金融營銷學(xué)優(yōu)秀課件

第五章金融營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃4/22/20231基業(yè)常青之惑4/22/20232工商聯(lián)出版的《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》，2005年7月。中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，國有企業(yè)5年左右，中國每年注冊15萬家民營企業(yè)，每年又消逝10多萬家，60%的民營企業(yè)將在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%在10年內(nèi)消亡，能夠生存3年以上的企業(yè)只有10%。大型企業(yè)集團(tuán)的壽命也只有7-8年。日本大型企業(yè)集團(tuán)的壽命為30年，是我們的4倍，美國大型企業(yè)集團(tuán)的平均壽命為40年，為中國的6倍。4/22/20233麥肯錫的調(diào)查首屆財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)今天只有不到一半的企業(yè)還存在；財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命只有40-50年。全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳到第三代的家族企業(yè)不足13%，能夠在第三代后還能為股東創(chuàng)造價值的家族企業(yè)為總量的5%。4/22/20234美國蘭德公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：現(xiàn)存的世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因在于戰(zhàn)略管理，這些一流公司的戰(zhàn)略管理同普通公司的戰(zhàn)略管理有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的戰(zhàn)略核心競爭力，使這些一流公司保持百年不衰。4/22/20235三流企業(yè)靠價格！一流企業(yè)靠文化！二流企業(yè)靠質(zhì)量！頂尖企業(yè)靠戰(zhàn)略！4/22/20236兔子與烏龜賽跑輸了以后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出與烏龜重賽一次。賽跑開始后，烏龜按照規(guī)定線路拼命往前爬，心想：這次我輸定了。可它到終點(diǎn)后卻不見兔子。正在納悶之時，只見兔子氣喘吁吁地跑了過來，原來兔子求勝心切，一路上就埋頭狂奔，估計(jì)快到終點(diǎn)了，它抬頭一看，發(fā)覺竟跑錯了路，不得不返回重新奔跑，因而還是落在烏龜之后。

龜兔重賽的啟示管理啟示：戰(zhàn)略路線正確與否至關(guān)重要。從一定意義上說，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是企業(yè)戰(zhàn)略定位的競爭。4/22/202371.金融營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念4/22/202381.金融營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念1-1金融營銷戰(zhàn)略概述

金融營銷戰(zhàn)略的含義：是指金融企業(yè)在進(jìn)行市場營銷活動時，為求得企業(yè)長期發(fā)展，完成企業(yè)的人物和目標(biāo)，依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而制定的總體性、長遠(yuǎn)性規(guī)劃。

金融營銷戰(zhàn)略制定的目的是明確三個問題：一是“做什么”（What）；二是“如何做”（HOW）。三是“由誰做”（WHO）。有效的金融企業(yè)營銷戰(zhàn)略要具備三個要素：營銷目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的手段以及執(zhí)行的部門或人員。4/22/20239藝術(shù)性科學(xué)性穩(wěn)定性特殊性風(fēng)險性與應(yīng)變性對抗性全局性長遠(yuǎn)性金融營銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)4/22/202310金融企業(yè)總體戰(zhàn)略金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略金融職能戰(zhàn)略金融營銷戰(zhàn)略層次4/22/2023114/22/202312金融營銷戰(zhàn)略的作用

協(xié)調(diào)作用指導(dǎo)作用調(diào)動員工積極性塑造品牌形象4/22/202313知識經(jīng)濟(jì)時代下的新型金融營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略形象戰(zhàn)略觀念、組織、技術(shù)、產(chǎn)品、市場等創(chuàng)新人才資源觀念、終身學(xué)習(xí)觀念4/22/2023141-2金融營銷戰(zhàn)略規(guī)劃概述1.金融營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念

