激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)和管理教材

第十一章激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)和管理第一頁，共六十四頁。條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵(lì)員工激勵(lì)的三個(gè)基本維度第二頁，共六十四頁。團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵(lì)薪酬分為三個(gè)層面利益（增益分享）分享、項(xiàng)目傭金制、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)件工資、成就工資、獎(jiǎng)金、技能工資、績效工資、經(jīng)營者年薪制等利潤分享、股權(quán)激勵(lì)、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)性福利激勵(lì)薪酬的實(shí)施意義第三頁，共六十四頁。第一節(jié)激勵(lì)薪酬概述第四頁，共六十四頁。一、激勵(lì)薪酬的作用有效激發(fā)員工行為控制人工成本反映經(jīng)營管理中的問題第五頁，共六十四頁。績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)企業(yè)必須認(rèn)識到，獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系。有效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

第六頁，共六十四頁。二、激勵(lì)薪酬分類特殊績效認(rèn)可計(jì)劃短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一次性獎(jiǎng)金LumpSumBonus個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃IndividualIncentives成功分享計(jì)劃SuccessSharingPlans收益分享計(jì)劃GainSharing利潤分享計(jì)劃ProfitSharing績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃股票所有權(quán)群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃GroupIncentives績效加薪MeritPay第七頁，共六十四頁。第二節(jié)個(gè)人激勵(lì)薪酬與激勵(lì)計(jì)劃第八頁，共六十四頁。一、概述所謂個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃，顧名思義，就是指針對員工個(gè)人的工作績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃，就必須具備這樣幾個(gè)方面的條件：其一，從工作角度來看，員工個(gè)人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定其三，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績效第九頁，共六十四頁。個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)也是針對個(gè)人績效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制度，但企業(yè)支付給員工獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中

。降低了監(jiān)督成本。

根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時(shí)支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時(shí)也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題。通常是以實(shí)物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績效評價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時(shí)候比較容易。第十頁，共六十四頁。個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃的缺點(diǎn)適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)工作方式的員工提供報(bào)酬。在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題。往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問

。可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可能會不一致

。第十一頁，共六十四頁。二、以計(jì)件工資為基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃1、無保底直接計(jì)件

薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)（比如1小時(shí)）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計(jì)劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點(diǎn)是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。

直接計(jì)件工資計(jì)劃第十二頁，共六十四頁。工資額/W效率--單位時(shí)間產(chǎn)量/P第十三頁，共六十四頁。工資額/W效率--單位時(shí)間產(chǎn)量/P標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量S2、有保底直接計(jì)件第十四頁，共六十四頁。工資額/W效率--單位時(shí)間產(chǎn)量/Pr2r1直接計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量S3、差別計(jì)件工資第十五頁，共六十四頁。4、梅里克計(jì)件工資工資額/W效率--單位時(shí)間產(chǎn)量/Pr2r1直接計(jì)件工資83%100%r3第十六頁，共六十四頁。泰勒、梅里克比較第十七頁，共六十四頁。2、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)時(shí)計(jì)劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。即使一個(gè)人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的時(shí)間完成了工作，他或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率。

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一個(gè)變種是Bedeaux計(jì)劃，它是直接計(jì)件計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一種結(jié)合。它不是為整個(gè)工作確定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，而是要求將工作任務(wù)劃分為簡單的活動，并且確定達(dá)到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時(shí)間。三、以計(jì)時(shí)為基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃第十八頁，共六十四頁。3、貝多計(jì)劃第十九頁，共六十四頁。100%的時(shí)間獎(jiǎng)工計(jì)劃的工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是通過“時(shí)間研究”及“工時(shí)抽樣”規(guī)定的，因而將獎(jiǎng)金率定為100%。工人所得的工資為：【例2】完成某一工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為12小時(shí)，某為以8小時(shí)完成，基本工資率每小時(shí)2元，則此人所得工資為：（8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎(jiǎng)金為8元。第二十頁，共六十四頁。4、哈爾西計(jì)劃（HalseyPlan）亦稱計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)工資制。這是一種以節(jié)省時(shí)間為計(jì)算基礎(chǔ)的獎(jiǎng)工計(jì)劃，通常在正確績效標(biāo)準(zhǔn)還未確定時(shí)使用。此計(jì)劃可保持工人的最低工資，即各工人除按小時(shí)（日）應(yīng)得工資外，如其工作效率超過標(biāo)準(zhǔn)，還可按其所節(jié)省的時(shí)間給予獎(jiǎng)金，以資鼓勵(lì)。其公式為：第二十一頁，共六十四頁。第二十二頁，共六十四頁。海爾賽計(jì)劃的工資標(biāo)準(zhǔn)不是根據(jù)“時(shí)間研究”決定，而是按已經(jīng)工作的記錄統(tǒng)計(jì)平均數(shù)而定的，故應(yīng)用容易。工人因有每日保障工資，并且節(jié)省時(shí)間還能得到獎(jiǎng)勵(lì)工資，故樂于實(shí)行。當(dāng)生產(chǎn)量超過工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，節(jié)約的工資由工人和企業(yè)分享，雖然工人報(bào)酬增加，但每一件產(chǎn)品工資成本反而減少。第二十三頁，共六十四頁。

