第十三講人際溝通

現(xiàn)在是1頁\一共有71頁\編輯于星期二（優(yōu)選）第十三講人際溝通現(xiàn)在是2頁\一共有71頁\編輯于星期二一切管理活動都需要通過

——溝通的瓶頸工作對象執(zhí)行管理者計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制溝通現(xiàn)在是3頁\一共有71頁\編輯于星期二溝通的定義意義的傳遞與理解！如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發(fā)生！要使溝通成功，意義不僅要得到傳遞，還需要被理解！誤區(qū)：良好的溝通常常被錯誤地理解為溝通雙方達(dá)成一致的意見，而不是準(zhǔn)確理解信息的意義?，F(xiàn)在是4頁\一共有71頁\編輯于星期二溝通的功能控制行為通過交流，員工遵守公司的政策法規(guī)，按照工作說明書工作激勵員工目標(biāo)的設(shè)置，持續(xù)地反饋，對理想行為的強(qiáng)化情緒表達(dá)溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。提供信息為個體和群體提供決策所需要的信息現(xiàn)在是5頁\一共有71頁\編輯于星期二溝通的過程溝通模型信息源編碼通道解碼接受者反饋現(xiàn)在是6頁\一共有71頁\編輯于星期二人際交流的實質(zhì)開始意思

譯碼傳感器渠道(信息)接受器(感受)

譯碼意思

譯碼傳感器渠道(信息)接受器(感受)

譯碼發(fā)送者接受者發(fā)送者接受者反饋過程潛在障礙：人與人之間的文化上的現(xiàn)在是7頁\一共有71頁\編輯于星期二面對面對話●●錄象會議●語音信箱●電子郵件●非正式信件/備忘錄●組織自己的錄像●正式的書面文件●正式的用數(shù)字表示的文件●電話會議快高慢低反饋個性化暗示語言標(biāo)準(zhǔn)變化的單一多個發(fā)送和接受信息的媒體豐富舉例現(xiàn)在是8頁\一共有71頁\編輯于星期二Y字型網(wǎng)絡(luò)張羽浦曉東趙佳一楊安李全富張世平鏈狀網(wǎng)絡(luò)嚴(yán)白虎武安國呂伯奢程遠(yuǎn)志劉長春鄭芝銘海峰許陳一陳春星狀網(wǎng)絡(luò)五人團(tuán)隊的五種溝通網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在是9頁\一共有71頁\編輯于星期二劉長春鄭芝銘海峰許陳一陳春環(huán)狀網(wǎng)絡(luò)全渠道網(wǎng)絡(luò)劉長春鄭芝銘海峰許陳一陳春五人團(tuán)隊的五種溝通網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在是10頁\一共有71頁\編輯于星期二要素星狀Y字結(jié)構(gòu)鏈狀環(huán)狀全渠道集中的程度可能的交流通道數(shù)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測力平均團(tuán)體滿意度單個成員滿意范圍很高很低很高低高高低高低高中中中中中低中低中低很低很高很低高很低溝通網(wǎng)絡(luò)類型的比較現(xiàn)在是11頁\一共有71頁\編輯于星期二有效溝通的7個“C”Credibility(可依賴性)Context(一致性)Content(內(nèi)容)Clarity(明確性)Continuityandconsistency(持續(xù)性與連貫性)Channels(渠道)Capabilityofaudience(被溝通者的接受能力)現(xiàn)在是12頁\一共有71頁\編輯于星期二溝通的分類按照溝通的方向自上而下自下而上垂直溝通水平溝通現(xiàn)在是13頁\一共有71頁\編輯于星期二小游戲——形體語言垂死掙扎得意忘形對牛彈琴守株待兔亡羊補(bǔ)牢現(xiàn)在是14頁\一共有71頁\編輯于星期二溝通的分類按照溝通媒介書面溝通口頭溝通非語言溝通現(xiàn)在是15頁\一共有71頁\編輯于星期二辯論題目：打小報告者常常對組織弊多利少。注意事項：每個人只能使用語言溝通，不能使用手勢、面部表情、身體動作及其它非語言溝通方式?，F(xiàn)在是16頁\一共有71頁\編輯于星期二討論在辯論中，溝通的效果如何？在溝通中存在什么障礙？非語言溝通有利于達(dá)成什么目標(biāo)？用剛剛得到的體驗，解釋電話、電子郵件溝通中可能出現(xiàn)的問題?，F(xiàn)在是17頁\一共有71頁\編輯于星期二自我測試傾聽能力自我測試現(xiàn)在是18頁\一共有71頁\編輯于星期二管理技能——有效的傾聽使用目光接觸展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬楸苊夥中牡呐e動和手勢提問現(xiàn)在是19頁\一共有71頁\編輯于星期二管理技能——有效的傾聽復(fù)述避免中間打斷說話者不要多說使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換現(xiàn)在是20頁\一共有71頁\編輯于星期二課堂游戲講故事！現(xiàn)在是21頁\一共有71頁\編輯于星期二打獵