金融營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的含義：是指具體制定長期戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案的正式過程和方式。它是一種動態(tài)的管理過程，總體分為三個階段，第一階段是確定目標(biāo)；第二個階段是制定實(shí)施方案，即用什么手段、什么措施、什么方法實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)；第三個階段是將規(guī)劃形成文本，以備評估、審批。4/22/202315前瞻原則（掌握主動權(quán)）整合原則（資源的優(yōu)化配置）價值原則（品牌價值）客戶保持力原則（客戶忠誠度）頂尖原則（行業(yè)領(lǐng)頭羊）金融營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的原則4/22/202316無計(jì)劃階段年度計(jì)劃階段長期計(jì)劃階段戰(zhàn)略規(guī)劃階段

金融營銷戰(zhàn)略規(guī)劃歷史演變自上而下法自下而上法上下結(jié)合法4/22/202317金融營銷戰(zhàn)略規(guī)劃影響因素內(nèi)部因素外部因素（如政策、市場需求、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭狀況）市場地位經(jīng)營管理水平與企業(yè)資源發(fā)展?jié)摿?/22/2023182.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與方法4/22/2023192.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與方法2-1金融企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃步驟與方法確定金融企業(yè)使命劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位規(guī)劃投資組合設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略金融企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃步驟4/22/202320確定金融企業(yè)使命

金融企業(yè)的使命的含義：是指金融企業(yè)對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，是企業(yè)存在的理由和依據(jù)，包括企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，企業(yè)宗旨和企業(yè)形象。比如，荷蘭銀行的企業(yè)使命是：通過長期的往來關(guān)系，為選定的客戶提供投資理財(cái)方面的金融服務(wù)，進(jìn)而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標(biāo)的及員工最佳職業(yè)生涯的發(fā)展場所；另如浙商銀行的企業(yè)使命是讓每個客戶從我們的金融服務(wù)中得到更多價值。4/22/202321企業(yè)的歷史與文化所有者與管理者特點(diǎn)市場環(huán)境企業(yè)資源企業(yè)核心競爭力企業(yè)使命（1）我們的事業(yè)是什么？（2）我們的客戶群是什么？（3）客戶的需要是什么？（4）我們用什么特殊的能力來滿足客戶的需求？企業(yè)使命影響因素及內(nèi)容4/22/202322劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的含義（StrategicBusinessUnits，SBU）：是金融企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。有時，一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是企業(yè)的一個部門，或者是一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品；有時，又可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實(shí)可行。4/22/202323一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有自己的業(yè)務(wù)，如中國農(nóng)業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)板塊包括個人金融、住房金融與個人信貸、信用卡中心、電子銀行四個業(yè)務(wù)部門。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)的業(yè)務(wù)有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動。有競爭對手。有專職的管理團(tuán)隊(duì)從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征4/22/202324規(guī)劃投資組合—分析方法與戰(zhàn)略波士頓矩陣法（BCG）a.基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位的市場情況確定其活動方向及其組合。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場增長率和相對市場占有率。①市場增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產(chǎn)品或經(jīng)營單位的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值。4/22/202325BCG分析模型明星類★

問號類?現(xiàn)金牛類

瘦狗類65432178市場增長率（%）2010010x1.0x0.1x相對市場占有率（相對市場份額）Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest4/22/202326

c.四種劃分

①金牛②明星③問題④瘦狗明星瘦狗金牛問題高高低低業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位4/22/2023271明星類增長迅速，要擊退競爭者需投入大量現(xiàn)金。轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金類。戰(zhàn)略選擇：發(fā)展2現(xiàn)金牛類盈利多，現(xiàn)金收入多，可提供大量現(xiàn)金。用其釋放出的現(xiàn)金支援其他單位。戰(zhàn)略選擇：保持和收割。

3問號類需要大量現(xiàn)金，投資工廠、設(shè)備和人員，提供市場占有率。戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、收割、放棄。4瘦狗類戰(zhàn)略選擇——放棄。d、戰(zhàn)略決策保持發(fā)展收割放棄4/22/202328

e.應(yīng)用步驟

①劃分經(jīng)營單位；②計(jì)算業(yè)務(wù)（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）；③計(jì)算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。4/22/202329政策指導(dǎo)矩陣法（GE）a.基本思路：用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營方向。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)：①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素。②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素4/22/202330

