管理決策與計劃課件

管理學(xué)院2010MPM課程

管理學(xué)付春光黃桂F現(xiàn)在是1頁\一共有177頁\編輯于星期二管理精英宣言

我是不會選擇去做一個普通的人.如果我能夠做的的話,我有權(quán)成為一個不尋常的人.我尋找機會,但我不尋求安寧.我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民,那將被人瞧不起而使我痛苦不堪.我要做有意義的冒險.我要夢想,我要創(chuàng)造,我要失敗,我更要成功.我絕不用人格來換取施舍;我寧愿向生活挑戰(zhàn),而不愿過有保證的生活;寧愿要達到目標(biāo)時的激動,而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜.我不會拿我的自由去與慈善作交縣,也不會拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易.我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖,也不會為任何恐嚇?biāo)?我的天性是挺胸直立,驕傲而無所畏懼,勇敢地面對這個世界.所有的這一切都是一位企業(yè)家所義備的.

現(xiàn)在是2頁\一共有177頁\編輯于星期二第三講：管理決策與計劃第7章決策現(xiàn)在是3頁\一共有177頁\編輯于星期二西蒙:決策是管理的心臟;管理是由一系列決策組成的；管理就是決策?，F(xiàn)在是4頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－1簡化設(shè)計的決策

凱萊赫是西南航空公司的總裁，他決定將飛機機艙前部的壁櫥去掉，這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一，其他一些為達到簡化目標(biāo)的決策還有：現(xiàn)在是5頁\一共有177頁\編輯于星期二不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標(biāo)準(zhǔn)化(全部是波音737)，以及可重復(fù)使用的登機牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場?，F(xiàn)在是6頁\一共有177頁\編輯于星期二西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以1個~2個航班進入一個城市市場，要進就是10個~12個航班?！眲P萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為124億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班(其他主要的航空公司平均要隔上1個小時)。現(xiàn)在是7頁\一共有177頁\編輯于星期二西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間為8小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6．5美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。凱萊赫像所有的管理者一樣，制定了大量決策-有小的、有大的，這些決策的整體質(zhì)量對組織的成敗有重大影響。現(xiàn)在是8頁\一共有177頁\編輯于星期二一、管理決策概述1、什么是決策決策：管理者通過分析關(guān)于具體的組織目標(biāo)和行動方案的各種選擇并最終做出決定以應(yīng)對他們所面臨的機遇和威脅的過程。機遇反應(yīng)型決策：管理者尋找提高組織績效的方法時所做的反應(yīng)。威脅反應(yīng)型決策：管理者面對發(fā)生了對組織有負(fù)面影響的事件時所產(chǎn)生的應(yīng)急策略。現(xiàn)在是9頁\一共有177頁\編輯于星期二2、程序化決策和非程序化決策：程序化決策：是一個例行程序的過程，它幾乎就是一個自動化的過程.管理者在此之前已做過多次類似的決策.有規(guī)則或指導(dǎo)方針可遵循.例如：重新采購辦公室辦公用品的決策.當(dāng)庫存減少到一定程度時，再次訂購貨物加以補充；當(dāng)開支超出預(yù)算（10%或10%以上）時，向上級報告；每次學(xué)校放完長假過后，都要求每個班進行晚點名，確定學(xué)生返校人數(shù)等等。

