管理學(xué)-組織設(shè)計

第九章組織設(shè)計

組織與組織設(shè)計組織的層級化組織的部門化幾種典型的組織結(jié)構(gòu)職權(quán)與授權(quán)1導(dǎo)言：大雁遷徙為什么要排V型？

鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。2遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)

科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長達(dá)1至2個月的飛行。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后，產(chǎn)生1+1>2的效果。系統(tǒng)優(yōu)化行為科學(xué)3為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

哈羅德.孔茨管理活動為什么要組織?4開篇案例1

某衛(wèi)浴產(chǎn)品制造企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)過于繁雜，僅有四百三十幾名員工的企業(yè)，竟然設(shè)置711個科室，科室管理人員己占全廠人數(shù)的l／4，每年的管理費用高達(dá)50多萬元，成為企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。企業(yè)內(nèi)部也因部門復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，辦事效率很低。同時因非生產(chǎn)人員過多，相應(yīng)減少了一線生產(chǎn)人員，引起了工人的不滿，企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。5開篇案例2

某洗衣機廠自2000年正式生產(chǎn)洗衣機，以后隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對組織結(jié)構(gòu)及時調(diào)整重新設(shè)計，2006年已建成了“四部、一所、兩室”和“四個分廠”、“三個中心”管理體制，并對新組成的機構(gòu)做了工作范圍的明確規(guī)定，人員編制責(zé)、權(quán)、利的相互關(guān)系也作了明確規(guī)定。在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，嚴(yán)格定員、定崗、定權(quán)、定責(zé)，并取消過多的副職，期間減少了管理人員數(shù)十名。全廠管理干部隊伍精干，整體素質(zhì)明顯提高，同時也提高了辦事效率，減少了政出多門、互相推諉的現(xiàn)象，使廠長能有更多時間去研究企業(yè)的重大決策和發(fā)展規(guī)劃。所有這些措施大大促進(jìn)了全廠生產(chǎn)的發(fā)展，連續(xù)多年企業(yè)總產(chǎn)值和利潤都在持續(xù)增長。6開篇案例告訴我們什么？一個企業(yè)采用不同的組織結(jié)構(gòu)，會得到不同的組織效果。優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)，機構(gòu)精簡、高效，職能分工合理而明確，既發(fā)揮個人積極性、創(chuàng)造性，又能保持高度的和諧統(tǒng)一。不良的組織結(jié)構(gòu)，機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。組織內(nèi)因為職責(zé)不清、職能重疊而相互扯皮。建立精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，對組織非常重要。7第一節(jié)組織與組織設(shè)計

一、組織與組織結(jié)構(gòu)組織：兩個以上的人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，相互協(xié)作結(jié)合而成的集合體。靜態(tài)：指組織結(jié)構(gòu)，即，反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)：指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。8組織結(jié)構(gòu)

定義：是組織的框架體系，是指組織的成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。三種成分：

復(fù)雜化：組織分化的程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在的差別。

規(guī)范化：組織依靠規(guī)章、制度引導(dǎo)員工行為的程度。

集權(quán)化：組織在決策時權(quán)力的分布。9復(fù)雜性的測量本公司為員工設(shè)定的職稱級別(如助理工程師、工程師、高級工程師等)本公司從總經(jīng)理到普通員工的層級數(shù)本公司職能部門總數(shù)本公司在不同地區(qū)設(shè)置的分部(分公司)數(shù)量公司管理人員占員工總數(shù)的比例10規(guī)范性規(guī)章制度——有文字記載的有關(guān)規(guī)范、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)化及有關(guān)方針政策。規(guī)范性影響因素（1）職能差異（2）管理層級規(guī)范性的測量本公司采用全面管理控制和信息系統(tǒng)管理本公司設(shè)置成本中心對成本進(jìn)行控制本公司設(shè)置利潤中心,并制定利潤目標(biāo)本公司采取必要的質(zhì)量控制手段(如抽樣、客戶反饋等)本公司設(shè)定成本基準(zhǔn),并分析成本差異,以實現(xiàn)控制成本的目的本公司對員工的工作績效進(jìn)行正式評估11集權(quán)化集權(quán)：組織中，權(quán)力集中在高層，問題由下而上反映，但決策由高層管理者選擇分權(quán)：決策制訂權(quán)力授予下層人員12二、組織設(shè)計的含義、任務(wù)和原則

