2023年員工績(jī)效改進(jìn)工作計(jì)劃

Word第第頁(yè)2023年員工績(jī)效改進(jìn)工作計(jì)劃員工績(jī)效改良工作打算范文1

績(jī)效改良打算是績(jī)效管理中的一部分，它是企業(yè)員工提高績(jī)效的一個(gè)過(guò)程?？?jī)效改良打算就是實(shí)行一系列詳細(xì)行動(dòng)來(lái)改良下屬的績(jī)效，主要包括改良什么、誰(shuí)來(lái)改良、何時(shí)改良等基本問(wèn)題。只有把績(jī)效改良打算落到實(shí)處，不走過(guò)場(chǎng)、形式，才能充分激發(fā)員工的工作熱忱，員工進(jìn)步了，公司才會(huì)有更大的進(jìn)展，績(jī)效管理工作才會(huì)有勝利的保障。

一、在制定績(jī)效改良打算前，首先要找出績(jī)效的差距

在詳細(xì)的工作中，要求部門(mén)主管要有根據(jù)和事實(shí)，對(duì)比制定的工作目標(biāo)和實(shí)際到達(dá)的效果差距。要讓員工心服口服，的確有愿望改良。

二、找出績(jī)效不好的緣由

緣由有主觀的緣由和客觀的緣由，主觀緣由就是對(duì)工作缺乏愛(ài)好和動(dòng)力?？陀^的緣由員工的學(xué)問(wèn)和力量缺乏以及外部環(huán)境的影響等。詳細(xì)從以下幾個(gè)方面分析：

1、員工的看法：

由于員工的看法問(wèn)題影響績(jī)效的產(chǎn)出，就要與員工進(jìn)行充分的溝通，找到看法差的緣由，如何改善?

2、員工的技能：

員工的工作〔方法〕、溝通技巧影響績(jī)效的產(chǎn)出。實(shí)行什么樣的方法彌補(bǔ)?

3、員工的學(xué)問(wèn)：

員工的學(xué)問(wèn)影響了績(jī)效的產(chǎn)出，是學(xué)問(wèn)上的缺乏?實(shí)行什么樣的方法彌補(bǔ)?

4、外部的問(wèn)題

外部的問(wèn)題影響了績(jī)效的產(chǎn)出?如何改善?

5部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行自查：

是由于溝通缺乏，還是沒(méi)有適當(dāng)授權(quán)、信任、激勵(lì)、關(guān)心、支持員工。

三、制定績(jī)效改良的打算

1、確定績(jī)效改良的目標(biāo)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要與員工反饋面談，讓員工了解自己的狀況，那些地方需要改良，得到員工的認(rèn)同。這樣制定的目標(biāo)，員工的主動(dòng)性會(huì)更高，實(shí)施得更加順當(dāng)。

2、通過(guò)頭腦風(fēng)暴和魚(yú)骨圖的方法找出可以改良的方法，比較具體和詳細(xì)，從中選出最優(yōu)的解決方案。

3、制定績(jī)效改良打算，在績(jī)效打算中增加詳細(xì)的行動(dòng)打算和實(shí)現(xiàn)手段、截止日期等，部門(mén)與員工簽訂改良打算〔責(zé)任書(shū)〕，這樣比口頭協(xié)議更有用，能夠使員工仔細(xì)對(duì)待。

4、跟進(jìn)員工的改良打算，員工的打算制定出來(lái)以后，不斷的催促和檢查、關(guān)心是必不行少的，進(jìn)步了，就要鼓舞員工，假如退步了，需要查找緣由，假如限期不能到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)被調(diào)職和降薪。

總之，績(jī)效改良是績(jī)效管理的重要過(guò)程，只有仔細(xì)抓好績(jī)效改良打算的落實(shí)，才能到達(dá)績(jī)效管理的最終過(guò)程。

員工績(jī)效改良工作打算范文2

個(gè)人的績(jī)效改良打算通常是在主管人員的關(guān)心下，由員工自己來(lái)制定，并與主管人員商量，達(dá)成全都看法的實(shí)施打算。主管人員應(yīng)承諾供應(yīng)員工實(shí)現(xiàn)打算所需要的各種資源和關(guān)心?？?jī)效改良打算通常包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