現(xiàn)在是10頁\一共有177頁\編輯于星期二非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策決策是新的因而沒有規(guī)則可遵循.這些決策的制定是根據(jù)信息以及管理者的直覺和判斷力例如：這部電影應(yīng)該在新技術(shù)上進行投資嗎？開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、進入新的區(qū)域市場、現(xiàn)在是11頁\一共有177頁\編輯于星期二思考題政府決策屬于什么類型的決策？政府政策的突然轉(zhuǎn)變屬于什么類型的決策？危機管理或突發(fā)事件管理屬于什么類型的決策？請舉例說明?，F(xiàn)在是12頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－2：突發(fā)事件管理實質(zhì)上是矛盾激化的產(chǎn)物，因此，領(lǐng)導(dǎo)處理突發(fā)事件時，必須采取機動靈活、超乎常規(guī)的程序和辦法。首先要采取的措施是控制事態(tài)、緩解矛盾。重要的是利用控制事態(tài)后的有利時機，千方百計地掌握事件的各種情況，透過表面現(xiàn)象看本質(zhì)，據(jù)此創(chuàng)造性地解決問題，化害為利。松下幸之助發(fā)現(xiàn)，突發(fā)事件只要處理得好，不僅可以“亡羊補牢”，而且可能“逢兇化吉”，在這方面，他非常贊賞美國一家制藥廠的做法。美國一家著名制藥廠生產(chǎn)的安眠藥因效果顯著、信譽良好，深受消費者歡迎，市場占有率很高。但一次突發(fā)事件差點使該制藥廠關(guān)門。

現(xiàn)在是13頁\一共有177頁\編輯于星期二一位長期服用該安眠藥的消費者在頭一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃后死了。死者的家人一紙訴狀要求制藥廠賠償。此事被披露后，該制藥廠安眠藥在市場上無人問津了。制藥廠在危機面前，采取了迅速有效的方法，不僅化解了矛盾，而且使產(chǎn)品得到改進，更具競爭力。制藥廠領(lǐng)導(dǎo)首先通過新聞界表示對此事件感到震驚和不安，向死者的家人表示道歉和撫慰，并表示不管死者是否因安眠藥作用致死，制藥廠都將負(fù)責(zé)死者善后事宜?，F(xiàn)在是14頁\一共有177頁\編輯于星期二接著，制藥廠真誠地請求對死者胃液和死者服用的安眠藥及裝安眠藥的藥瓶進行化驗。通過化驗發(fā)現(xiàn)，死者服用的藥片不是該制藥廠生產(chǎn)的安眠藥，而是治其他病的藥，并在安眠藥瓶中發(fā)現(xiàn)了這種藥片。原來是死者的一位親屬將藥裝在空的安眠藥瓶中卻忘了告訴死者，導(dǎo)致死者誤服身亡?，F(xiàn)在是15頁\一共有177頁\編輯于星期二制藥廠立即通過新聞界發(fā)布了這一消息。然后，制藥廠為防止類似情況再發(fā)生，提出了改進安眠藥瓶的設(shè)想。經(jīng)過緊張研制，新型安眠藥瓶在打開后不能再封，消費者在服用完藥后不能再用來存放其他藥，使安眠藥既可安眠又確保安全。新瓶裝舊藥，在市場上頓時備受青睞，不僅贏得了原有市場，而且擴大了該安眠藥知名度，市場占有率比突發(fā)事件前有了顯著上升。

現(xiàn)在是16頁\一共有177頁\編輯于星期二突發(fā)事件是非程序化的問題，在對組織造成威脅的同時，無疑也對領(lǐng)導(dǎo)提出了挑戰(zhàn)。有著高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)是能夠機敏地抓住機遇，化解矛盾，變危機為機遇，為組織的發(fā)展做出貢獻的。真正徹底地消除因突發(fā)造成的危機，需要在控制事態(tài)后，及時準(zhǔn)確地找到突發(fā)事件的癥結(jié)，才能對癥下藥。突發(fā)事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隱蔽性，對組織也更具威脅性。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須在超常的情況下進行超常思維和運作，運用一切可行的手段，及時準(zhǔn)確地掌握大量的現(xiàn)象和事實材料，予以分析，以化害為利。具體可采用以下步驟：調(diào)查、收集事實，確定事件的性質(zhì)，制定相應(yīng)的策略。

