工程公司P3計劃管理制度

工程公司P3計劃管理制度1目的進(jìn)一步提高公司推廣和應(yīng)用P3計劃軟件的水平，特制定本制度。2適用范圍本制度適用于公司下屬各項目部、公司所承擔(dān)的所有工程項目。3標(biāo)準(zhǔn)、術(shù)語略4網(wǎng)絡(luò)計劃的分層管理網(wǎng)絡(luò)計劃分為一級網(wǎng)絡(luò)計劃（含里程碑節(jié)點計劃）、二級網(wǎng)絡(luò)計劃、三級網(wǎng)絡(luò)計劃和四級網(wǎng)絡(luò)計劃。各級計劃的編制細(xì)度及編制單位見下表4.3工程局各級技術(shù)負(fù)責(zé)人是對應(yīng)級別網(wǎng)絡(luò)計劃編制的負(fù)責(zé)人；各級工程管理部門是對應(yīng)級序號計劃名稱編制要求控制單位編制單位 -里程碑計劃由里程碑節(jié)點組成工程局局工程管理部*一級網(wǎng)絡(luò)計劃1、里程碑節(jié)點；2、專業(yè)控制節(jié)點；3、單位工程。局工程管理部項目部總工—:二級網(wǎng)絡(luò)計劃1、里程碑及專業(yè)控制節(jié)點；2、單位工程；3、分部工程。項目部項目部總工四三級網(wǎng)絡(luò)計劃1、里程碑及專業(yè)控制節(jié)點；2、單位工程；3、分部工程；4、分項工程。項目部項目工程師（專業(yè)）五四級網(wǎng)絡(luò)計劃1、里程碑及專業(yè)控制節(jié)點；2、單位工程；3、分部工程；4、分項工程；5、分段工程。項目部工程部項目工程師別網(wǎng)絡(luò)計劃編制的責(zé)任人；各級主管生產(chǎn)的分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織網(wǎng)絡(luò)計劃的審批及執(zhí)行。4.4項目部各部門對確定的施工計劃，應(yīng)各自做好以下工作綜合部應(yīng)根據(jù)工程部門的施工計劃，及時做好勞動力計劃及人員培訓(xùn)工作。物資部應(yīng)及時做好材料的采購供應(yīng)計劃和施工機(jī)械（機(jī)具）的使用計劃。計財部應(yīng)及時做好其階段性的成本預(yù)算、資金供應(yīng)和成本核算工作。工程部應(yīng)根據(jù)施工計劃列出供圖計劃，做好技術(shù)資料準(zhǔn)備、圖紙會審、開工報告審查等工作，并督促做好施工現(xiàn)場的場地、道路、水電、機(jī)械設(shè)備的落實工作；負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的跟綜、檢查、調(diào)整。5網(wǎng)絡(luò)計劃的編制計劃管理是項目部各項管理工作的龍頭，項目經(jīng)理應(yīng)關(guān)心和支持項目進(jìn)度計劃的編制工作。進(jìn)度計劃的編制要貫徹“自上而下逐步細(xì)化”和“自下而上匯總協(xié)調(diào)”的原則。進(jìn)度計劃的編制要貫徹“愈全面愈細(xì)愈好”的原則。為了規(guī)范公司的施工進(jìn)度計劃的編制工作，要求各項目部（公司）統(tǒng)一使用局發(fā)的“P3軟件信息代碼編制原則”進(jìn)行編制。工程項目的劃分及排列順序按“質(zhì)量驗評標(biāo)準(zhǔn)”的規(guī)定進(jìn)行。同類工程的進(jìn)度計劃編制工作可參考已有的標(biāo)準(zhǔn)計劃模塊運(yùn)用整體更新的功能改造而成。6P3計劃的審批程序P3計劃一經(jīng)批準(zhǔn)就成為工程實施和協(xié)調(diào)的主要依據(jù)，它還是工程索賠的主要依據(jù)，因此要求把好進(jìn)度計劃的審查關(guān)。審查內(nèi)容包含621作業(yè)內(nèi)容有無遺漏，作業(yè)的詳細(xì)程度是否滿足進(jìn)度控制的要求，里程碑節(jié)點及合同約束條件是否已經(jīng)反映等。關(guān)鍵線路上的主要資源投入能否滿足施工進(jìn)度的要求。作業(yè)工期是否合理，施工難度是否有足夠的估價。作業(yè)間的邏輯關(guān)系是否合理等。審核權(quán)限及方式二級及以上的網(wǎng)絡(luò)計劃的最終批準(zhǔn)權(quán)歸業(yè)主或總監(jiān)單位，但在報批前應(yīng)經(jīng)工程局主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)，也可授權(quán)項目部經(jīng)理簽發(fā)；三級及以卜網(wǎng)絡(luò)計劃的批準(zhǔn)權(quán)歸項目部的工程部。