從前，有個獵人外出打獵，看到一只兔子，他暗暗對自己說：“我要是打到這只兔子，就吃了它的肉，然后把皮賣掉。我把兔皮賣掉的錢買只小雞；等小雞長大，孵化出許多小雞再賣掉，去買一頭小牛犢；小牛長大又生小牛，然后再賣掉小牛換一匹馬；等馬長肥后，再賣掉取個老婆，再生孩……”現(xiàn)在是22頁\一共有71頁\編輯于星期二有效溝通的障礙過濾選擇性知覺情緒語言地位沖突溝通焦慮現(xiàn)在是23頁\一共有71頁\編輯于星期二溝通的改善組織的管理者重視溝通的作用致力于雙向溝通遵循例外和需知原則將溝通視為一個持續(xù)的過程現(xiàn)在是24頁\一共有71頁\編輯于星期二關(guān)于溝通的特殊問題男性與女性之間的溝通障礙委婉恰當(dāng)?shù)臏贤缥幕臏贤ㄔ跊]有證實相似性之前，先假設(shè)有差異重視描述而不是解釋或評價移情電子溝通現(xiàn)在是25頁\一共有71頁\編輯于星期二文化背景連續(xù)統(tǒng)一體中國人高背景低背景韓國人日本人越南人阿拉伯人希臘人西班牙人意大利人英國人美國人斯堪的納維亞人瑞士人德國人現(xiàn)在是26頁\一共有71頁\編輯于星期二在組織中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不必要的。W?小瑞格利現(xiàn)在是27頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突1、沖突的定義一種對抗性交往的過程，這種過程始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情已經(jīng)或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。現(xiàn)在是28頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突3、沖突觀念的變遷傳統(tǒng)的觀點（Traditionalviewofconflict)人際關(guān)系的觀點(Humanrelationsviewofconflict)相互作用觀點（Interactionviewofconflict)現(xiàn)在是29頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突4、功能正常和功能失調(diào)的沖突功能正常的沖突（Functionalconflict)功能失調(diào)的沖突（Dysfunctionalconflict)現(xiàn)在是30頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突5、沖突的層次組織內(nèi)群體間群體內(nèi)人際間個人內(nèi)現(xiàn)在是31頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突個人內(nèi)部沖突目標(biāo)沖突單一目標(biāo)沖突——挫折多目標(biāo)沖突角色沖突現(xiàn)在是32頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突個人內(nèi)部沖突個體雙趨式?jīng)_突++個體雙避式?jīng)_突--個體趨避式?jīng)_突-+個體雙重趨避式?jīng)_突++--目標(biāo)沖突的四種模式現(xiàn)在是33頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突人際間沖突任務(wù)沖突任務(wù)模棱兩可現(xiàn)在是34頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突群體間沖突垂直沖突水平?jīng)_突現(xiàn)在是35頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突6、沖突的過程（Conflictprocess)前提條件溝通結(jié)構(gòu)個人因素認(rèn)識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意圖競爭協(xié)作遷就回避折衷公開沖突一方行為對方行為提高群體績效降低群體績效階段一潛在的對立或不一致階段二認(rèn)知和個性化階段三行為意向階段四行為階段五結(jié)果現(xiàn)在是36頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