現(xiàn)在是17頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－3泰諾“致命污染”，強生絕地反擊2007-7-23《品質(zhì)·文化》正如強生的廣告語所說，“我們正從悲劇中接受教訓(xùn)．卷土重來；因此，我們不能騎在大象身上吹吹打打，宣布我們的到來”。當(dāng)時的《華爾街日報》報道：“強生公司選擇了自己承擔(dān)巨大損失而使其他人免受傷害的做法。如果它當(dāng)時昧著良心干，將必然會遇到很大的麻煩”。最新一期出版的《巴倫周刊》公布了2006年度全球最受尊敬大公司排行榜，強生、通用電氣和寶潔位居三甲。美國強生公司一直在醫(yī)用產(chǎn)品、藥品、工業(yè)用品和消費品中享有良好的聲譽，多年以來，強生公司致力于塑造富于責(zé)任感和值得信賴的企業(yè)形象。現(xiàn)在是18頁\一共有177頁\編輯于星期二15年前，強生公司也曾差點因為泰諾“致命污染”一案受到致命打擊，也正是在這次危機公關(guān)中，強生展現(xiàn)了優(yōu)秀企業(yè)的危機管理經(jīng)驗和危機處理藝術(shù)。強生處理泰諾危機，被商界普遍認(rèn)為是危機公關(guān)成功的經(jīng)典之作，1990年1月的美國《時代周刊》又將這一案例評為最佳公關(guān)案例。15年前的強生悲劇再一次證明了公關(guān)是企業(yè)最基礎(chǔ)的一項重要工作?，F(xiàn)在是19頁\一共有177頁\編輯于星期二引子：危機總是從太平盛世突然爆發(fā)1981年，強生在世界500強中排68位，銷售額達54億美元。1975年該公司開發(fā)出可代替阿司匹林的“泰諾膠囊”，新藥投放市場后獲得了客戶的普遍歡迎，在7年內(nèi)，該藥就贏得了止痛藥市場的37％份額。泰諾膠囊的成功，讓這種藥成了強生公司的核心產(chǎn)品，它的銷售額占整個總銷售的8％，利潤也占整個公司利潤的15－20％?，F(xiàn)在是20頁\一共有177頁\編輯于星期二1982年，強生公司的銷售額和利潤額都在直線上升，形勢一派大好。9月30日，傳來驚人的噩耗：公司的拳頭產(chǎn)品泰諾膠囊卷入一場中毒死亡事件!這一消息中斷了在新澤西州新布倫斯維克強生公司總部大樓的第五層正在召開的董事長和總裁會議，在場的所有經(jīng)理人員都驚呆了。現(xiàn)在是21頁\一共有177頁\編輯于星期二危機：從天而降

1982年9月30日早晨，危機從天而降，強生突然間被置于了死亡的邊緣。公司的管理者們是從打來電話要求解釋的記者那里聽說這一中毒事件的。電話一個接一個，先是各媒體后是藥店、醫(yī)生、醫(yī)院、毒害控制中心，還有數(shù)以千計驚慌失措的消費者。有報道說，當(dāng)天在芝加哥服用泰諾膠囊的人中，有7人死亡，有250人生病住院?，F(xiàn)在是22頁\一共有177頁\編輯于星期二后續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人們服用的泰諾膠囊是強生下屬的一個子公司所生產(chǎn)的，經(jīng)檢驗中毒的原因是藥品中含有氰化物。消息傳出，美國被震驚了，1億多服用“泰諾”的消費者處在了巨大的驚慌之中。事件發(fā)生后，新聞界群起圍攻，那些和強生競爭激烈的公司也在別有用心地大肆渲染。一夜之間強生公司的形象一落千丈、名譽掃地，一個巨大的企業(yè)危機呈現(xiàn)在董事長詹姆斯·E·伯克與總經(jīng)理大衛(wèi)·R·克萊爾的面前?，F(xiàn)在是23頁\一共有177頁\編輯于星期二對策：快速反應(yīng)