5、羅恩計(jì)劃該計(jì)劃是以工作時(shí)間為基礎(chǔ)，其獎(jiǎng)金以節(jié)約的時(shí)間占定額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽計(jì)劃，不過與海爾賽計(jì)劃不同的是，當(dāng)節(jié)省時(shí)間較少時(shí)，獎(jiǎng)金給予較海爾賽計(jì)劃有利；但節(jié)省時(shí)間越多，所得的獎(jiǎng)金所而成比例減少。因此，不足以鼓勵(lì)職工做最大限度的生產(chǎn)。第二十四頁，共六十四頁。羅恩計(jì)劃適用于缺乏明確工作標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。依該計(jì)劃，不論標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間如何，因獎(jiǎng)金自行設(shè)限，工人都不能獲得兩倍于計(jì)時(shí)制工資的工資。所以，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間即使有誤差，也不必縮減工資。第二十五頁，共六十四頁。第二十六頁，共六十四頁。6、甘特計(jì)劃（GanttTashandBouasPlan）此計(jì)劃近似泰勒計(jì)件計(jì)劃（TatlorPieceworkPlan）。所不同的是甘特計(jì)劃是以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為基礎(chǔ)。其目的在于獎(jiǎng)勵(lì)工人于限期內(nèi)完成工作，以充分利用機(jī)器設(shè)備，降低成本。

第二十七頁，共六十四頁。【例4】有趙錢二人，分別給以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間人10小時(shí)的工作，每小時(shí)工資率為5元，獎(jiǎng)金為30%。工人趙以11小時(shí)完成工作，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，則其工資為：

W=C=10×5=50（元）工人錢以10小時(shí)完成工作（按標(biāo)準(zhǔn)間），則其工資為：

W=C(1+i)=50×1.3=65（元）第二十八頁，共六十四頁。第三節(jié)群體激勵(lì)計(jì)劃第二十九頁，共六十四頁。一、群體與個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的比較與選擇（一）激勵(lì)計(jì)劃的比較在當(dāng)今這個(gè)對生產(chǎn)率越加重視的時(shí)代，群體和個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃哪個(gè)更有效。通常在達(dá)到更高的生產(chǎn)率方面，個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體激勵(lì)計(jì)劃必須面對所謂的“搭便車”問題。這種分配結(jié)果會使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。第三十頁，共六十四頁。搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術(shù)予以緩解。尤其是在具備明確的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，搭便車者更難有時(shí)間袖手游蕩。當(dāng)要求員工必須在特定的時(shí)間內(nèi)確定達(dá)到特定的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，實(shí)際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現(xiàn)得最為顯著。第三十一頁，共六十四頁。（二）激勵(lì)計(jì)劃的選擇群體激勵(lì)計(jì)劃是否優(yōu)于個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，選擇哪一種激勵(lì)計(jì)劃比較合適?？梢酝ㄟ^表所示來判斷。第三十二頁，共六十四頁。第三十三頁，共六十四頁。優(yōu)點(diǎn)績效容易衡量高度評價(jià)合作的價(jià)值團(tuán)隊(duì)合作參與決策缺點(diǎn)績效－報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)：搭便車問題流動率上升員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升(三)、群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)第三十四頁，共六十四頁。

定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

傳統(tǒng)形式：組織中的所有員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。其特點(diǎn)是，員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不必等到退休時(shí)支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計(jì)劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。