1、有待進(jìn)展的項(xiàng)目

有待進(jìn)展的項(xiàng)目通常是指在工作力量、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。這些有待進(jìn)展項(xiàng)目可能是如今水平缺乏的項(xiàng)目，也可能是如今水平尚可但工作需要更高水平的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是通過(guò)努力可以改良和提高的。一般來(lái)說(shuō)，在績(jī)效改良打算中應(yīng)選擇一個(gè)最為迫切需要提高的項(xiàng)目，由于一個(gè)人需要提高的項(xiàng)目可能有許多，但不行能在短短的半年或一年時(shí)間內(nèi)完全得到改良，所以應(yīng)當(dāng)有所選擇。而且，人的精力是有限的，也只能對(duì)有限的一些內(nèi)容進(jìn)行改良和提高。

2、進(jìn)展這些項(xiàng)目的緣由

任何企業(yè)都不是任憑就把某些項(xiàng)目列入績(jī)效改良打算中去的。通常這些被選項(xiàng)目是員工力量的薄弱點(diǎn)，也是迫切需要改良的地方。

3、目前的水平和期望到達(dá)的水平

績(jī)效改良打算應(yīng)當(dāng)有明確、清楚的目標(biāo)，因此，在制定績(jī)效改良打算時(shí)，要指出需要是高的項(xiàng)目目前的表現(xiàn)水平以及期望到達(dá)的水平。

4、進(jìn)展這些項(xiàng)目的方式

通?？梢詫?shí)行培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人關(guān)心等方式來(lái)改良這些待進(jìn)展的項(xiàng)目，使之從目茸的水平提高到期望的水平。當(dāng)然，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)展并不是只能實(shí)行一種方式。也可，I同時(shí)實(shí)行多種方式。

5、設(shè)定到達(dá)目標(biāo)的期限

企業(yè)制定績(jī)效改良打算時(shí)，還應(yīng)當(dāng)設(shè)定到達(dá)預(yù)期目標(biāo)的時(shí)間界限，這樣可以一步步推動(dòng)員工的進(jìn)展。

三、制定個(gè)人進(jìn)展打算的程序

通常來(lái)說(shuō)，制定個(gè)人進(jìn)展打算需要經(jīng)受以下過(guò)程。

1.員工與主管人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)溝通。在主管人員的關(guān)心下，員工熟悉到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，熟悉到目前存在的差距。

2.員工和主管人員共同就員工績(jī)效方面存在的差距分析緣由，找出員工在工作力量、方法或工作習(xí)慣方面有待改良的方面。

3.員工和主管人員依據(jù)將來(lái)的工作目標(biāo)的要求，選取員工目前存在的在工作力量、方法或工作習(xí)慣方面有待改良的地方中比企鵝需要改良的項(xiàng)目。

4.雙方共同制定改良這些工作力量、方法和習(xí)慣的詳細(xì)行動(dòng)方案，確定個(gè)人進(jìn)展項(xiàng)目的期望水平和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限以及改良的方式，必要時(shí)確定過(guò)程中的檢核打算，以便分步驟地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

5.列出改良個(gè)人績(jī)效所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員供應(yīng)關(guān)心才可獲得。

四、績(jī)效改良打算實(shí)例

王__是上海援匯機(jī)電設(shè)備公司的一名銷(xiāo)售代表，他到這家公司擔(dān)當(dāng)銷(xiāo)售代表已經(jīng)有一年了。按規(guī)定其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是20萬(wàn)，王__已完成了這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)際銷(xiāo)售額為21.9萬(wàn)元。但是，像他這樣的銷(xiāo)售代表，公司的平均銷(xiāo)售額卻是35萬(wàn)元，王__與他們還有肯定的差距。銷(xiāo)售電機(jī)設(shè)備，王__也是剛剛開(kāi)頭，對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)并不熟識(shí)。但是，3年的銷(xiāo)售〔閱歷〕使他具備了基本的〔銷(xiāo)售技巧〕，工作看法端正，合作協(xié)調(diào)力量也還不錯(cuò)。為此，王__的主管在進(jìn)一步了解狀況的基礎(chǔ)上，關(guān)心王__制定了他下一個(gè)績(jī)效期的改良打算。