突階段一：潛在的對立或不一致沖突源：溝通語意理解的困難、信息交流得不夠充分、溝通渠道中的“噪音”干擾結(jié)構(gòu)規(guī)模、專門化、目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格個人因素個性特征（價值觀的差異等）現(xiàn)在是37頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突階段二：認(rèn)知和個性化認(rèn)識到的沖突（Perceivedconflict)感情上的沖突(Feltconflict)注意：此時的沖突問題變得明朗化情緒對知覺的影響有著重要作用現(xiàn)在是38頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突階段三：行為意向（Intentions)介于一個人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，指從事某種特定行為的決策。五種處理沖突的主要行為意向。競爭（Competing)協(xié)作（Collaborating)回避（Avoiding)遷就(accommodating)折衷(compromising)現(xiàn)在是39頁\一共有71頁\編輯于星期二關(guān)心他人利益關(guān)心自身利益回避妥協(xié)合作折衷堅決不堅決不合作合作沖突處理行為意向的五種方式競爭現(xiàn)在是40頁\一共有71頁\編輯于星期二自我測試你的沖突管理類型是什么？你處理沖突的基本意向？現(xiàn)在是41頁\一共有71頁\編輯于星期二對管理者的啟示當(dāng)迅速果斷的活動及其重要時；當(dāng)你需要實施一項不受人歡迎的重大措施時；當(dāng)該問題對組織福利極為重要，而你又知道自己是正確的，為了對付那些從非競爭性行為中受益的人。運(yùn)用競爭現(xiàn)在是42頁\一共有71頁\編輯于星期二對管理者的啟示當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個方面都十分重要并且不能進(jìn)行妥協(xié)或折衷時；當(dāng)你的目的是為了學(xué)習(xí)時；當(dāng)你需要融合不同人的不同觀點時；當(dāng)你需要把各方意見合并到一起而達(dá)到承諾時。運(yùn)用協(xié)作現(xiàn)在是43頁\一共有71頁\編輯于星期二對管理者的啟示當(dāng)問題微不足道，或還有更緊迫、更重要的問題需要解決時；當(dāng)你認(rèn)識到不可能滿足你的要求和關(guān)心時；當(dāng)問題解決后帶來的潛在破壞性將超過它能獲得的利益時；當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時；當(dāng)其他人能更有效地解決沖突時；當(dāng)這一問題與其他問題無關(guān)或是其他問題的導(dǎo)火索時。運(yùn)用回避現(xiàn)在是44頁\一共有71頁\編輯于星期二對管理者的啟示當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯的，希望傾聽、學(xué)習(xí)一個更好的觀點，并能表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理時；當(dāng)該問題對別人比對你更重要，并可以滿足別人和維持企業(yè)時；為了對以后的事情建立社會信任時；當(dāng)別人勝過你，而造成的損失最小時；當(dāng)融洽與穩(wěn)定至關(guān)重要時；當(dāng)你允許下屬從錯誤中得到學(xué)習(xí)從而發(fā)展時。運(yùn)用遷就現(xiàn)在是45頁\一共有71頁\編輯于星期二對管理者的啟示當(dāng)目標(biāo)十分重要，但不值得采用更為自我肯定的做法造成潛在的破壞性時；當(dāng)對手擁有同等的權(quán)力能為共同的目標(biāo)作出承諾時；當(dāng)為了對一個復(fù)雜問題達(dá)成暫時的和解時；當(dāng)時間十分緊迫需要采取一個權(quán)宜之計時，它可以作為合作或競爭都不成功時的備用方案運(yùn)用。運(yùn)用折衷現(xiàn)在是46頁\一共有71頁\編輯于星期二小游戲扳手腕！