現(xiàn)代形式：將利潤分享與退休計(jì)劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計(jì)劃注入資金，經(jīng)營好時(shí)注入，差時(shí)則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個(gè)組織降低到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級經(jīng)營單位。在進(jìn)行利潤分享之前，通常要求能夠達(dá)到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實(shí)實(shí)在在的貨幣。二、利潤分享計(jì)劃：概念與形式第三十五頁，共六十四頁。盡管利潤分享計(jì)劃可以從總體上激勵(lì)員工，但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個(gè)人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的——激勵(lì)理論的觀點(diǎn)。利潤分享計(jì)劃的缺點(diǎn)第三十六頁，共六十四頁。三、收益分享計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃拉克計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)薪酬生產(chǎn)率促進(jìn)計(jì)劃收益分享計(jì)劃讓員工分享在勞動成本和銷售價(jià)值之間的差異：價(jià)值增值分享?；诠ぷ鲌F(tuán)隊(duì)單位時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)率提高的獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)員工在提高生產(chǎn)率和降低成本方面的參與通過對基本薪酬中設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)比例來促進(jìn)員工的產(chǎn)出效率和質(zhì)量第三十七頁，共六十四頁。員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎(jiǎng)金。在20世紀(jì)90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計(jì)劃與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個(gè)固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實(shí)現(xiàn)貨幣收益的一部分。（一）收益分享計(jì)劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別第三十八頁，共六十四頁。

與利潤分享相比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價(jià)值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。（一）收益分享計(jì)劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別第三十九頁，共六十四頁。以群體績效而不是個(gè)人績效為基礎(chǔ)。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。以宏觀績效指標(biāo)為依據(jù)。對績效的報(bào)酬支付得相對較為及時(shí)。建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。通常不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的惡性競爭。促進(jìn)員工以及整個(gè)公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系。收益分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)第四十頁，共六十四頁。

第一代收益分享計(jì)劃是Scanlon計(jì)劃和Rucker計(jì)劃，這些計(jì)劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行衡量，它們運(yùn)用歷史的績效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個(gè)值得為之支付報(bào)酬的恰當(dāng)績效水平。這些計(jì)劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實(shí)行。

第二代收益分享計(jì)劃（比如Improshare）對于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動工時(shí)進(jìn)行測量。這些計(jì)劃的主要特點(diǎn)與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時(shí)工人。（二）、第一代和第二代收益分享計(jì)劃第四十一頁，共六十四頁。

第一代和第二代收益分享計(jì)劃的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而避免了只有基本薪酬時(shí)所存在的局限，由于都有著標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行程序和行動規(guī)則，因此操作起來比較方便。這些計(jì)劃已經(jīng)有多年的成功歷史。第四十二頁，共六十四頁。

第一代和第二代收益分享計(jì)劃所存在的問題：1、這些計(jì)劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠(yuǎn)不變的，因此企業(yè)很少有機(jī)會能夠?qū)τ?jì)劃作出修改以適應(yīng)自己需求的變化。2、它們在設(shè)計(jì)上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟(jì)和市場的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。3、這些計(jì)劃除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價(jià)值很小。標(biāo)準(zhǔn)是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。4、這些計(jì)劃的建立也是非常機(jī)械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實(shí)現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。第四十三頁，共六十四頁。1．銷售額$1,100,0002．減退貨、補(bǔ)貼、折扣25,0003．凈銷售額1,075,0004．加：庫存增加（根據(jù)成本價(jià)格或銷售價(jià)格計(jì)算）125,0005．生產(chǎn)價(jià)值1,200,0006．允許的人工成本（生產(chǎn)價(jià)值的20%）240,0007．實(shí)際人工成本210,0008．獎(jiǎng)金總額30,0009．公司應(yīng)得部分（50%）15,000小計(jì)15,00010．為赤字月份預(yù)存（25％）3,75011．員工應(yīng)得部分——立即發(fā)放11,250（三）、第一代收益分享計(jì)劃---斯坎倫計(jì)劃第四十四頁，共六十四頁。它不是依據(jù)歷史實(shí)踐來制訂發(fā)展目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是依據(jù)未來導(dǎo)向型目標(biāo)來確定績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

第三代收益分享計(jì)劃的參與以及浮動薪酬計(jì)劃中的績效衡量指標(biāo)，都取決于組織的目標(biāo)以及為達(dá)成這種組織目標(biāo)所需要的組織結(jié)構(gòu)。

第三代收益分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)可能會根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整。基本薪酬也有可能會被調(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀點(diǎn)成為浮動薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)的一個(gè)重要思想來源。第三代收益計(jì)劃設(shè)計(jì)的程度可能會因組織的文化和價(jià)值觀不同而不同，組織不必實(shí)行這種計(jì)劃而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則。第三代收益分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)第四十五頁，共六十四頁。

