寬帶薪酬設計

——寬帶薪酬設計每一個企業(yè)都會給各職位的員工制定相關的薪酬設計，不管薪酬設計的是否完美，都要在執(zhí)行的過程中方知一二。以下是關于寬帶薪酬設計的資料，僅供參考。

寬帶薪酬設計（BroadBandSalaryDesign）就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個（薪酬等級）壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的（薪酬管理）系統(tǒng)及操作流程。

主要特征

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：

打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶（薪酬體系）設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。

設計流程

確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的（人事管理）階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。

如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。

企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。

首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態(tài)：制造和服務，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業(yè)轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。

其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。3、選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列3、根據(jù)企業(yè)的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

建立并完善企業(yè)的薪酬體系

第一，確定寬帶的數(shù)量。

首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二，根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

第五，做好任職資格及工資評級工作。

寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。

寬帶薪酬設計的兩個要素

市場競爭性

內(nèi)部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的"寬度'都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。

不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點?？鐕荆谒膰鈾C構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的"一崗一薪'問題。

內(nèi)部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗：

1)澄清組織結構和報告關系

很多企業(yè)（工作流程）和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。2)為每一個崗位建立清晰的（崗位職責）

崗位職責中的"職責'是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

3）選擇一種崗位評價方法

內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。4）建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內(nèi)部級別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。

5）先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和（績效管理）方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。

基于素質模型的寬帶薪酬管理

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。要想對員工進行有效的薪酬激勵，需要建立體現(xiàn)內(nèi)部均衡、外部均衡和個人均衡的"3E均衡'的寬帶薪酬體系。外部均衡指公司給予員工的薪水與該行業(yè)的市場普遍價格具備合理的可比性。內(nèi)部均衡是指公司給予的薪水與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合。個體均衡是指對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高。

一般不主張單純進行個人的績效管理，應將績效管理分成團隊績效和個人績效兩個層面，以促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因為實現(xiàn)公司業(yè)績的最小單位差異較大，在生產(chǎn)、銷售等部門個人對業(yè)績的影響很大，基本可以以個人的量來考核，但在研發(fā)、行政和財務能部門最小作業(yè)單位實際上為部門，那么考核個人的量就不合適，建議以團隊績效為重點。

寬帶薪酬管理的前提與局限：

1.需要建立基于素質模型、職位等級和平衡記分卡績效管理等人力資源工具。

2.企業(yè)的目標是通過激勵員工以促進公司的發(fā)展，這需要依靠整個人力資源管理體系，而不是簡單的薪酬管理。

3.平衡記分卡績效管理工具兼顧財務、客戶、流程與學習四個層面，利潤的實現(xiàn)要靠客戶滿意，客戶的滿意來自于組織能力與員工能力的保證。因此必須重視組織能力與個人能力的共同提高，而不僅是個人能力的提高。4.素質模型工具將導致高績效的素質細化為公司提倡的工作行為，以此來衡量、引導員工的行為。素質模型可用于人員的招聘、培訓、薪酬管理與績效管理等模塊。它注重人員的全過程管理，同時它避免了操作過程的復雜化，降低了管理成本。

5.職位等級工具按不同的職業(yè)序列設立職業(yè)通道，它可以為員工建立有成就感的職業(yè)發(fā)展通道，同時管理序列、專業(yè)序列、行政序列等不同職位序列的設置使管理、技術、行政人員沿著不同的路徑發(fā)展，避免了所有人員不顧自身條件都向管理崗位發(fā)展的狀況，有利于不同能力與特點的人充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

綜上分析，基于素質模型的寬帶薪酬制度從長遠看更有利于組織能力的建設，更有利于團隊作用的發(fā)揮，同時它的管理成本相對較低。為了進一步發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，可在寬帶薪酬的基礎上，引進快樂積分制度，作為輔助。它是這樣操作的：每個部門的經(jīng)理每月可對本部門或其它部門的員工根據(jù)工作表現(xiàn)進行一定限額的積分獎勵，當員工的快樂積分達到一定值時可享受相應的福利或獎勵。如此對企業(yè)文化的形成起到了一定的促進作用，但這種快樂積分制度只是作為薪酬制度的一個補充。

寬帶薪酬模式的優(yōu)勢

●打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展,同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效?！褚龑T工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

●有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難