組織理論與設(shè)計(jì)之內(nèi)部設(shè)計(jì)要素

第Ⅳ篇內(nèi)部設(shè)計(jì)要素7.制造與服務(wù)技術(shù)8.信息技術(shù)與控制9.組織規(guī)模、生命周期及組織衰退第一頁(yè)，共四十九頁(yè)。學(xué)習(xí)目標(biāo)探討組織規(guī)模、分析規(guī)模與結(jié)構(gòu)及控制的關(guān)系；體會(huì)行政式機(jī)構(gòu)的本質(zhì)及優(yōu)缺點(diǎn)。第二頁(yè)，共四十九頁(yè)。Contents第9章組織規(guī)模、生命周期及組織衰退9.1組織規(guī)模9.2組織生命周期9.3行政式機(jī)構(gòu)和控制9.4組織的控制戰(zhàn)略9.5組織的衰退與裁員第三頁(yè)，共四十九頁(yè)。引例：國(guó)際刑警組織的組織變革國(guó)際刑警組織是一個(gè)國(guó)際性的打擊犯罪活動(dòng)的組織機(jī)構(gòu)，它與全世界各個(gè)國(guó)家和地區(qū)合作，共同打擊國(guó)際恐怖分子、殺人犯和其它逃亡者。讓-諾布爾是國(guó)際刑警組織的秘書(shū)長(zhǎng)。當(dāng)他上任時(shí)，國(guó)際刑警組織是一個(gè)笨拙的、反應(yīng)緩慢的、機(jī)構(gòu)裝備落后的官僚機(jī)構(gòu)，不能應(yīng)對(duì)類(lèi)似911這樣的恐怖事件。諾布爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案是：將工作時(shí)間更改為一周7天，一天24小時(shí)；向179個(gè)成員國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)提供更為快速和靈活的服務(wù)；任命了第一個(gè)國(guó)際刑警組織駐聯(lián)合國(guó)的代表。第四頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.1組織規(guī)模第五頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.1組織規(guī)模9.1.1追求大規(guī)模的動(dòng)因1.組織目標(biāo)：為了獲取更多資源并成為全球性的領(lǐng)導(dǎo)者；2.管理人員的提高：通過(guò)成長(zhǎng)吸引優(yōu)秀的管理人員；3.經(jīng)濟(jì)的健康：企業(yè)必須成長(zhǎng)才能保證經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。第六頁(yè)，共四十九頁(yè)。7成長(zhǎng)的壓力今天，商界已經(jīng)進(jìn)入到了巨型組織的時(shí)代，以沃爾瑪為例，它雇用的員工數(shù)量比美國(guó)軍隊(duì)還多。組織的成長(zhǎng)主要是為了更好地服務(wù)那些本身就在向更大規(guī)模和更加全球化方向發(fā)展的客戶。許多管理人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)必須不斷成長(zhǎng)才能保持健康發(fā)展，一旦停止了成長(zhǎng)，就要走向衰退。保持穩(wěn)定意味著顧客的需求不能得到完全滿足，也意味著你的市場(chǎng)份額將被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走。規(guī)模對(duì)于像可口可樂(lè)這樣的營(yíng)銷(xiāo)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是其保持經(jīng)濟(jì)上健康發(fā)展的關(guān)鍵。正是大規(guī)模使這些企業(yè)在市場(chǎng)中獲得了競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高其銷(xiāo)售收入。此外，成長(zhǎng)中的組織也是有活力的、激發(fā)人的工作場(chǎng)所，這使得組織能夠吸引和保持高素質(zhì)的員工。當(dāng)雇員的數(shù)量不斷擴(kuò)大時(shí)，企業(yè)可以為員工提供更多的挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。第七頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.1組織規(guī)模9.1.2規(guī)模的兩難選擇1.大規(guī)模：通過(guò)組織內(nèi)部的復(fù)雜化換取經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性；2.小規(guī)模：小規(guī)模的組織具有靈活性和應(yīng)變性；3.混合型：將兩者混合起來(lái)，既具有大規(guī)模的穩(wěn)定性又具有小規(guī)模的靈活性。第八頁(yè)，共四十九頁(yè)。9第九頁(yè)，共四十九頁(yè)。第十頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.2組織生命周期第十一頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.2組織生命周期9.2.1生命周期演進(jìn)的階段1.