成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)這樣一種做法。四、成功分享計(jì)劃第四十六頁，共六十四頁。區(qū)別于收益分享計(jì)劃：收益分享計(jì)劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤指標(biāo)無關(guān)，而成功分享計(jì)劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財(cái)務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個(gè)方面。

區(qū)別于利潤分享計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃所關(guān)注的則是組織目標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)成，而成功分享計(jì)劃所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只要目標(biāo)達(dá)到了，則員工們就會得到貨幣報(bào)酬或非貨幣報(bào)酬。第四十七頁，共六十四頁。根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；經(jīng)營單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標(biāo)；定期衡量績效，及時(shí)溝通；適時(shí)結(jié)束。（一）、成功分享計(jì)劃中的實(shí)施要點(diǎn)第四十八頁，共六十四頁。建立成功分享計(jì)劃委員會。制定經(jīng)營績效指標(biāo)并且確定不同指標(biāo)之間的權(quán)重。為績效指標(biāo)確定公平合理的進(jìn)展目標(biāo)并確定獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。（二）、成功分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)程序第四十九頁，共六十四頁。目標(biāo)權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎(jiǎng)金比率產(chǎn)品質(zhì)量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時(shí)成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎(jiǎng)金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎(jiǎng)金比率成功分享計(jì)劃舉例第五十頁，共六十四頁。第四節(jié)長期激勵(lì)薪酬第五十一頁，共六十四頁。

概念：長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃。組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。

適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計(jì)劃——通常采取員工股票計(jì)劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果。尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。一、長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃概述第五十二頁，共六十四頁。

作用：長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個(gè)周期，因此，這種浮動工資計(jì)劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。第五十三頁，共六十四頁。

內(nèi)容：盡管大多數(shù)長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是圍繞股票計(jì)劃來設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)也同樣可以成功運(yùn)用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。參與長期項(xiàng)目或者風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的員工有時(shí)會有資格參與一種非常類似短期群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的長期激勵(lì)計(jì)劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎(jiǎng)勵(lì)。石油勘探公司的地質(zhì)專家有時(shí)可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計(jì)師有時(shí)可以從自己所設(shè)計(jì)的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃非常適用于獎(jiǎng)勵(lì)基金來源有限的情況，或者團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的貢獻(xiàn)對于項(xiàng)目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。第五十四頁，共六十四頁。

擴(kuò)展：大多數(shù)長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是支持經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的，但是越來越多的計(jì)劃開始向涵蓋其他績效要素?cái)U(kuò)展，比如客戶滿意度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞（AmericanExpress）公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)建了一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，該計(jì)劃所報(bào)酬的對象不僅僅包括經(jīng)濟(jì)績效，而包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標(biāo)對報(bào)酬的影響高達(dá)25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。第五十五頁，共六十四頁。員工持股計(jì)劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，委托員工持股委員會作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與按股份分享紅利的一種新型股權(quán)形式。很多公司相信，通過員工持股計(jì)劃，可以把員工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。它被認(rèn)為能使員工與公司聯(lián)系得更緊密并且有助于提高績效。

二、員工持股計(jì)劃第五十六頁，共六十四頁。股票所有權(quán)計(jì)劃的類型

現(xiàn)股計(jì)劃：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計(jì)劃。經(jīng)理人能夠及時(shí)獲得股權(quán)，同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人員在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計(jì)劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定，同時(shí)對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權(quán)計(jì)劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個(gè)權(quán)利，購股價(jià)格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。第五十七頁，共六十四頁。股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。其六個(gè)重要概念是：授予、行權(quán)價(jià)、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價(jià)收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價(jià)第五十八頁，共六十四頁。盡管被廣為采用，實(shí)際上，員工持股計(jì)劃并不能被認(rèn)為是一種激勵(lì)手段。首先，其發(fā)揮作用需要一個(gè)較長的周期。我今天的績效如何并不能對我行權(quán)日的股票價(jià)格如何產(chǎn)生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多的回報(bào)。實(shí)際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素導(dǎo)致股票價(jià)格上漲。而ESOP的核心思想就是員工的努力能促使公司股票價(jià)格的上漲。員工持股計(jì)劃是復(fù)雜不可控的，它的流行主要原因在于它能夠吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情。第五十九頁，共六十四頁。

股票分享計(jì)劃是指公司在特定時(shí)間內(nèi)，給予員工一定的公司股票。根據(jù)給予員工股票的方式，股票分享計(jì)劃能夠強(qiáng)化對員工績效的牽引（績效化），也能提高員工的組織承諾和保留優(yōu)秀員工（所有者文化）