業(yè)務(wù)實(shí)力高中低強(qiáng)一般弱ABCD產(chǎn)業(yè)吸引力c.九種劃分。建立模型計(jì)算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進(jìn)行決策。4/22/202331弱中強(qiáng)經(jīng)營單位的競爭能力強(qiáng)中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利4/22/202332想一想？請研討“市場增長率／市場占有率”矩陣對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位分析的利弊。4/22/202333制定新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的思路首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。2.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與方法2-2新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃4/22/202334密集式增長（IntensiveGrowth）市場原有新原有新產(chǎn)品市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development多角化Diversification新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一4/22/202335密集式增長——增進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展。市場滲透(MarketPenetration)——現(xiàn)有市場、擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。A、鼓勵多買；B、吸引競爭對手的顧客；C、說服潛在顧客，變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)顧客。市場開發(fā)(MarketDevelopment)——新市場、現(xiàn)有產(chǎn)品。A、老區(qū)域里尋找新的銷售渠道；B、新的地理市場；C、在現(xiàn)有銷售區(qū)域內(nèi)尋求新的潛在顧客。產(chǎn)品開發(fā)(ProductDevelopment)——現(xiàn)有市場、新產(chǎn)品。產(chǎn)品的每一個層次發(fā)生變化，都可看成是新產(chǎn)品的開發(fā)。4/22/202336一體化成長

（IntegrativeGrowth）競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化后向一體化新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略二4/22/202337所謂一體化發(fā)展，就是指企業(yè)通過全盤收購、部分控股、聯(lián)合等多種形式擁有或控制其它企業(yè)，從而達(dá)到自身發(fā)展壯大的目的。后向一體化(BackwardIntegration)——前向企業(yè)對其供貨商的合并前向一體化(ForwardIntegration)——后向企業(yè)對其產(chǎn)品用戶或經(jīng)銷商的合并水平一體化(HorizontalIntegration)——同類企業(yè)的合并。橫向一體化。4/22/202338多角化成長

（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略三4/22/202339同心多元化——利用原有技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)等開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品大類。如在我國香港地區(qū)，保險公司逐漸從單純銷售保險產(chǎn)品發(fā)展為提供多元化的理財(cái)服務(wù)，與基金公司的合作也在增加。水平多元化——原有市場、不同技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品。如1999年6月，中國銀行正式推出網(wǎng)上銀行系列產(chǎn)品；2000年5月15日又率先開通通過有線電視提供網(wǎng)上銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)——“家居銀行”。混合多角化——公司開拓與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)和市場毫無關(guān)系的新產(chǎn)品。1998年花旗集團(tuán)混業(yè)模式的誕生和1999年美國《金融現(xiàn)代化法案》的推出動搖了中國分業(yè)經(jīng)營的思想，我國金融機(jī)構(gòu)相繼申辦或試辦金融控股公司的熱潮。如，光大集團(tuán)金融子公司有光大銀行、光大證劵、光大永明人壽和光大保德信基金等。4/22/2023403.金融營銷競爭戰(zhàn)略4/22/202341波特的競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略之父：邁克爾.波特(MichaelPorteer)：1983年曾被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎、亞當(dāng)·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位。迄今為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。4/22/2023423.1波特五種競爭作用力模型3.金融營銷競爭戰(zhàn)略4/22/202343