危機發(fā)生后，強生沒有等待危機將自己慢慢蠶食掉，而是立即采取措施展開危機公關(guān)，以拯救困境中的企業(yè)，強生在第一時間從以下四個方面展開危機公關(guān)。現(xiàn)在是24頁\一共有177頁\編輯于星期二★統(tǒng)一行動強生快速成立了以總裁和首席執(zhí)行官為中心的危機處理小組，組成了包括公關(guān)部長在內(nèi)的7人危機處理委員會。這個委員會連續(xù)6周每天都碰頭2次，以解決危機發(fā)展中出現(xiàn)的各種問題，期間產(chǎn)品包裝、廣告、以及如何在電視上露面等所有問題必須經(jīng)過委員會的討論，然后才統(tǒng)一行動。生產(chǎn)泰諾的子公司提供后續(xù)服務(wù)。企業(yè)出現(xiàn)危機，強生公關(guān)沒有以自我為中心，相反他們把顧客的利益放在了第一位?，F(xiàn)在是25頁\一共有177頁\編輯于星期二★坦率面對

在面對公眾和新聞界時，公司公關(guān)部坦率面對，承認(rèn)在藥品的生產(chǎn)過程中使用過氰化物，但對人體的危害微乎其微。同時他們努力以實驗的數(shù)據(jù)證明，事情的發(fā)生并非公司的生產(chǎn)過程出現(xiàn)差錯。對于一些重大問題，他們反復(fù)認(rèn)真地討論，力爭做到每個公關(guān)決定都是可靠的，并且勇于在危機中承擔(dān)社會責(zé)任?，F(xiàn)在是26頁\一共有177頁\編輯于星期二★責(zé)任第一他們先決定收回兩批這類產(chǎn)品，然后又在全國范圍內(nèi)全面收回泰諾膠囊。由于不知道藥品中的投毒程度，隨后強生公司又將回收產(chǎn)品的范圍擴大到了全世界，并收回到指定地點銷毀。強生明知道中毒案僅發(fā)生在芝加哥，但仍然在全世界撤回所有的泰諾膠囊，為此強生公司總共花掉了高達1億美元的代價，大部分是用于從零售商和消費者手中買回未使用的泰諾，其中電報費就達50萬美元。在整個危機處理過程中，強生公司的坦誠、愧疚和富有同情心，給了大眾很深的印象?，F(xiàn)在是27頁\一共有177頁\編輯于星期二★調(diào)查真相

產(chǎn)品收回后，強生公司立即協(xié)同聯(lián)邦調(diào)查人員、醫(yī)學(xué)人士，調(diào)查事件發(fā)生的真相。同時對800萬瓶泰諾膠囊進行試驗，查看其是否受到其他有害物質(zhì)的污染。現(xiàn)在是28頁\一共有177頁\編輯于星期二對外：借助媒體力量

★停止所有廣告

強生在克服危機的過程中，充分發(fā)揮了媒體的作用。獲知企業(yè)發(fā)生危機，公司立即決定停止報刊、廣播、電視中所有關(guān)于泰諾的廣告。在危機公關(guān)開始的第一時間，企業(yè)就做出了第一重大的決定，與新聞媒體保持充分的合作?，F(xiàn)在是29頁\一共有177頁\編輯于星期二★發(fā)布危險警告危機發(fā)生時，強生就通過媒體向公眾發(fā)出了危險警告，告訴美國全國的醫(yī)院、醫(yī)生和銷售商，在真相沒有查清前，暫時不要服用泰諾膠囊。之后公司以消費者的利益為上，立即采取積極的行動，沒有絲毫猶豫，徹底向新聞媒介敞開大門，公布事實真相。同時公司管理層通過媒體不斷表示，公司堅決保護公眾的利益，并保證徹底解決中毒事件，給消費者圓滿的處理結(jié)果。為了讓消費者隨時了解危機處理的進展，強生公司開通了熱線電話，坦誠回答人們的一切詢問?，F(xiàn)在是30頁\一共有177頁\編輯于星期二★與媒體合作強生利用媒體公開危機發(fā)展過程，讓社會各界都對它產(chǎn)生了良好的印象，因此獲得了寶貴的輿論環(huán)境。期間，美國食品與醫(yī)藥管理局一直站在強生一邊，給了它戰(zhàn)勝危機以有力的支持。