（一）組織設(shè)計的含義組織設(shè)計：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織設(shè)計的目的：要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織,動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求,并且能夠在組織演化成長的過程中,有效積聚新的組織資源要素,同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系,使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任,有效地保證組織活動的開展,最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

13二、組織設(shè)計的含義、任務(wù)和原則

（二）組織設(shè)計的任務(wù)（橫向設(shè)計，縱向設(shè)計）設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍

2、編制職務(wù)說明書1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)14總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線15康佳集團(tuán)財務(wù)中心綜合會計主管崗位手冊崗位目的負(fù)責(zé)成本分析工作，指導(dǎo)成本核算工作，對下屬財務(wù)人員的考核，對下屬公司的檢查監(jiān)督崗位職責(zé)指導(dǎo)成本會計進(jìn)行成本核算，參與成本分析制訂境外子公司、境內(nèi)（配件）公司財務(wù)人員考核制度，并指導(dǎo)其會計核算和財務(wù)管理檢查、監(jiān)督境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)制度和規(guī)定檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司計劃與預(yù)算執(zhí)行情況檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司會計核算質(zhì)量及經(jīng)營成果的真實性檢查、分析、考核境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司成本費用控制情況協(xié)助財務(wù)中心總經(jīng)理指導(dǎo)本部成本核算工作完成部門領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)項目量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重成本分析報告1份/月45%生產(chǎn)成本表每月一份15%子公司會計工作規(guī)范達(dá)標(biāo)，無事故35%員工考核激勵工作100%5%崗位技能要求有良好的組織、管理和分析能力2.熟悉全盤會計核算工作3.責(zé)任感強崗位資格要求會計專業(yè)本科畢業(yè)以上2.年以上相關(guān)工作經(jīng)驗16傳統(tǒng)組織設(shè)計的原則 職務(wù)體系 著眼于任務(wù)的分工 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)現(xiàn)代的組織設(shè)計原則 打破分工，著眼于流程的一體化（整合）設(shè)計

在整體思想指導(dǎo)下的分工，在分工基礎(chǔ)上的整合以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的水平型組織形成

形成（二）組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的原則組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對等原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則適當(dāng)授權(quán)原則18

專業(yè)化分工：把企業(yè)的特點與員工特點結(jié)合起來，將員工安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能從而不斷的提高工作效率。

統(tǒng)一指揮：要求每一位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，上下級間形成一條清晰的指揮鏈。組織各項活動應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且確上下級的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。（形成連續(xù)的等級鏈，任何下級只有一個上級）

控制管理幅度：一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人屬應(yīng)該有限，并應(yīng)該有效。格拉丘納斯：C=n(2n-1+n-1),n<(6,7)

權(quán)責(zé)對等：權(quán)力和責(zé)任要對等，不能一方偏大或偏好

柔性經(jīng)濟(jì)原則：組織的結(jié)構(gòu)要保持一定的柔性，以減效組織變所造的沖擊；組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門設(shè)計流程必須合理以達(dá)到管理高效率。

適當(dāng)授權(quán)原則：高層次將部分事情的決定權(quán)交給低層次的人員，例如將一些職能轉(zhuǎn)交給下級或者安排給下級特殊的任務(wù)處理權(quán)，完成后收回權(quán)力。

19

手表定理當(dāng)一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。20啟示

在組織管理中，對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。21習(xí)題某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則?A.責(zé)權(quán)對應(yīng)原則

B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則

D.職務(wù)提高、職能分散原則有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好象很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？

A.組織層次太多。

B.總經(jīng)理越級指揮。C.各部門職責(zé)不清。

D.員工缺乏工作主動性。22組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效三、影響組織設(shè)計的因素231.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)。機械式的層級組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效，有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)定時，組織結(jié)構(gòu)可采用比較穩(wěn)固的機械式結(jié)構(gòu)，強化組織的規(guī)范性和集權(quán)化程度2.對傳統(tǒng)的職位、職能部門進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)組織復(fù)雜化提高時，增設(shè)職位和緩沖部門；聘請外部專家，增強資訊，對傳統(tǒng)職位、職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，防止組織僵化。3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)中不同部門面對不同的外部環(huán)境，應(yīng)采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。各部門面臨的環(huán)境越不確定，其結(jié)構(gòu)的差別性就越高。4.通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性。對處于不穩(wěn)定和動蕩環(huán)境下的組織來說，計劃必須跟隨環(huán)境的變化而變化5.通過組織間的合作減少自身要素資源對環(huán)境的過度依存性。并購、關(guān)聯(lián)交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）環(huán)境的影響（不確定性）24一、組織與環(huán)境本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。特點機械式有機式