創(chuàng)業(yè)階段2.聚合階段3.正規(guī)化階段4.精耕細(xì)作階段第十二頁(yè)，共四十九頁(yè)。組織發(fā)展與變革的演變歷程發(fā)展時(shí)期超大規(guī)模大規(guī)模中規(guī)模小規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)個(gè)人化創(chuàng)業(yè)（組織創(chuàng)始階段）職能化革命（組織成長(zhǎng)階段）功能分層(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）第十三頁(yè)，共四十九頁(yè)。14年齡大小規(guī)模大小1.通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)1.組織的創(chuàng)建者被稱(chēng)為企業(yè)家，他們將全部的精力投入到生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的技術(shù)性活動(dòng)中，不具有行政式機(jī)構(gòu)的特征。3.速度與靈活是關(guān)鍵4.跟著市場(chǎng)跑5.管理遭到鄙視，組織建設(shè)與管理不重要第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2、人員之間的往來(lái)是經(jīng)常的，但卻是非正式的決策者困惑第十四頁(yè)，共四十九頁(yè)。15創(chuàng)業(yè)階段的危機(jī)：混亂，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的需要。組織開(kāi)始成長(zhǎng)后，日益增多的員工會(huì)帶來(lái)許多問(wèn)題。富有創(chuàng)造力的、精于技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者面臨著強(qiáng)化管理的問(wèn)題。然而，他們可能更傾向于將精力投入到產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售中，或者開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者要么調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)以適應(yīng)成長(zhǎng)的需要，要么引入能更勝任管理工作的得力職業(yè)管理者。第十五頁(yè)，共四十九頁(yè)。16年齡大小規(guī)模大小1.通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)第二次危機(jī):自主危機(jī)1.組織變得正規(guī),明確，正式的職能體系和部門(mén)建立起來(lái)2.開(kāi)始使用較正規(guī)的激勵(lì)3.組織更加等級(jí)化，業(yè)務(wù)分工更加細(xì)化

4.決策權(quán)和處事權(quán)分離,做事情的人被定義為職能方面的專(zhuān)門(mén)人員,但沒(méi)有自主決策權(quán)中基層的困惑第十六頁(yè)，共四十九頁(yè)。17聚合階段的危機(jī)：不能做主，對(duì)分權(quán)的需要。如果新的管理層成功地進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)，低層級(jí)的員工們逐漸發(fā)現(xiàn)他們受制自上而下的強(qiáng)有力的控制。下層管理人員開(kāi)始在自己的工作領(lǐng)域中獲得一份自信。從而要求更多的自主權(quán)。而憑借強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景來(lái)激勵(lì)從而取得成功的高層管理者可能不愿放棄其職責(zé)，這樣就產(chǎn)生了自主危機(jī)。高層管理者希望確保組織的各個(gè)部分都協(xié)調(diào)運(yùn)作并齊心協(xié)力。這時(shí)，組織需要找到一些方法能協(xié)調(diào)和控制各部門(mén)的活動(dòng)，而又不需要高層管理者進(jìn)行直接監(jiān)督。第十七頁(yè)，共四十九頁(yè)。18年齡大小規(guī)模大小1.通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)第二次危機(jī)自主危機(jī)3.通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)第三次危機(jī)文牘主義1.運(yùn)用預(yù)算控制法等組織手段2.高層管理主要管政策和例外管理3.企業(yè)擴(kuò)張加劇，高層關(guān)注新的事業(yè)組織（分廠，分公司等）4.來(lái)自上層的溝通減少和低質(zhì)量高層(總部)的困惑第十八頁(yè)，共四十九頁(yè)。19正規(guī)化階段的危機(jī)：控制危機(jī)，文牘主義盛行。分權(quán)后，高層覺(jué)得不好控制組織。