現(xiàn)在是31頁\一共有177頁\編輯于星期二努力：重返市場

經(jīng)過100多名調(diào)查人員的努力，以及醫(yī)學(xué)界權(quán)威人士的共同參與，最后終于得出了調(diào)查和檢驗的結(jié)果。中毒案的前后是這樣的：危機發(fā)生前，有一位瘋子在一家藥店購買了泰諾膠囊，然后進行了掉包，將一包氰化物退回了店里，藥店在沒有任何防備的情況下，又把該藥當(dāng)作泰諾賣給了無辜的人，結(jié)果導(dǎo)致7人中毒死亡，250多人因此生了病?，F(xiàn)在是32頁\一共有177頁\編輯于星期二調(diào)查結(jié)果雖然證明了強生是無辜的，但市場又是無情的。泰諾膠囊本來與毒藥毫無聯(lián)系，但經(jīng)歷此次危機后，人們潛意識中已經(jīng)將兩者聯(lián)系在了一起，為了保證生命的萬無一失，消費者還是轉(zhuǎn)向了其它能夠替代的藥品。據(jù)測算中毒悲劇使強生市場占有率由35．5％，降到不足7％。經(jīng)歷了如此重大的危機，強生公司不得不為重返市場付出更多的努力。現(xiàn)在是33頁\一共有177頁\編輯于星期二★保住品牌