①競爭對手的基本情況：主要研究競爭對手的數(shù)量、分布、活動、實(shí)力及主要威脅，根據(jù)相應(yīng)的市場地位找到主要競爭對手。

②主要競爭對手研究：研究主要競爭對手對本企業(yè)構(gòu)成威脅的原因。

③主要競爭對手的發(fā)展動向研究：研究主要競爭對手市場發(fā)展或市場轉(zhuǎn)移動向、產(chǎn)品發(fā)展的動向、供應(yīng)商轉(zhuǎn)移動向、戰(zhàn)略聯(lián)盟動向等。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究4/22/202344潛在入侵者的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙、行業(yè)價格水平、行業(yè)對入侵者的報(bào)復(fù)能力以及入侵者對報(bào)復(fù)的估計(jì)。①影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策等。②影響行業(yè)對入侵者的報(bào)復(fù)能力的因素：行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)的集中程度以及行業(yè)的退出障礙。③影響入侵者對報(bào)復(fù)估計(jì)的因素：行業(yè)過去對入侵者的行為反映以及入侵者對自身能力的估計(jì)。④行業(yè)的價格水平：行業(yè)進(jìn)入扼制價格潛在競爭對手(入侵者)研究4/22/202345

替代品生產(chǎn)商的分析主要包括：

①判斷哪些產(chǎn)品是替代品

②判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅：重視容易導(dǎo)致價格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品。替代品生產(chǎn)商研究4/22/202346買方討價還價能力影響因素主要包括：買方是否大批量或集中購買買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小這一業(yè)務(wù)對于買方的重要程度買方后向一體化能力買方行業(yè)獲利狀況買方對產(chǎn)品是否具有充分信息買方的討價還價能力研究4/22/202347供應(yīng)商討價還價能力影響因素主要包括：供應(yīng)商行業(yè)集中化程度生產(chǎn)要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r本企業(yè)是否某供應(yīng)商的主要客戶擬購買生產(chǎn)要素是否本企業(yè)的主要投入資源要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移成本是否低供應(yīng)商前向一體化能力供應(yīng)商討價還價能力研究4/22/202348成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略3.金融營銷競爭戰(zhàn)略3.2波特的三種競爭戰(zhàn)略4/22/202349含義：通過降低成本取得豐厚利潤或價格優(yōu)勢的戰(zhàn)略。低成本的途徑：(1)擴(kuò)大規(guī)模，增大產(chǎn)品線的深度；(2)采用新技術(shù)，新材料；(3)降低各職能環(huán)節(jié)的費(fèi)用；(4)建立合理的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施有效控制。適應(yīng)環(huán)境：規(guī)模大的企業(yè)；大批量生產(chǎn)方式；價格敏感性程度高的產(chǎn)品，價格降低，需求上升快，對于成長期和成熟期的產(chǎn)品。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4/22/202350優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):可降低替代品的威脅，提高進(jìn)入障礙，保持價格上的優(yōu)勢地位缺點(diǎn):由于規(guī)模大，顧客需求變動會使自己處于劣勢；技術(shù)變化導(dǎo)致生產(chǎn)工藝的突破及企業(yè)被動；只注重投資擴(kuò)大規(guī)模，強(qiáng)調(diào)低成本，容易忽視技術(shù)創(chuàng)新。4/22/202351含義：向顧客提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客特殊的需要，形成競爭優(yōu)勢。差異化主要表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、銷售方式、銷售方式等。適應(yīng)環(huán)境：小企業(yè)、小批量生產(chǎn)、價格敏感性不大的產(chǎn)品（因?yàn)椴町惢怯谐杀镜模?。差異化與低成本戰(zhàn)略不宜同時采用。

差異化戰(zhàn)略4/22/202352優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：(1)避免替代品的威脅；(2)容易形成顧客的信賴和忠誠；(3)有利于降低產(chǎn)品的價格敏感性。缺點(diǎn)：成本高；有時影響市場份額；差異化產(chǎn)品一般價格高，顧客購買有一定的支付極限。4/22/202353案例：

香港匯豐銀行根據(jù)收入水平將個人市場分為大眾市場、中等收入者市場和富人市場。對于只要求基本銀行服務(wù)的大眾銀行服務(wù)，將服務(wù)電子化；對于中等收入階層，除了提供基本銀行服務(wù)外，還提供