公司內(nèi)部轉移定價探討

PAGEPAGE1公司內(nèi)部轉移定價探討一、內(nèi)部轉移定價概述內(nèi)部轉移定價是指在集團內(nèi)部、或在母公司與子公司、子公司與子公司之間購銷產(chǎn)品，提供勞務、轉讓技術和資金借貸等活動所確定的集團內(nèi)部價格。內(nèi)部轉移定價的理論源于在分權的基礎上，為提高整體效益，集團內(nèi)部或子公司直接被劃分若干個責任中心，便于實現(xiàn)業(yè)績考核與評價。這種內(nèi)部定價不完全由交易雙方按市場供求關系變化和獨立競爭原則確定，而是根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標和整體利益最大化的原則由集團公司上層決策者人為確定的。公司內(nèi)部轉移定價一般可以分為成本基礎轉移定價法和市場基礎轉移定價法?！惨弧呈袌龌A轉移定價法市場基礎轉移定價法以市場價格為基礎，在經(jīng)過買賣雙方進行一定的協(xié)商之后所制定的價格，一般情況下協(xié)議價具有一定的浮動區(qū)間。一般而言，分權化程度越高的集團公司常常會把制定內(nèi)部轉移價格的權利下放，采用以市場價格為基礎再進行協(xié)商內(nèi)部定價的方法?！捕吵杀净A轉移定價法成本為基礎的轉移價格以成本為基礎，在對供給方一定的激勵下，考慮利潤水平等因素在成本的基礎上進行一定的加成。一般而言，集權化程度越高內(nèi)部轉移價格的制定策略的也會較多采用，通常情況下會采用以成本為基礎的內(nèi)部轉移價格制定方法。二、內(nèi)部轉移定價的實踐〔一〕實踐中考慮的因素S公司為適應競爭激烈的市場，根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，推行事業(yè)部制的改革，其中一項重要任務是改革原有的內(nèi)部轉移定價體系，希望通過更有效的績效考評形成良性循環(huán)，來實現(xiàn)公司目標，推動公司整體的發(fā)展。在內(nèi)部轉移定價具體制定過程中，由于集團整體的戰(zhàn)略目標、責任成本的計算、集團內(nèi)部及各個子公司責任中心的利益以及相關的業(yè)績評價都會對內(nèi)部轉移價格的制定產(chǎn)生影響，因此在對S公司進行內(nèi)部轉移價格的制定時主要考慮了內(nèi)部因素和外部因素。1.內(nèi)部因素內(nèi)部因素主要包含集團整體戰(zhàn)略目標、、內(nèi)部組織結構、業(yè)績評價制度和相關的財務政策等。S公司將集團各部門及各事業(yè)部劃分不同的責任中心，根據(jù)不同的責任中心確定內(nèi)部的利益劃分。例如將集團財務、行政和人事等部門劃分為成本費用中心，部分獨立經(jīng)營的事業(yè)部劃分為利潤中心等方式，在此基礎上確定轉移價格。2.外部因素外部因素主要指外部、政策法規(guī)以及等方面。S公司本身所處的環(huán)境的競爭較為激烈，在產(chǎn)品價格方面不容易獲得準確的市場價格信息，其內(nèi)部的轉移價格卻沒有細分的公開市場，所以當下基本采用以成本為基礎的轉移價格制定。〔二〕實踐中的方法在事業(yè)部制下，各事業(yè)部獨立經(jīng)營核算及考核，作為集團公司的各個利潤中心，S公司有必要在事業(yè)部管理過程中，確定相應的內(nèi)部轉移價格及其依據(jù)。S公司如果有1個產(chǎn)品部承擔了多個事業(yè)部下某些產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，則銷售收入由各事業(yè)部依據(jù)內(nèi)部轉移價格機制進行分配。以下例舉S公司在建立內(nèi)部定價體系中采用的一些方法：1.購銷配件及勞務方面：事業(yè)部之間互相采購或銷售配件、互委加工勞務等業(yè)務以各事業(yè)部內(nèi)部實際工時乘以單位工資額或采購成本的價格結算。根據(jù)公司實際情況，在結合配件及業(yè)務特點基礎上，轉移定價方法主要采用成本基礎轉移定價法，部分產(chǎn)品采用市場基礎轉移定價法。2.結合各事業(yè)部業(yè)務特點，在設立內(nèi)部轉移定價中，主要選擇了以下分類管理原則：a、不成熟型產(chǎn)品逐步建立公司現(xiàn)有人工、制費占比核算的基準價格。b、每年重新認定成熟產(chǎn)品系列與成熟產(chǎn)品價格體系，修正內(nèi)部交易定價。c、成熟型產(chǎn)品按數(shù)據(jù)，設定大類及小類的基準價格。d、塑料包裝產(chǎn)品標準化程度相對較高，依據(jù)核心部件建立高、中、低基準價格分類標準。