員工績(jī)效改良工作打算范文3

員工績(jī)效改良打算是指依據(jù)員工有待進(jìn)展提高方面所制訂的肯定有關(guān)工作力量和工作績(jī)效提高的系統(tǒng)打算。員工績(jī)效改良打算通常是在主管的關(guān)心下，由員工自己來(lái)制訂，并與主管共同商量，就員工當(dāng)前水平、工作成果和存在的問(wèn)題、工作改良打算、績(jī)效目標(biāo)要求和詳細(xì)實(shí)施方法等內(nèi)容達(dá)成全都。員工績(jī)效改良打算的核心是績(jī)效提高，所以員工績(jī)效改良打算一般沒(méi)有持續(xù)性，即一個(gè)員工經(jīng)過(guò)兩或三個(gè)周期的績(jī)效改良打算仍沒(méi)有工作進(jìn)展或工作進(jìn)展無(wú)法滿意工作績(jī)效要求，則企業(yè)一般會(huì)考慮輪崗或更換員工。這也是主管關(guān)心員工制訂績(jī)效改良打算和職業(yè)生涯兩項(xiàng)工作的不同。

一、績(jī)效改良打算一般根據(jù)以下程序：

1.查找績(jī)效差距

績(jī)效差距的表象是員工績(jī)效水平無(wú)法到達(dá)企業(yè)的要求，其深層次的緣由為，存在著某種因素使得員工無(wú)法按要求完成果效。

查找績(jī)效差距可以依據(jù)工作要求和員工實(shí)際工作結(jié)果對(duì)比確定。例如：某員工工作要求為每月6號(hào)上交報(bào)表，實(shí)際績(jī)效為每月最早8日才可以上交報(bào)表?？?jī)效差距為：報(bào)表上交無(wú)法按時(shí)完成，延后時(shí)間大于2日。

2.分析緣由

員工績(jī)效無(wú)法到達(dá)要求，應(yīng)當(dāng)從員工、主管及環(huán)境三方面查找緣由。員工角度：可能存在力量無(wú)法到達(dá)任職要求、員工溝通力量欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不愿按時(shí)完成等主觀因素兩方面;主管角度：可能存在督導(dǎo)不準(zhǔn)時(shí)，未準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題并關(guān)心員工改正等因素。環(huán)境角度：可能存在數(shù)據(jù)無(wú)法準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、報(bào)表匯總周期過(guò)短、數(shù)據(jù)供應(yīng)精確性差引起校驗(yàn)期較長(zhǎng)等緣由。

可能引起員工績(jī)效差距的緣由一般包括：

員工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么樣;不想做;還有〔其它〕事情要做;做了也沒(méi)什么用等。

主管方面：不知做了有什么用;不知如何關(guān)心員工;是否關(guān)心過(guò)員工;是否未確定員工的成果;是否未提示員工的過(guò)失等。

3.確定是否改良

并不是全部的績(jī)效差距都要納入員工績(jī)效改良打算之中。一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)員工努力確定可以到達(dá)績(jī)效改良的工作才會(huì)納入到績(jī)效改良打算之中，也就是由于員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過(guò)員工轉(zhuǎn)變工作方法可以改良工作的內(nèi)容才會(huì)納入績(jī)效改良。

4.找出可能的方法

績(jī)效改良的方法應(yīng)當(dāng)由主管和員工一同完成，可采納頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

5.制訂改良打算

首先要確定改良目標(biāo)。目標(biāo)的選取應(yīng)當(dāng)由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求;其次，要對(duì)可能的方法進(jìn)行篩選，選取雙方認(rèn)可的方法，方法一旦確定，主管要確保賜予員工足夠的資源支持;第三，要把改良打算分解為若干步驟，并明確每一步驟的時(shí)間和工作效果要求;最終，形成一份書(shū)面的績(jī)效改良打算。

