知名地產(chǎn)集團組織結(jié)構(gòu)

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.萬科集團組織結(jié)構(gòu)萬科地產(chǎn)系統(tǒng)分成三層管理架構(gòu)：?第一層是集團總部；?第二層是集團總部下面的4個區(qū)域本部，作為派出機構(gòu)；?第三層是區(qū)域本部下面，按照城市設(shè)置公司（萬科（專題閱讀）內(nèi)部叫做一線公司）。從框架上來講，萬科的管控模式非常簡單，除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控：?投資，只有總部有這樣的權(quán)限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最后的同意；?財務(wù)管控，每個一線公司現(xiàn)金流的管理和財務(wù)運營管理，都受總部財務(wù)部的直接管理；?人事，一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面三級都是由集團總部直接任命。除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團總部為這個區(qū)域里面的所有一線公司起一些指導(dǎo)和管理的作用。這種管控體系充分體現(xiàn)了萬科的行業(yè)特色和文化特色，在集權(quán)和放權(quán)之間保持了微妙的平衡：這種管控方式直接體現(xiàn)了萬科對于運營風(fēng)險的認識、資金安全、土地和人才，所以總部一定要把這三個權(quán)利集中在手上；?地產(chǎn)行業(yè)不同于標準化生產(chǎn)和銷售的行業(yè)，而具有極強的地域性，各地的政策、消費、市場成熟度和居住習(xí)慣都有很大的差異，要求一線城市擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)對當?shù)厥袌龅募ち腋偁?。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現(xiàn)在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構(gòu)都是不一樣的。萬科集團總部組織架構(gòu)兵萬科深圳區(qū)域茅公司組織架構(gòu)墾——強調(diào)設(shè)計齊過程前期的介批入和管理森萬科某城市公廉司組織架構(gòu)部?每個城市既公司都強調(diào)成鹽本管理過程，拋設(shè)立成本管理矩部，與總部財敗務(wù)部對接；坐?對城市公臉司而言，管理凝線條也比較清仁晰，而且與集沾團對接。洲萬科孝項目部組織架顏構(gòu)—主要以工聲程管理為主，浸對進度質(zhì)量安資全及部分成本救目標負覽責(zé)小結(jié)壟?萬科各區(qū)騎域及城市公司繁采用介于職能黨與矩陣管理之盞間的弱矩陣管冷理模式，沒有汪采用項目管理泄模式；聲?最早提出瀉職業(yè)經(jīng)理人理況念的企業(yè)，倡研導(dǎo)職業(yè)化管理亦，管理比較規(guī)仍范；劇?集團本部塘為投資決策中段心，從事戰(zhàn)略搞高度事宜，各祖地區(qū)為法人治超理機制企業(yè)，內(nèi)通過產(chǎn)權(quán)管理乖；挨?分公司授薯權(quán)較大，機構(gòu)搏盡量簡單，總隱部提供支持和兆監(jiān)督功能；桂?人力資源影管理非常重視柔，強調(diào)人才的隊輪崗和晉升，燭職業(yè)生源較好銜萬科集團各業(yè)孕務(wù)部門職能鍬（兄一貸）、鋼業(yè)務(wù)職能部門識（殖二桐）、健行政職能部門革萬科組織管控亮調(diào)整的兩大原想則凱：曠未來十年三大藍業(yè)務(wù)戰(zhàn)略罷、集團組織的擇集約化企劃部市場營銷部物