外部環(huán)境專業(yè)化職權(quán)集中度沖突信息忠誠對象權(quán)力基礎(chǔ)規(guī)章

穩(wěn)定簡單高度高層領(lǐng)導(dǎo)縱向制度職位多

復(fù)雜多變

低各層協(xié)商橫向任務(wù)，群體能力少25組織的層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級組織運用古典原則進(jìn)行層級化設(shè)計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織26

（2）有機組織現(xiàn)代組織設(shè)計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強的組織對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強

——典型的原子結(jié)構(gòu)型組織27（二）戰(zhàn)略的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合,而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。數(shù)量擴大階段——簡單組織地區(qū)開拓階段——職能部門聯(lián)合發(fā)展階段——職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)單一行業(yè)——集權(quán)式結(jié)構(gòu)多元化經(jīng)營——分權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)28梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)探險者型：環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型：環(huán)境動蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)反應(yīng)者型：環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定29結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定和效率靈活性穩(wěn)定和靈活性面臨環(huán)境穩(wěn)定的動蕩的動蕩的組織結(jié)構(gòu)特征具有高度勞動分工、規(guī)范化、集權(quán)化的嚴(yán)密層級控制系統(tǒng)的機械式組織形式低勞動分工、低規(guī)范化、部門化松散型的柔性、分權(quán)化有機式組織形式適度的集權(quán)控制，一部分實行高規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的層級結(jié)構(gòu)，部分實行分權(quán)化、低規(guī)范化的柔性的組織結(jié)構(gòu)30

單件生產(chǎn)

大批量生產(chǎn)

流程生產(chǎn)最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化結(jié)構(gòu)特征

X工作多變性Y工作的可分析性常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)高規(guī)范化、集權(quán)化的機械式組織結(jié)構(gòu)低規(guī)范化、集權(quán)化的有機式組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（三）、技術(shù)的影響技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會增加。31（四）組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）生命周期創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚、非規(guī)范集合階段：職能部門建立、欠規(guī)范規(guī)范化階段：官僚制特征、限制創(chuàng)新精細(xì)階段：僵化、衰退，團(tuán)隊、重構(gòu)32組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的復(fù)雜化和集權(quán)化，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，但這種關(guān)系并非線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)機械化了，再增加500人，不會影響很大。只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。

組織規(guī)模的擴大，促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)異化程度的增加，但是，組織初創(chuàng)時期，組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度。規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率33組織生命周期第一節(jié)組織與組織設(shè)計孕育期穩(wěn)定期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期●●●●●●●●●●貴族期官僚化早期官僚期死亡期----葛瑞納（LarryE.Greiner)34企業(yè)生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響靠創(chuàng)造力而成長領(lǐng)導(dǎo)危機自主危機靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長文牘主義危機靠合作而成長新的危機再發(fā)展穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段組織年齡變革時期平穩(wěn)發(fā)展時期靠指導(dǎo)而成長35

企業(yè)初始階段，其組織層級比較簡單，是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。其管理者很可能同時擔(dān)任著決策執(zhí)行者的角色，即企業(yè)的管理層和執(zhí)行層是合而為一的，或者其層級可能是包括管理層和執(zhí)行層的兩個簡單層級。

在企業(yè)逐步向高級階段發(fā)展時，企業(yè)可能將一部分通過市場交易的資源通過內(nèi)部化來進(jìn)行交易。這時，企業(yè)要求有相應(yīng)的層級組織來執(zhí)行行政協(xié)調(diào)配置資源的功能，因而企業(yè)的組織層級很可能增加，會大量增加人員，并建立起清晰的層級制和專業(yè)化分工，進(jìn)行規(guī)范化和程序化工作，逐步出現(xiàn)官僚制特征。