在組織發(fā)展的這一時(shí)點(diǎn)上，制度和規(guī)劃的廣泛使用可能開(kāi)始困擾著中層管理人員。組織似乎過(guò)于行政機(jī)構(gòu)化了。中層管理者可能會(huì)對(duì)參謀人員的介入表現(xiàn)出極大不滿。創(chuàng)新可能受到束縛。組織看起來(lái)過(guò)大、過(guò)于復(fù)雜了，以至于難以通過(guò)正規(guī)的計(jì)劃來(lái)加以管理。第十九頁(yè)，共四十九頁(yè)。20年齡大小規(guī)模大小1.通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)第二次危機(jī)自主危機(jī)3.通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)第三次危機(jī)文牘主義第四次危機(jī)創(chuàng)新活力4.通過(guò)協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)1.制度創(chuàng)新,如期權(quán)激勵(lì)等2.強(qiáng)化總公司的協(xié)調(diào)功能3.把產(chǎn)品集團(tuán)當(dāng)作利潤(rùn)中心，新型考核共同困惑第二十頁(yè)，共四十九頁(yè)。21精耕細(xì)作階段的危機(jī)：官僚主義，需要再創(chuàng)活力。當(dāng)組織成熟后，可能會(huì)變得越來(lái)越官僚，步入暫時(shí)衰退的時(shí)期。這時(shí)的組織可能不再適應(yīng)其環(huán)境，或者變得行動(dòng)遲緩，過(guò)于行政化，因而必須經(jīng)歷一個(gè)重塑和創(chuàng)新的過(guò)程?？赡苊?0～20年就需要對(duì)組織進(jìn)行一次重建，使之獲得新的活力。在這一階段，通常需要更換高層管理者。第二十一頁(yè)，共四十九頁(yè)。22年齡大小規(guī)模大小1.通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)第二次危機(jī)自主危機(jī)3.通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)第三次危機(jī)文牘主義4.通過(guò)協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)第四次危機(jī)再創(chuàng)活力5.通過(guò)合作的成長(zhǎng)?危機(jī)1.以合作為基礎(chǔ)的文化2.矩陣型組織的建立3.全面持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)4.簡(jiǎn)化各種制度，取而代之的是管理者團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組

第二十二頁(yè)，共四十九頁(yè)。23據(jù)統(tǒng)計(jì)，在創(chuàng)業(yè)頭一年取得成功的企業(yè)，有84％在5年時(shí)間內(nèi)就失敗了，其中的根本原因就在于這些企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)階段向下一階段的轉(zhuǎn)型。組織越是進(jìn)入到生命周期的后幾個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型就越困難。沒(méi)能成功地解決與生命周期階段演進(jìn)相關(guān)的轉(zhuǎn)型問(wèn)題的組織，它們的成長(zhǎng)將要受到極大的限制，甚至要慘遭失敗。第二十三頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.2組織生命周期9.2.2生命周期各階段的組織特征第二十四頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.3行政式機(jī)構(gòu)和控制第二十五頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.3行政式機(jī)構(gòu)和控制9.3.1行政式機(jī)構(gòu)的特征第二十六頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.3行政式機(jī)構(gòu)和控制9.3.2規(guī)模和結(jié)構(gòu)性控制1.正規(guī)化與集權(quán)化正規(guī)化：組織通過(guò)程序、規(guī)則和書(shū)面文件來(lái)運(yùn)作的數(shù)量和頻率；集權(quán)化：有權(quán)作出決策的人或部門(mén)所處的層級(jí)。第二十七頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.3行政式機(jī)構(gòu)和控制9.3.2規(guī)模和結(jié)構(gòu)性控制2.人員比率指組織中行政管理人員、辦事員、職能輔助人員所占的比率。