審批方式可采用文字會簽或會議審定的形式。審批時限項目部內(nèi)不超過二天；工程局內(nèi)不超過一周。7P3計劃的的跟蹤及控制計劃的交底里程碑計劃，一級網(wǎng)絡(luò)計劃由局工程管理部負(fù)責(zé)向項目部主要管理人員進(jìn)行交底。二級網(wǎng)絡(luò)計劃由項目部總工向項目部管理人員交底。三級、四級網(wǎng)絡(luò)計劃由項目工程師向班組交底。為確保計劃嚴(yán)肅性，交底時應(yīng)由各方對計劃予以會簽。計劃的更新周期為了及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行工程的進(jìn)度與目標(biāo)工程的進(jìn)度差異，要定期對現(xiàn)行工程進(jìn)度進(jìn)行更新。一般要求以月為單位更新進(jìn)度，并在每周工程例會上協(xié)調(diào)工程進(jìn)展。工程進(jìn)展的記錄與跟蹤項目部每周開始前通過P3目標(biāo)計劃過濾出本周的計劃和下周的作業(yè)計劃，通過局域網(wǎng)或書面文檔正式下達(dá)。各項目工程師及各施工班組應(yīng)養(yǎng)成嚴(yán)格按計劃實施、并按期向項目部的工程部如實反饋實際進(jìn)展以及其他相關(guān)信息的習(xí)慣。在施工計劃執(zhí)行過程中，各項目工程師應(yīng)根據(jù)施工實際進(jìn)展情況作好作業(yè)進(jìn)度，完成百分比以及實際投入的資源的記錄。當(dāng)天出現(xiàn)的問題以及工程動態(tài)記錄在作業(yè)記事欄內(nèi)。進(jìn)度偏差的處理一般偏差的處理。當(dāng)現(xiàn)行工程與目標(biāo)工程比較，若發(fā)生的偏差不會造成專業(yè)控制節(jié)點和里程碑滯后，稱為一般偏差，此類偏差只作普通提示，由項目部發(fā)出“進(jìn)度計劃不符合項通知書”（附后）,并在月底更新目標(biāo)計劃時進(jìn)行糾偏。重要偏差的處理。當(dāng)偏差可能造成專業(yè)控制節(jié)點和里程碑節(jié)點滯后時稱為重要偏差。出現(xiàn)重要偏差時，項目部應(yīng)及時發(fā)出“進(jìn)度計劃糾偏通知書”（附后），并要求項目工程師在收到上述通知書三天內(nèi)提出糾偏整改措施。糾偏整改措施一經(jīng)批準(zhǔn)，項目部應(yīng)監(jiān)督實施。目標(biāo)計劃的更新動態(tài)目標(biāo)計劃的更新。項目部以月為單位，根據(jù)現(xiàn)場實際工程進(jìn)展、圖紙設(shè)備交付時間，以及糾偏措施等情況，更新出全面優(yōu)化后的動態(tài)目標(biāo)計劃，并報工程局工程管理部批準(zhǔn)后執(zhí)行?？傮w目標(biāo)計劃的更新。當(dāng)工程發(fā)生較大變更，或偏差巨大時，應(yīng)征得業(yè)主或監(jiān)理單位的同意后根據(jù)實際情況進(jìn)行修改，并形成新的控制目標(biāo)計劃。凡下級單位向上級單位匯報計劃完成情況時應(yīng)附有必要的文字說明，闡述上一周期計劃招待情況、延誤原因、計劃采取措施等內(nèi)容。8計劃會議制度項目部每月必須在月底舉行一次計劃例會，對上月完成計劃情況進(jìn)行檢查并對下月的施工計劃進(jìn)行布署。局工程總監(jiān)、工程管理部根據(jù)項目進(jìn)展情況決定是否參加會議。項目部每周舉行一次生產(chǎn)例會，檢查上周計劃完成情況，布置本周預(yù)排下周生產(chǎn)任務(wù)。項目部在工程高峰期應(yīng)于每天下午在現(xiàn)場結(jié)合工程實際舉行例行的碰頭會議，以及時解決施工中出現(xiàn)的問題。9計劃獎罰制度工程局對項目部的考核與獎懲應(yīng)嚴(yán)格按項目承包合同執(zhí)行。當(dāng)項目部因管理原因（非業(yè)主方原因）造成專業(yè)控制節(jié)點和里程碑節(jié)點滯后時，工程局將根據(jù)其影響程度對項目負(fù)責(zé)人予以處罰。項目部應(yīng)在開工前制定施工進(jìn)度計劃考核及獎懲措施，做到獎優(yōu)罰劣。附件1:1、進(jìn)度計劃不符合項通知書2、進(jìn)度計劃糾偏通知書附件1：XX電力工程公司項目部進(jìn)度計劃不符合項通知書GEFB—XX（項目部代號）一001經(jīng)年月日檢查發(fā)現(xiàn)你部工序進(jìn)度實施已發(fā)生偏差,并超過三天以上。請在年月日之前把進(jìn)度拖后的原因以及即將采取的整改措施報項目部工程部核準(zhǔn)。簽發(fā)人：日期：附件2：