在企業(yè)逐漸走向老化或是處于企業(yè)生命周期的衰退階段時，企業(yè)則可能出于開源節(jié)流的目的，進(jìn)行組織層級的調(diào)整，如裁員等。36案例：組織應(yīng)該怎么選擇自己的職能結(jié)構(gòu)老王一家?guī)啄昵伴_了一間便利店，經(jīng)過努力生意越來越紅火，老王決定將小便利店擴大規(guī)模，建成一家中型百貨超市。這時，因為百貨超市的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題，老王父子倆發(fā)生了爭執(zhí)。老王的兒子小王大學(xué)時的專業(yè)是企業(yè)管理，他認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置健全的組織結(jié)構(gòu)與功能，才能實現(xiàn)有效的管理。而老王認(rèn)為自己有經(jīng)營商店成功的經(jīng)驗，沒必要專門設(shè)置一些部門，擺花架子，既增加了管理成本，又使協(xié)調(diào)難度增大。你支持誰的觀點？為什么？371993聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評測部銷售案例：組織結(jié)構(gòu)3893年突出的問題

面臨國外廠家的競爭1、計劃導(dǎo)向，而非市場導(dǎo)向2、協(xié)調(diào)困難、反應(yīng)慢3、直銷、分銷并存，內(nèi)部搶客戶39總經(jīng)理銷售部市場部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)40聯(lián)想電腦公司95年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室市場部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部41聯(lián)想電腦公司96年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室采購部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場部物控部4296以后的變化

隨企業(yè)飛速發(fā)展，結(jié)構(gòu)變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細(xì)化和完善；2、隨單一業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生更多的事業(yè)部3、逐步形成矩陣管理體系43總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場部商務(wù)部技服部財稅部研發(fā)部采購部制造部物控部質(zhì)控部運輸部產(chǎn)品部1997組織結(jié)構(gòu)大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務(wù)部44總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場部消費市場部國際市場部大客戶市場部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998組織結(jié)構(gòu)45總經(jīng)理室品牌推廣部商用市場本部消費市場本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國)美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院秘書處海外商務(wù)部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國市場部1999年公司組織結(jié)構(gòu)圖462000聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場部海外商務(wù)部品牌市場部渠道市場部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國內(nèi)市場海外市場

臺式電腦事業(yè)部

筆記本電腦事業(yè)部

服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

軟件事業(yè)部

信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部

手持接入事業(yè)部

外部設(shè)備事業(yè)部

寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司

聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈47設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的思路

列出公司主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）項列出每項業(yè)務(wù)的增值鏈從增值鏈、業(yè)務(wù)項、客戶群三個緯度并顧及人才資源等因素，進(jìn)行部門設(shè)定（歸并或拆分）。隨規(guī)模發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)將不斷變化48合理的組織結(jié)構(gòu)崗位責(zé)任體系概述

1、部門結(jié)構(gòu)清晰

2、人員精簡

3、集權(quán)與分權(quán)合理

4、控制幅度適中如何帶隊伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位49第二節(jié)組織的層級化

一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性

1、管理幅度：管理人員直接有效指揮和監(jiān)督下屬人員的數(shù)目。

2、組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。組織規(guī)模=管理幅度×組織層級50

互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少51ACBD圖中，各主管人員的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——852影響管理幅度的因素管理人員的工作能力情況

綜合能力、理解能力、表達(dá)能力管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少工作環(huán)境

穩(wěn)定的環(huán)境和變化的環(huán)境工作條件

助手的配備狀況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性53例如，一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。管理幅度4816管理層次643管理人員數(shù)136558527354管理幅度對比1234567組織層次各層次人員數(shù)在幅度為4時作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-6)=1,365在幅度為8時作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096?PrenticeHall,200255廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人“扁平”式組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

小組長“高聳”式組織結(jié)構(gòu)示意圖一個工廠有36個生產(chǎn)工人：管理幅度對縱向性差異的影響56二、組織層級化的兩種結(jié)構(gòu)管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度與管理層次的變化會形成兩種重要的組織形式，即扁平化組織結(jié)構(gòu)和錐形式組織結(jié)構(gòu)。錐形式組織扁平型組織57

扁平組織

優(yōu)點：

1.信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；

2.層次少，管理人員減少，管理成本降低；3.上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：1.管理幅度大，增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度

2.管理人員少，下屬缺少更多的升遷機會。3.直接指導(dǎo)的下級人數(shù)多，難以進(jìn)行細(xì)致的指導(dǎo)4.同級的人員過多，溝通比較困難58

錐形組織

優(yōu)點：

主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；

層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。

缺點：

信息傳遞比較慢、失真多；

增加了管理成本和管理難度。

對下屬進(jìn)行嚴(yán)格控制，不利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性59某企業(yè)隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由營銷副總經(jīng)理直管的營銷隊伍也從5人增加到100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（）A．營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況

B．營銷副總經(jīng)理投入的時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C．營銷副總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的管理