Parkinson最先研究了組織中各種人員的比率，并提出了Parkinson法則，認(rèn)為管理人員的比率會(huì)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大而增加；但后來(lái)進(jìn)一步的研究卻恰恰相反。第二十八頁(yè)，共四十九頁(yè)。29行政管理及支持活動(dòng)人員比率對(duì)比第二十九頁(yè)，共四十九頁(yè)。第三十頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.3行政式機(jī)構(gòu)和控制9.3.3行政式機(jī)構(gòu)的變化1.臨時(shí)指揮系統(tǒng)創(chuàng)造一種新的命令系統(tǒng)，以在發(fā)生緊急情況時(shí)可以彌補(bǔ)行政機(jī)構(gòu)的缺陷，保證組織的效率。比如在軍隊(duì)，警察局，消防隊(duì)等組織中的運(yùn)用。第三十一頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.3行政式機(jī)構(gòu)和控制9.3.3行政式機(jī)構(gòu)的變化2.減少行政化的其他方法壓縮層級(jí)：減少組織的管理層級(jí)，是組織的信息傳遞更迅速，加速組織反應(yīng)；加強(qiáng)授權(quán)：給予基層管理人員更多的決策權(quán)，縮短信息傳遞鏈條；提高員工職業(yè)化程度：使員工形成標(biāo)準(zhǔn)化的行為，取代行政機(jī)構(gòu)的規(guī)范作用。第三十二頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.4組織的控制戰(zhàn)略第三十三頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.4組織的控制戰(zhàn)略9.4.1行政控制利用規(guī)則、政策、職權(quán)層級(jí)鏈、書(shū)面文件、標(biāo)準(zhǔn)化及其他行政式機(jī)構(gòu)手段來(lái)使員工的行為得到規(guī)范并據(jù)以評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)的一種控制方法。權(quán)力來(lái)源：合法權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力和人格權(quán)力。第三十四頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.4組織的控制戰(zhàn)略9.4.2市場(chǎng)控制通過(guò)引入價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)和交易關(guān)系等市場(chǎng)手段來(lái)控制組織。比如：在企業(yè)內(nèi)部上道工序和下道工序之間半成品轉(zhuǎn)移通過(guò)競(jìng)價(jià)交易方式進(jìn)行和不同事業(yè)部成為單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。第三十五頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.4組織的控制戰(zhàn)略9.4.3團(tuán)體控制通過(guò)組織文化、共享價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念等社會(huì)化力量來(lái)控制員工的行為。增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感。第三十六頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.5組織的衰退與裁員第三十七頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.5組織的衰退與裁員9.5.1定義及原因組織衰退指在一定時(shí)間內(nèi)組織資源的實(shí)際量或絕對(duì)量不斷減少的情況。原因有：1.組織萎縮：組織過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致低效率和組織僵化。2.脆弱性：組織制定的戰(zhàn)略不適應(yīng)實(shí)際情況而導(dǎo)致失敗。3.環(huán)境惡化或競(jìng)爭(zhēng)加?。嘿Y源的減少或競(jìng)爭(zhēng)的加劇，都會(huì)使組織可獲取的資源減少。第三十八頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.5組織的衰退與裁員9.5.2衰退階段模型第三十九頁(yè)，共四十九頁(yè)。401)盲目階段?？赡軙?huì)有過(guò)多的人員，煩瑣的程序，以及缺乏與顧客協(xié)調(diào)。但領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)忽視衰退的信號(hào)。敏銳的執(zhí)行者會(huì)參考及時(shí)的信息，把組織重新帶回最好的狀態(tài)。2)懶散階段。盡管組織已經(jīng)看到運(yùn)行衰退的信號(hào)，但否認(rèn)其發(fā)生。