以下舉例兩個實踐中的典型案例：例一：如公司成熟型產(chǎn)品40?O凍干機，平均成本300萬元，整個售價3年算術平均370萬元左右。我們針對40?O凍干機售價做離散圖分析，可以看到各類型產(chǎn)品無法用一個線性函數(shù)來衡量售價。經(jīng)過深入探討，主要差異在“核心部件指定、結構組成、附帶功能增加〞這三個方面。因此針對上述方面我們做模塊化核算，給出不同配置下產(chǎn)品部凍干機40?O的內(nèi)部交易價。同時為了強化公司效益，在內(nèi)部交易價出臺同時，出臺銷售指導下，不同級別銷售人員給予不同折舊，嚴格管控銷售價格。雙管齊下后，凍干機40?O基本上沒有出現(xiàn)售價、成本倒掛現(xiàn)象，公司可以不斷挖掘客戶需求；另外，該凍干機產(chǎn)品設計專注于內(nèi)部交易下成本優(yōu)化〔方案、設計、采購等〕，可以促進內(nèi)部雙贏與降低部門墻問題。例二：配液是依??客戶房間布局、工藝、產(chǎn)能等要求出具個性化方案后才做報價，在沒有內(nèi)部轉移定價出來前，配液部方案的成本價一出來，銷售人員明確表達該成本價比競爭對手高，要求配液產(chǎn)品部方案人員降成本。但配液產(chǎn)品部方案人員表示成本相對剛性，無法進一步下降。針對以上現(xiàn)象，我們結合配液產(chǎn)品部純個性化方案報價的特點，實踐中內(nèi)部轉移定價采用以下策略：每一個項目采用報價制，在項目結束后，對項目報價與實際成本進行評審，并組建專家組對方案本身合理性做詳細調(diào)查評分，評分則影響部門績效考核。內(nèi)部轉移定價制度出來后，發(fā)現(xiàn)配液產(chǎn)品部方案人員存在無條件影響客戶需求導致成本高起現(xiàn)象，看似滿足客戶需求，但實際導致公司利益損失；后期落實內(nèi)部轉移定價制度后，“標王〞現(xiàn)象明顯改進，帶來訂單增加、利潤增加，內(nèi)部團隊關系也得以大幅度改善?！踩硨嵺`中的難點1.定價層次較多，落地過程難度加大。在內(nèi)部轉移定價過程中，內(nèi)部價格體系定價層次較多，往往包含2層以上的內(nèi)部定價體系。例如第一層是銷售層與事業(yè)部層內(nèi)部定價體系，第二層是事業(yè)部層與本事業(yè)部下屬產(chǎn)品部內(nèi)部定價體系；可能存在第三層跨事業(yè)部生產(chǎn)的內(nèi)部定價體系；也可能存在第四層是產(chǎn)品部與基礎制造部門內(nèi)部定價體系。一般而言，內(nèi)部定價體系越完整，層次越多，公司整理落地的難度就加大。每個層級定價對其領導管理能力有一定要求；如果定價體系完整，投入資源成本就高或造成過度管理。2.在確定多層次價格體系時考慮的因素。由于公司發(fā)展迅猛、相應缺少定制化產(chǎn)品的知識儲備，因此無法做到模塊化報價，缺乏一個平臺化報價、核價或者體系；由此造成內(nèi)部定價效率緩慢、拖延不決并且透明、公平及公正不足；涉及小股東利益更是單單必爭，形成典型內(nèi)耗弊端。3.將績效考評掛鉤的合理方式。內(nèi)部轉移定價體系建立后，如果通過該價格觀測入績效考評體系，從而形成公司事業(yè)部制運營的良性循環(huán)，也是實踐過程中不斷思考的問題。三、規(guī)范公司內(nèi)部轉移定價意義〔一〕S公司通過事業(yè)部制改革，建立一整套內(nèi)部轉移價格，促進了公司整體管理的提升，主要體現(xiàn)在以下幾方面：〔二〕規(guī)范事業(yè)部收入歸集。內(nèi)部轉移價格確定后，可以使各個事業(yè)部的責任劃分更加清晰，能有效分離銷售中心商務能力與事業(yè)部產(chǎn)品部競爭力，避免兩者糾纏在一起，互相指責，很大程度減少內(nèi)部扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，有利本部門工作有序開展?！踩骋?guī)范事業(yè)部成本歸集。內(nèi)部轉移價格體系建立后，會使公司各事業(yè)部的責任成本劃分地更加清楚，能夠很好地促進公司整體的經(jīng)營管理效率，有助于逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?！菜摹惩?^明確集團部門及事業(yè)部的內(nèi)部轉移價格的計算方法，使得各個責任中心的內(nèi)部轉移價格數(shù)據(jù)的計算有了詳細的說明，與現(xiàn)行組織結構等相匹配，更加準確的計算出真實的內(nèi)部轉移價格，這種內(nèi)部轉移價格的設計方案將有利于公司業(yè)務的拓展和公司競爭力的加強。〔五〕有利于職能部門的業(yè)績評價