D．營銷隊伍管理層次太多，使得營銷副總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通60某小型企業(yè)采取直線制組織形式，廠長下轄5個車間，每個車間設(shè)正副車間主任各1名；每個車間由6個作業(yè)組構(gòu)成，每個作業(yè)組配有1名組長，7名工人。對于這樣的企業(yè)，其廠長的管理幅度為（）A5人B10人C40人D82人管理層次產(chǎn)生的主要原因是（）。A．職能分工的需要B．管理幅度的限制C．權(quán)責(zé)明確的需要D．部門劃分的需要61第三節(jié)組織部門化

部門化是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動的若干個崗位組合在一起的過程。部門化的基本原則

1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則事事有人做。組織中每項活動終歸要由人去完成，在人員配備中要“人盡其能、人盡其用”。

2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工是效率的基礎(chǔ)，過分專業(yè)分工也會導(dǎo)致管理效率下降。

3、精簡高效的部門設(shè)計原則在保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡合理，做到“人人有事做”62部門劃分的方法

職能部門化-依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品或服務(wù)部門化-依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地域部門化-按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合流程部門化-依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作63職能部門化職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相近的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點：突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保權(quán)威性，符合分工要求，充分發(fā)揮員工的才能，簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重復(fù)。缺點：人、財、物過于集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；易助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。64職能部門化工程經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理工廠經(jīng)理會計經(jīng)理?PrenticeHall,200265產(chǎn)品或服務(wù)部門化按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組。優(yōu)點：各部門會專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并切充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點：需要更多的“多面手”人才去管理各個產(chǎn)品部門；可能存在本位主義傾向；部門中某些職能管理機構(gòu)的重整回導(dǎo)致管理費用增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本。66產(chǎn)品部門化大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（維也納）大宗運輸事業(yè)部群娛樂和設(shè)施事業(yè)部群娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（甘斯克切）鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部邦巴迪爾公司?PrenticeHall,200267地區(qū)部門化按照地區(qū)的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：權(quán)責(zé)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地方管理者還可以直接面隊本地市場的需求而靈活決策；有效緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭取寬松經(jīng)營環(huán)境，充分利用地方有效資源，減少了外派資本，減小了不確定性風(fēng)險。缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。68地區(qū)部門化?PrenticeHall,2002銷售副總裁西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管69過程（流程）部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實現(xiàn)基礎(chǔ)。優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反映，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；簡化了培訓(xùn)，形成相互學(xué)習(xí)的氛圍，會產(chǎn)生明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)。缺點：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也可能產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才。70過程部門化?PrenticeHall,2002工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理71顧客部門化是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲取顧客反饋以改進(jìn)工作；不斷創(chuàng)新顧客的需求而獲得持久性競爭優(yōu)勢。缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，影響對顧客需求的滿足。72顧客部門化?PrenticeHall,2002銷售經(jīng)理零售會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理

政府會計經(jīng)理73中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（）A．職能部門化和顧客部門化

B．顧客部門化和職能部門化

C．均為職能部門化

D．均為顧客部門化74第四節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)其他75一、直線制結(jié)構(gòu)1．含義

直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

2．優(yōu)點

機構(gòu)簡單，溝通迅速；權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；權(quán)責(zé)明確。

3．缺點

管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用

適用于小型組織，技術(shù)、產(chǎn)品單一部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長76最簡單的直線組織結(jié)構(gòu)珍妮營業(yè)員A營業(yè)員B采購員77二、職能制結(jié)構(gòu)1．含義

在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點管理分工細(xì)，有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點

多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用

上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人78三、直線——職能制結(jié)構(gòu)1．含義

直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點

既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點

權(quán)力集中在最高管理層，下級缺乏自主權(quán)；

職能部門之間聯(lián)系不緊密，容易脫節(jié)和產(chǎn)生矛盾

參謀部門與指揮部門目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾

信息傳遞、反饋速度慢，適應(yīng)環(huán)境變化難4．適用

目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。79

是對直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。但是，職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化差的。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。80職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長81四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的分部型結(jié)構(gòu)（Divisionalstructure），是設(shè)計建立自我包容的單位。每個單位或事業(yè)部一般都是自治的，由分部經(jīng)理對全面績效負(fù)責(zé)，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)利。

CEO國際分部總裁軟糖分部總裁巧克力美國分部總裁冷藏食品分部總裁82

事業(yè)部制

在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中思考企業(yè)戰(zhàn)略問題；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。83公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠84