解決的方法是領(lǐng)導(dǎo)者們承認(rèn)組織在衰退并迅速采取行動(dòng)使組織重新適應(yīng)環(huán)境。3)錯(cuò)誤反應(yīng)階段。組織面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)，差的業(yè)績(jī)表現(xiàn)無(wú)法被忽視。領(lǐng)導(dǎo)者迫于惡劣的現(xiàn)狀，開(kāi)始考慮采取重大變革。但任何一個(gè)重大錯(cuò)誤都將會(huì)減少組織轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)。4)危機(jī)階段。組織由于仍然沒(méi)能有效地處理好衰退問(wèn)題而面臨恐慌。會(huì)經(jīng)歷諸如混亂、努力想要回到原來(lái)的狀態(tài)、急劇變化以及憤怒這樣幾個(gè)過(guò)程。唯一的解決方法就是進(jìn)行重大的重組。5)瓦解階段。衰退的這一階段是不能取消的。唯一有效的措施是以有序的方式解散公司并減少員工分離的精神憂傷。第四十頁(yè)，共四十九頁(yè)。9.5組織的衰退與裁員9.5.3裁員的執(zhí)行1.多溝通：在裁員前向員工說(shuō)明裁員的原因和過(guò)程，打好預(yù)防針。2.向被免職的員工提供幫助：提供再就業(yè)培訓(xùn)、資遣方案、救濟(jì)金、幫助尋找新職業(yè)等方案，降低被裁員工的損失。3.幫助留下的員工成長(zhǎng)：安撫留下員工的情緒，幫助他們適應(yīng)裁員后的新形勢(shì)。第四十一頁(yè)，共四十九頁(yè)。避免組織衰退：組織轉(zhuǎn)型尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，謀求產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是技術(shù)變革、金融危機(jī)后市場(chǎng)環(huán)境巨變情形下大部分企業(yè)的迫切需求?；萜?、諾基亞、微軟、海爾、蘋(píng)果面對(duì)核心市場(chǎng)的巨大壓力，都在積極謀求轉(zhuǎn)型，開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)。也有企業(yè)如風(fēng)雨中的一葉扁舟，無(wú)法掌握自己的航向，最終轉(zhuǎn)型失敗，如柯達(dá)隕落。第四十二頁(yè)，共四十九頁(yè)?？?jī)效企業(yè)的轉(zhuǎn)型卓越經(jīng)驗(yàn)埃森哲關(guān)于卓越績(jī)效企業(yè)的最新研究揭示：市場(chǎng)、行業(yè)、公司以及產(chǎn)品的發(fā)展軌跡，并不是平滑曲線上升的，而是呈現(xiàn)S型、跳躍式的。從平穩(wěn)開(kāi)端、快速增長(zhǎng)、達(dá)到高峰、然后增長(zhǎng)緩慢、停滯（此時(shí)增長(zhǎng)曲線出現(xiàn)拐點(diǎn)）、最后下滑，直至被新產(chǎn)品替代。企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型反映在增長(zhǎng)曲線上，就是從一個(gè)老曲線向新曲線的跳躍。第四十三頁(yè)，共四十九頁(yè)。尋求高績(jī)效：攀登和跨越增長(zhǎng)曲線第一波增長(zhǎng)曲線第二波增長(zhǎng)曲線第三波增長(zhǎng)曲線時(shí)間企業(yè)績(jī)效第四十四頁(yè)，共四十九頁(yè)。S增長(zhǎng)曲線的啟示隨著市場(chǎng)的飽和、產(chǎn)品的成熟、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、新技術(shù)的涌現(xiàn)，企業(yè)的增長(zhǎng)會(huì)放慢，企業(yè)增長(zhǎng)曲線會(huì)逐步拐到向下的軌跡。無(wú)論企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)多么旺盛，它都有衰敗的時(shí)候，因此快越當(dāng)前增長(zhǎng)曲線，向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，向新增長(zhǎng)曲線條約，使企業(yè)逃離衰敗、走向新生的必然之選。然而，大部分企業(yè)是在增長(zhǎng)停滯，增長(zhǎng)曲線下滑時(shí)謀求轉(zhuǎn)型，但為時(shí)已晚！研究表明，一旦公司的增長(zhǎng)陷入停滯，它只有7%的可能性重新恢復(fù)原有增長(zhǎng)。2/3的停滯公司被并購(gòu)和破產(chǎn)。轉(zhuǎn)型案例：亞馬遜、蘋(píng)果第四十五頁(yè)，共四十九頁(yè)。46

隨著組織的成長(zhǎng)和成熟，它會(huì)演進(jìn)到不同的生命周期階段。管理者的主要任務(wù)就是要引導(dǎo)組織成功地跨越其發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、正規(guī)化階段、以及精耕細(xì)作階段。隨著組織向生命周期下一階段的邁進(jìn)以及組織的愈益壯大和復(fù)雜化，管理者通常要采用體現(xiàn)行政式機(jī)構(gòu)——一個(gè)組織能有