6.績(jī)效改良的實(shí)施、檢查和新的打算

績(jī)效改良打算一旦制定，主管和員工應(yīng)當(dāng)共同確保打算的實(shí)施，員工應(yīng)當(dāng)按打算計(jì)真完成每項(xiàng)工作，并做好記錄，主管則應(yīng)賜予員工適當(dāng)?shù)闹С?，并定時(shí)檢查打算執(zhí)行，發(fā)覺(jué)問(wèn)題，準(zhǔn)時(shí)與員工調(diào)整打算。

二、制訂和實(shí)施績(jī)效改良打算時(shí)應(yīng)關(guān)注幾點(diǎn)：

1.績(jī)效改良打算要有針對(duì)性，不能偏離主題。

2.績(jī)效改良打算要關(guān)注意點(diǎn)環(huán)節(jié)，不行能面面俱到。

3.績(jī)效改良打算要注明詳細(xì)的時(shí)間。

4.績(jī)效改良打算標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化和詳細(xì)。

5.績(jī)效改良打算需要雙方認(rèn)可，它是一個(gè)溝通過(guò)程，不是支配工作。

6.績(jī)效改良打算不是一項(xiàng)員工福利，打算失敗，員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問(wèn)題。

7.績(jī)效改良打算是主管的日常工作，應(yīng)保持足夠的關(guān)注。

員工績(jī)效改良工作打算范文4

績(jī)效管理，就是通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、制定打算、績(jī)效溝通、跟蹤與掌握、考評(píng)考核、員工激勵(lì)等一系列工作，一方面將績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到人，每個(gè)人都有目標(biāo)，并且與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，使企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的目標(biāo)及努力方向全都。同時(shí)通過(guò)績(jī)效打算、績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo)，將員工的工作方向，引導(dǎo)、掌握在導(dǎo)向目標(biāo)的方向和軌道上，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理(考核)工作可以分為以下六個(gè)主要步驟：

(1)明確戰(zhàn)略、方針;

(2)將戰(zhàn)略、方針轉(zhuǎn)化為績(jī)效目標(biāo);

(3)制定績(jī)效實(shí)現(xiàn)的工作打算與方案;

(4)制定考核衡量標(biāo)準(zhǔn)，建立績(jī)效信息收集統(tǒng)計(jì)〔渠道〕與方法;

(5)績(jī)效跟蹤評(píng)估、溝通輔導(dǎo)，定期績(jī)效面談，進(jìn)行過(guò)程掌握;

(6)依據(jù)考核結(jié)果，履行激勵(lì)政策。

也就是說(shuō)，績(jī)效考核過(guò)程，首先要明確做什么(將戰(zhàn)略方針轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和打算);然后找到衡量工作做得好、做得壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)(構(gòu)建指標(biāo)體系和信息收集統(tǒng)計(jì)方法);發(fā)覺(jué)做得好的，〔總結(jié)〕閱歷，使其連續(xù)保持并推廣，發(fā)覺(jué)不好的地方，通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改善;最終，根據(jù)績(jī)效實(shí)現(xiàn)程度，進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)懲。

再簡(jiǎn)潔一點(diǎn)說(shuō)，需要什么就考核什么!想讓員工做什么就考核什么!根據(jù)成果兌現(xiàn)激勵(lì)政策，論功行賞!

一、明確戰(zhàn)略、方針：年度工作方針與重點(diǎn)工作說(shuō)明

企業(yè)年度工作方針與重點(diǎn)工作說(shuō)明，是企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的詳細(xì)化，是對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃分階段的實(shí)施與落實(shí)，因此，需要與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃相符合。

在此基礎(chǔ)上，各級(jí)主管需要制定下級(jí)的“部門(mén)年度工作方針與重點(diǎn)工作說(shuō)明”，使企業(yè)各層級(jí)、各部門(mén)形成協(xié)調(diào)全都的工作方向，為企業(yè)總方針、總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)盡自己的職責(zé)。這一工作需要重點(diǎn)把握的是：

