

四、系統(tǒng)優(yōu)化防止三種效應

戰(zhàn)略中一個重要的問題就是要提高我們的優(yōu)勢，注重系統(tǒng)性。道理就來自于著名的木桶原理，一個企業(yè)就像一個木桶一樣，能裝多少水不是取決于最長的那塊板，而是取決于最短的那塊板。所以按照這個思路，在現(xiàn)實中至少有三個效應需要注意。第一，顧此失彼，防止短板效應。每個企業(yè)要善于總結(jié)自己的短板是什么。海爾的張瑞敏在幾年以前講過一句話：沒有新聞的公司是好公司。在這種公司里，事情都在有條不紊地運作。第二，核心劣勢：防止乘零效應。木桶旁邊的板都很長就一定能裝水嗎？不一定。桶底一定不能出問題，一出錯將會滿盤皆輸。一般桶底有兩種指法，一是戰(zhàn)略，方向絕對不能出錯，有個玩笑是這樣的：一個勤奮的老總帶著一群勤奮的員工沒日沒夜地在做一件沒有用的事情。二是指團隊的決策層，兵熊熊一個，將熊熊一窩。只要底漏了，一點水都留不下。在一個團隊發(fā)展的初期階段，老板就是發(fā)動機，是足球隊的前鋒。發(fā)展到一定階段以后老板一定要退下來，當守門員。如果把他的團隊比作一輛車，老板一開始是發(fā)動機，當慢慢發(fā)展之后應該變成方向盤，掌握方向。老板的最高境界是當那個踩剎車的，當團隊在外面撒腳亂跑有超速、違規(guī)危險的時候，老板要在后面把油門踩住，及時剎車。第三，系統(tǒng)優(yōu)化：防止磨擦效應。桶底是好的，板也很長，就一定能裝水嗎？也不一定。板與板之間不能有縫隙。企業(yè)應該檢討你的縫隙在哪兒？有很多企業(yè)挖一個人力資源總監(jiān)、一個品牌總監(jiān)也是牛人，再來一個財務總監(jiān)，個個能力都很強，但是三個牛人到一塊不一定為公司帶來正面收益，也可能會把公司搞垮。問題就出在內(nèi)耗上面。企業(yè)規(guī)模大了以后效益就會下降，原因就是系統(tǒng)沒有優(yōu)化，內(nèi)損內(nèi)耗現(xiàn)象嚴重。概括起來一句話“過程好結(jié)果自然好”。為增長而增長，為擴張而擴張，不僅無法帶來核心競爭力，而且終將為被低估占用的經(jīng)濟資源付出慘重代價。對于所有企業(yè)，發(fā)財不等于發(fā)展。只有戰(zhàn)略的成功才是真正的成功。第九講

戰(zhàn)略執(zhí)行：什么讓我們半途而廢（一）

現(xiàn)實中一個普遍現(xiàn)象就是戰(zhàn)略跟執(zhí)行兩張皮，很多企業(yè)花了大價錢制定戰(zhàn)略，甚至形成規(guī)范的文本，卻往往束之高閣。接下來仍然是該干嘛干嘛去。戰(zhàn)略中規(guī)定的所有方向、原則、目標跟日常經(jīng)營的需要是脫節(jié)的。所以我們必須思考的一個問題就是為什么戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)常半途而廢？為什么僅僅是紙上談兵？