現(xiàn)在是47頁\一共有71頁\編輯于星期二管理實踐：解決沖突——創(chuàng)造雙贏??現(xiàn)在是48頁\一共有71頁\編輯于星期二管理實踐：解決個體沖突—努力營造一種平衡軀體（自身）心理（學(xué)習(xí)投入）社會（社交）精神（未來）現(xiàn)在是49頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突階段四：行為無沖突徹底的沖突輕度的意見分歧或誤解公開的質(zhì)問或懷疑武斷的言語攻擊威脅和最后通牒挑釁性的身體攻擊摧毀對方的公開努力現(xiàn)在是50頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突階段五：結(jié)果功能正常的結(jié)果功能失調(diào)的結(jié)果激發(fā)功能正常的沖突現(xiàn)在是51頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突7、沖突管理解決沖突的技術(shù)問題解決目標(biāo)升級資源開發(fā)回避緩和折衷官方命令改變?nèi)说囊蛩馗淖兘Y(jié)構(gòu)因素現(xiàn)在是52頁\一共有71頁\編輯于星期二沖突7、沖突管理技術(shù)激發(fā)沖突的技術(shù)運(yùn)用溝通引進(jìn)外人重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者現(xiàn)在是53頁\一共有71頁\編輯于星期二談判1、談判的定義(Negotiation)雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程?，F(xiàn)在是54頁\一共有71頁\編輯于星期二談判2、談判的類型分配型談判：一方的得益是另一方的損失。（輸—贏模式）綜合型談判：共同問題的解決以取得對雙方都有好處的結(jié)果。（贏—贏模式）現(xiàn)在是55頁\一共有71頁\編輯于星期二談判2、談判的類型談判特點可能的資源主要動機(jī)主要興趣關(guān)系的焦點分配談判被分配的資源數(shù)量固定我贏，你輸相互對立短時綜合談判被分配的資源數(shù)量可變我贏，你贏相互融合或相互一致長時現(xiàn)在是56頁\一共有71頁\編輯于星期二談判分配談判（Distributivebargaining)談判范圍B方愿望范圍B方目標(biāo)點B方抵制點A方愿望范圍A方目標(biāo)點A方抵制點現(xiàn)在是57頁\一共有71頁\編輯于星期二談判分配談判的策略之一我都要（消磨你的意志）對方的第一次提議是極端的；極不情愿地作出一點退讓；你被迫作出退讓；對方拒絕互惠現(xiàn)在是58頁\一共有71頁\編輯于星期二談判分配談判的策略之二時間偏差（時間—有威力的武器）提議只是在有限的時間內(nèi)有效力；你被迫接受強(qiáng)行的最后期限；對方停滯或拖延談判進(jìn)展；對方增加對你想快速解決的壓力現(xiàn)在是59頁\一共有71頁\編輯于星期二談判分配談判的策略之三好警察，壞警察（通過威脅行為改變易受情感變化的人的立場）對方變得不理智或辱罵性；對方退出談判；不理智行為之后是有理智的富有情感的行為現(xiàn)在是60頁\一共有71頁\編輯于星期二談判分配談判的策略之四最后通牒（強(qiáng)迫你屈服于對方的意愿）要求你提出一項決定留去的提議；對方過分地試圖強(qiáng)迫你接受他的要求；對方不愿意作出退讓；你被期待作出所有的讓步現(xiàn)在是61頁\一共有71頁\編輯于星期二分配談判的策略（1）心理戰(zhàn)（3）聲東擊西（5）最后期限（7）出其不意（9）以退為進(jìn)（2）疲勞戰(zhàn)（4）白臉紅臉（6）沒有先例（8）以林遮木（10）得寸進(jìn)尺現(xiàn)在是62頁\一共有71頁\編輯于星期二談判綜合談判（Integrativebargaining)應(yīng)該具備的條件：信息的公開和雙方的坦誠一方對另一方需求的敏感性信任他人的能力雙方維持靈活性的愿望現(xiàn)在是63頁\一共有71頁\編輯于星期二談判綜合型談判戰(zhàn)略的主要概念將人與問題分開。將談判的實質(zhì)性問題與雙方的人際關(guān)系問題分清，分別處理。談判者應(yīng)該把自己看成是并肩工作，攻擊實質(zhì)性問題而不是相互攻擊?，F(xiàn)在是64頁\一共有71頁\編輯于星期