(1)正確理解企業(yè)及本級(jí)部門(mén)的方針、目標(biāo)，并向下級(jí)逐級(jí)分解、傳遞;

(2)明確下級(jí)在本績(jī)效期內(nèi)的工作職責(zé)。

二、績(jī)效目標(biāo)的制定

績(jī)效目標(biāo)制定是績(jī)效管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，它使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，個(gè)人、部門(mén)工作成為整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)不行分割的一部分。

制定績(jī)效目標(biāo)的主要根據(jù)是年度工作方針與重點(diǎn)工作、工作職責(zé)。另外，連續(xù)的績(jī)效期間的工作，許多、很大程度上是連續(xù)的或有關(guān)聯(lián)的，因此，在制定本期績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要回顧上一個(gè)績(jī)效期間的工作目標(biāo)和結(jié)果，在上一個(gè)績(jī)效期間內(nèi)存在的問(wèn)題和有待于進(jìn)一步改良的方面，需要在本期績(jī)效工作中得到表達(dá)。

對(duì)部門(mén)考核的兩條主線：基于公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)，基于公司職責(zé)、制度、流程的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

績(jī)效目標(biāo)包括：項(xiàng)目指標(biāo)、完成時(shí)間、權(quán)重。1、項(xiàng)目指標(biāo)分類(lèi)

(1)定量指標(biāo)：以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)是，客觀，牢靠性高，易衡量。缺點(diǎn)是，對(duì)基礎(chǔ)管理工作要求高，若不能準(zhǔn)時(shí)、真實(shí)、精確獲得數(shù)據(jù)，則無(wú)從考核或失去客觀公正性。

(2)定性指標(biāo)：并不是任一個(gè)項(xiàng)目都可以設(shè)立量化指標(biāo)，對(duì)于難于量化的項(xiàng)目，可以選擇定性指標(biāo)，利用評(píng)價(jià)者的學(xué)問(wèn)和閱歷，通過(guò)分析與考證，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)評(píng)價(jià)所需數(shù)據(jù)不充分、不行靠或難于量化時(shí)，利用定性評(píng)價(jià)發(fā)揮考核評(píng)價(jià)作用。缺點(diǎn)是，易受各種主觀因素影響，尤其專(zhuān)斷的主觀推斷簡(jiǎn)單形成不公正。

在實(shí)踐中，可以通過(guò)制定考評(píng)規(guī)程、考評(píng)方法等〔措施〕，將定性指標(biāo)定量化。

一般狀況下，直接上級(jí)最了解下級(jí)的工作結(jié)果和表現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部互為客戶關(guān)系的客戶方最把握“上游”的工作效果和完成程度，因此對(duì)定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)，一般由上級(jí)或“客戶”進(jìn)行。

(3)維持性指標(biāo)：對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部流程運(yùn)作、員工成長(zhǎng)提升等，沒(méi)有直接奉獻(xiàn)(僅有間接價(jià)值)。

(4)成長(zhǎng)性指標(biāo)：對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部流程運(yùn)作、員工成長(zhǎng)提升等，有直接價(jià)值奉獻(xiàn)。

(5)長(zhǎng)指標(biāo)：多次、連續(xù)考核的指標(biāo)。(6)短指標(biāo)：一次性或階段考核的指標(biāo)。2、指標(biāo)的來(lái)源與選擇

指標(biāo)一般來(lái)源于以下4個(gè)方面：

理論計(jì)算：根據(jù)科學(xué)理論計(jì)算而得。由于具有科學(xué)性和普遍性，一般可用作確定指標(biāo)時(shí)的主要參考(采納時(shí)，要充分考慮現(xiàn)實(shí)條件與理論基礎(chǔ)的差異)。

實(shí)際測(cè)定：通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)，或抽樣調(diào)查、預(yù)報(bào)而得。由于來(lái)源于現(xiàn)實(shí)，具有客觀性(需要留意的事，實(shí)際測(cè)定組織、測(cè)定方法對(duì)結(jié)果有很大影響。實(shí)測(cè)數(shù)據(jù)往往具有保守性)。