一、優(yōu)秀到卓越：我們有多遠？

要解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題之前，有必要先解決中國企業(yè)離世界一流公司到底有多遠這個問題。彼得斯寫作《追求卓越》花費數(shù)年時間，確定把43家企業(yè)作為基本分析樣本。一般是世界500強，如IBM、通用電器、惠普、通用汽車、3M、麥當勞、寶潔、沃爾-瑪特、?？松?、波音等等。有人知道圣經(jīng)的銷售量嗎？恐怕難以統(tǒng)計。但這本被稱為美國工商管理圣經(jīng)的《追求卓越》自1982年以來，僅在美國就銷售了600萬冊！作者發(fā)現(xiàn)每個優(yōu)秀企業(yè)擁有許多共同的品質(zhì)，也就是八大基本屬性：崇尚行動、貼近顧客、自主創(chuàng)新、以人助產(chǎn)、價值驅(qū)動、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟。《基于長青》的作者斯擔福大學柯林斯和波拉斯在為期6年的研究項目中，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的公司，并將這些公司直接與它們的一個突出競爭對手對照。自始至終，作者都在問這個問題：“是什么使那些真正卓越的公司與眾不同？”從戰(zhàn)略上理解價值驅(qū)動就是所有的好公司從來都不是靠價格驅(qū)動，不走成本領(lǐng)先、低價競爭的道路，反而賣得比競爭對手貴。

【案例1】比如耐克的一雙運動鞋在國內(nèi)市場上的價格大概是800到1000塊錢左右，但是李寧賣到500到600塊錢左右。耐克絕對不會在中國市場上跟李寧打價格戰(zhàn)。因為它有能力、有把握做到具備購買力的消費者愿意寧可花1000塊錢買耐克，也不會便宜400塊錢買李寧。

【案例2】另外一個例子就是LV包，路易威登是世界級的奢侈品，一個小錢包就要幾千塊。但是中國人買起來一點也不心疼錢，而且還沾沾自喜。為什么LV的包這么貴呢？這就是品牌附加值。通過努力提高商品的價值獲得消費者的認同，而不去讓消費者過多關(guān)注產(chǎn)品價格，這就是卓越公司的一個特征。

當我們的企業(yè)有一天能夠脫離苦海，再也不用跟競爭對手攀比成本、價格的時候，企業(yè)就已經(jīng)邁上了一個臺階。卓越公司所具備的另外一個特征叫不離本行，世界500強的公司除投資運營型公司之外，幾乎所有的實體運營型公司沒有一家是靠多元化安身立命的，卓越公司從來只做自己的本行，不隨便搞無關(guān)的多元化。比如可口可樂專心做飲料，麥當勞、肯德基做快餐、IBM做信息化技術(shù)、微軟開發(fā)軟件操作系統(tǒng)等。這些公司的信條就是“有所為有所不為”。而中國企業(yè)有一個多元化傾向，當然我們不能一概否定，但是對于企業(yè)來說多元化至少不是一種長遠發(fā)展之道。關(guān)于精兵簡政這一特征，卓越公司喜歡強調(diào)效率優(yōu)先，組織扁平化，機構(gòu)精簡，不養(yǎng)閑人。GE公司的CEO韋爾奇上任初始就大刀闊斧地進行了一系列改革，他總是強調(diào)組織變革要精簡扁平，目的是把這家100多年的、具有非常濃重的官僚習氣的老公司改頭換面，讓它重新煥發(fā)活力。卓越公司還有一個特點叫寬嚴并濟，很多人都認為外資企業(yè)在標準化、規(guī)范化方面做得比國內(nèi)的企業(yè)好得多，但是在人性化、柔性化方面中國企業(yè)則有自己的特色。其實寬嚴并濟是標準化、規(guī)范化與柔性化、人性化的統(tǒng)一。國內(nèi)很多企業(yè)在這兩方面跟世界一流公司相比都有差距，兩手都弱。比如我們喜歡講以人為本，國內(nèi)企業(yè)對員工的關(guān)心還是停留在領(lǐng)導探望生病的員工，某員工家的小孩上學有困難，領(lǐng)導表示關(guān)心。但是在國外企業(yè)已經(jīng)開始實行EAP，即員工心理援助計劃。西方國家對員工的關(guān)心已經(jīng)精細化到一項工程，把一個人內(nèi)在的心理需要進行分解，針對不同類型員工的心理需要進行關(guān)心，在管理制度體系里面也融入了很多對員工的關(guān)心和關(guān)愛。

二、如何保證想到就能做到

很多人都知道卓越公司的八大特征，但是我們可能僅僅是知道了，而沒有把它做強。卓越公司往往是知其然，并且能夠做到?！罢?/p>