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。85

不足之處：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。86

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個市場，且規(guī)模較大。超事業(yè)部87常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計的優(yōu)缺點?PrenticeHall,2002簡單結(jié)構(gòu)（直線制結(jié)構(gòu)）優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險的職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：專業(yè)化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起缺點：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低88

五、矩陣型結(jié)構(gòu)

這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。 在矩陣型組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負(fù)責(zé)人的指揮?？梢哉f，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)計表指揮原則的一種有意識的違背。（雙重指揮鏈）

優(yōu)點：靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。（短暫性、多頭領(lǐng)導(dǎo)） 這種組織主要適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。89矩陣型結(jié)構(gòu)圖示總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組90某航空公司的矩陣型組織?PrenticeHall,200291某工商管理學(xué)院的矩陣型組織碩士生部博士生部本科生部研究部

會計系財金系管理系市場營銷系92六、委員會組織委員會制：一種為執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式，它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。如董事會、監(jiān)事會、職工委員會。優(yōu)點：實行集體決策，有效避免了個人水平有限性造成的各種失誤缺點：決策速度慢，責(zé)任不清93七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強了，企業(yè)可以重新考慮自身機構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的范圍，相應(yīng)地擴大與外部單位之間的分工協(xié)作，從而產(chǎn)生了一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進(jìn)行密切的合作?？ㄎ鳉W是世界有名的制造手表和袖珍型計算器的公司，卻一直只是一家設(shè)計、營銷和裝配公司，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。

94

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，它們所做的就是創(chuàng)設(shè)一個“關(guān)系”的網(wǎng)絡(luò)，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構(gòu)達(dá)成長期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營功能。由于網(wǎng)絡(luò)型組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。95

對小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。96網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢公司97直線式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是（）A聯(lián)系簡捷B部門間協(xié)調(diào)較好C專業(yè)分工較細(xì)D不會發(fā)生較多失誤矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（）A組織關(guān)系簡單明了B穩(wěn)定性強C整體協(xié)調(diào)性強D有利于各種人才的培養(yǎng)下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是（）。A．直線制B．職能制

C．直線職能制D．事業(yè)部制98中國古代名相管仲治理齊國時，指定30戶為一邑，每邑設(shè)一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師；10縣為一屬，每屬設(shè)一大夫；全國共5屬，設(shè)5大夫，直接歸中央指揮。這樣組織設(shè)計為何種形式，其管理層次為多少（）A直線制7層B直線制8層C直線職能制7層D直線職能制8層99第五節(jié)職權(quán)與授權(quán)

定義職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的管理職位固有的發(fā)布命令和實施命令的一種權(quán)利。

職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)。職權(quán)在被接受之前必須具備四個條件：1.在做決定時，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容；2在做決定時，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；3.在做決定時，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的；4.在做決定時，下屬在體力和精力上應(yīng)能予以配合，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。100一、職權(quán)的形式（1）直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)，包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下直至最低層，形成所謂的指揮鏈（2）參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。（3）職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立，主要是為了能發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。101職能職權(quán)當(dāng)最高主管認(rèn)為自己沒有必要親自處理這些專門領(lǐng)域的事務(wù)時，他于是授權(quán)于參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能職權(quán)。職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力。102職權(quán)的來源在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)。由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)。由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。103職權(quán)與職責(zé)職權(quán)（Authority），指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與任職者沒有直接關(guān)系。職責(zé)（Responsibility)，一個人在得到某種“權(quán)力”，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。授權(quán)不授責(zé)只會給濫用職權(quán)造成機會。104職權(quán)與權(quán)力（Power）職權(quán)是這樣一種權(quán)力，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的。權(quán)力則是指一個人影響決策的能力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。

強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力（是對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認(rèn)?；蚍Q作具有領(lǐng)袖魅力）105職權(quán)與權(quán)力對照職能生產(chǎn)會計財務(wù)營銷人事研究與開發(fā)權(quán)力權(quán)力核心職權(quán)層次把錐體想象成一個組織，錐體的中心就是組織的權(quán)力核心。組織中晉升得越高，與權(quán)力核心的距離就越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動而不必往上升遷。106

二、組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式集權(quán)是指決策指揮權(quán)完全保留在組織層級系統(tǒng)中較高層次上（最高管理者決定）分權(quán)是指決策指揮權(quán)不是集中在某個成員身上，而是分散在組織內(nèi)部107

戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3