歷史數(shù)據(jù)：往年實(shí)際到達(dá)的指標(biāo)。由于是已經(jīng)實(shí)際到達(dá)的指標(biāo)，因此具有“可達(dá)性”?？梢砸罁?jù)需要，選擇“最好3個(gè)月的均值;全年均值;最差3個(gè)月均值”等作為參考(由于可達(dá)性高，一般可以作為新績(jī)效期的基礎(chǔ)指標(biāo))。

行業(yè)指標(biāo)：同行業(yè)領(lǐng)先指標(biāo)。是行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)已經(jīng)實(shí)際到達(dá)的優(yōu)秀指標(biāo)，因此既具有“可達(dá)性”，又具有挑戰(zhàn)性。

選擇指標(biāo)時(shí)，要遵循跳起來(lái)摘桃子的原則。3、目標(biāo)的SMART原則：

Specific詳細(xì)的。即績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)是詳細(xì)的，而非意向、抽象的。應(yīng)當(dāng)是重點(diǎn)性與詳細(xì)性的統(tǒng)一——主要的、突出的、能夠表達(dá)進(jìn)步和著重點(diǎn)的工作成果，不是瑣碎的日常工作，也不是對(duì)職位〔說(shuō)明書(shū)〕上工作任務(wù)的簡(jiǎn)潔排列，而是各項(xiàng)工作任務(wù)在該階段的重大行動(dòng)或詳細(xì)進(jìn)展。

Measurable可度量的。通常指指標(biāo)可以被量化，提出的指標(biāo)應(yīng)具有時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、本錢(qián)等方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)，假如無(wú)法設(shè)定類(lèi)似標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)成為無(wú)效的指標(biāo)。但是也有的需要通過(guò)非量化指標(biāo)來(lái)衡量，這時(shí)可衡量的意思就是：可以通過(guò)主管的推斷來(lái)確定是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

Aligned全都性。指員工、部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持全都。績(jī)效管理具有劇烈的導(dǎo)向性作用，每個(gè)員工的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、所在部門(mén)的工作目標(biāo)保持全都。比方企業(yè)重點(diǎn)推動(dòng)的改革措施可以作為目標(biāo)之一列入考評(píng)，以推動(dòng)變革。

Realistic現(xiàn)實(shí)的。目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，需要保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，也必需是通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的、合理的，而不是不能到達(dá)的。

Time.bound時(shí)間限定的。要求目標(biāo)在肯定時(shí)間期限內(nèi)完成。4、確定目標(biāo)權(quán)重

(1)確定目標(biāo)權(quán)重的基本原則是，以戰(zhàn)略目標(biāo)和核心、重點(diǎn)工作為導(dǎo)向，目標(biāo)權(quán)重呈明顯差異，重點(diǎn)突出，避開(kāi)平均。

(2)安排權(quán)重時(shí)的留意事項(xiàng)

考核目標(biāo)的重要性程度，企業(yè)在不同的時(shí)期、階段是有所不同的，是漸漸改變的，所以考核項(xiàng)目的權(quán)重必需依據(jù)不同時(shí)期戰(zhàn)略方針與目標(biāo)的調(diào)整與改變，做出相應(yīng)的調(diào)整與改變。

作為績(jī)效管理的一個(gè)重要工具，權(quán)重應(yīng)當(dāng)起到引導(dǎo)被考核者重視自己的缺乏和短板，持續(xù)改良績(jī)效的作用。

市場(chǎng)的季節(jié)性、競(jìng)爭(zhēng)要素的改變性、資源供應(yīng)的改變性等都會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，員工和部門(mén)的業(yè)績(jī)也會(huì)不行避開(kāi)地受到影響。對(duì)于考核周期短的狀況，如月度考核，考核項(xiàng)目權(quán)重應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際狀況的改變而改變。

三、工作打算

圍繞績(jī)效目標(biāo)這一總方向、總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的性質(zhì)與特點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度，分解為進(jìn)度(階段性)目標(biāo)，制定出工作打算并詳細(xì)實(shí)施，是圓滿實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。

以月度工作打算為例，工作打算包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目指標(biāo)的已完成狀況與差