為了保住泰諾品牌，強生首先從老顧客開始，然后再通過強勁的廣告來重樹產(chǎn)品的新形象，進而影響其他顧客。在廣告中，公司的醫(yī)學(xué)顧問托瑪斯博士說“泰諾已經(jīng)過醫(yī)學(xué)界及全美國幾億人民二十多年的使用證明，我們良好的信譽是少數(shù)人無法玷污的。我們希望你們繼續(xù)信任泰諾。”現(xiàn)在是34頁\一共有177頁\編輯于星期二★推出新包裝強生推出了堅固的三層密封包裝的新型泰諾解痛膠囊，包裝盒和瓶口上都注有“封口破損請勿服用”。為了推廣他們的新包裝，公司走訪了上百萬人次的醫(yī)務(wù)人員，向消費者贈送新包裝藥品。安全包裝使每瓶藥增加成本2.4美分，但強生公司希望它能逐漸增強消費者對產(chǎn)品安全性的信賴并促進銷售。公司甚至還向零售商提供了超常的折扣一一高達訂貨額的25％。泰諾新包裝首開抗污染、防假冒的日用品包裝先河，引起了大公司的效仿，反而使壞事變成了好事，這樣的公關(guān)使公司的美譽度與知名度都勝過了悲劇發(fā)生前。現(xiàn)在是35頁\一共有177頁\編輯于星期二華彩：一場新聞盛宴在強生的危機處理中，不得不提到博雅公關(guān)公司。博雅是一家知名的美國公關(guān)公司，它從1978年開始就一直負(fù)責(zé)泰諾膠囊的宣傳。在危機發(fā)生后，是博雅公司指導(dǎo)強生以積極的態(tài)度與媒體和聯(lián)邦政府合作，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，從而化解了危機，甚至還從危機中獲得了好處。試想如果強生在危機發(fā)生時，為了暫時的利益隱瞞事實真相，結(jié)果可能反而助長了公眾的懷疑，擴大危機的波及面，甚至可能拖跨企業(yè)。據(jù)當(dāng)時的《華爾街日報》報道“公司選擇了自己承擔(dān)巨大損失而使其他人免受傷害的做法。如果它當(dāng)時昧著良心干，將必然會遇到很大的麻煩”?，F(xiàn)在是36頁\一共有177頁\編輯于星期二強生危機公關(guān)最華彩的一段就是博雅公關(guān)公司為它策劃的，富有創(chuàng)新精神的記者招待會。1982年11月11日，強生邀請了30個城市的電視臺記者前來參加規(guī)模盛大的電視記者招待會，衛(wèi)星將這次招待會的盛況向30個城市進行了轉(zhuǎn)播。會上，強生管理層接受了500多名記者的提問，同時還播放了泰諾新式包裝藥的錄象。當(dāng)天，恰好是蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人勃列日涅夫逝世，和美國航天飛機升空的日子，但人們對泰諾的熱情，使強生的記者招待會還是取得了巨大成功，美國各大電視臺、電臺和報紙都作了大量報道。這次招待會被認(rèn)為是美國新聞史上“難度最大”的記者招待會，揭開了“未來新聞的新篇章”?，F(xiàn)在是37頁\一共有177頁\編輯于星期二危機發(fā)生后，強生公司在止痛藥市場上的份額一度由353％急降至不足7％，然而，成功的危機處理策略又很快使強生公司東山再起：到1983年5月，泰諾已然贏回了幾乎所有于頭年9月失去的市場份額，達到了35％，并一直保持到1986年?，F(xiàn)在是38頁\一共有177頁\編輯于星期二正如強生的廣告語所說，“我們正從悲劇中接受教訓(xùn)，卷土重來；因此，我們不能騎在大象身上吹吹打打，宣布我們的到來”。強生的繼續(xù)公關(guān)，使公司以一個曾經(jīng)遭過打擊，又重新站立起來的企業(yè)形象出現(xiàn)，從而博得了社會的同情和信賴?！踝髡撸宏愇ガF(xiàn)在是39頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－42003年7月29日，索尼（中國）公司發(fā)布了一則《致索尼彩電用戶的通知》。函稱，由于索尼有10款特麗瓏電視機的零件有瑕疵，它們將在日本召回34萬臺“特麗瓏”電視機。在中國市場，索尼公司并沒有銷售以上10個型號的彩電，但是在1998年1月至1999年6月間，索尼在中國生產(chǎn)的少量21英寸彩電有6種型號也使用了該類電視器件。如有中國用戶發(fā)現(xiàn)以上型號的索尼彩電出現(xiàn)類似情況，“恰當(dāng)?shù)臋z查及維修服務(wù)”，“如因此為您帶來任何不便，我們表示真誠的歉意”?，F(xiàn)在是40頁\一共有177頁\編輯于星期二索尼中國公司在處理這次公關(guān)危機時顯得臨陣不慌，并主動出擊，把可能會擴大的危機盡量弱化和降低擴散性，并正確地引導(dǎo)了媒體的輿論導(dǎo)向，避免了索尼在中國的品牌損傷。整體而言具有如下公關(guān)經(jīng)驗值得借鑒：第一，積極與消費者溝通，爭取主動性。第二，指定新聞發(fā)言人，保證信息統(tǒng)一性和暢通性。索尼在這次的危機公關(guān)中就很好地貫徹了這一思想，整個對外的聲音只有索尼中國公司高級公關(guān)經(jīng)理李曦，保證了與媒體信息溝通的統(tǒng)一性和暢通性。第三，以真誠的態(tài)度面對消費者。現(xiàn)在是41頁\一共有177頁\編輯于星期二索尼在致消費者的通知函中，雖含蓄卻完整地表達了對消費者的“4R”公關(guān)原則：遺憾（Regret）、改革（Reform）、賠償（Restitution）、恢復(fù)（Recovery），即一個組織要表達遺憾、保證解決措施到位、防止未來相同事件再次發(fā)生并且提供合理和適當(dāng)?shù)馁r償，直到安全擺脫這次危機。索尼公司所表達的對產(chǎn)品出現(xiàn)問題表示了遺憾和歉意，對未來的產(chǎn)品表達了革新，對出現(xiàn)問題的產(chǎn)品免費維修等等，體現(xiàn)了一家跨國公司的管理風(fēng)范和所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任，說明是抱著解決問題的態(tài)度來處理危機的。第四，勇于承擔(dān)責(zé)任。索尼在日本生產(chǎn)的彩電因“瑕疵”出現(xiàn)問題，索尼實行了“召回”，并免費檢測和維修?，F(xiàn)在是42頁\一共有177頁\編輯于星期二3、古典決策模型古典決策模型：它是描述性的，也就是說模型詳細說明了應(yīng)該怎樣進行決策。管理者能夠獲得做出最優(yōu)化決策所需要的全部信息然后，管理者可以很容易根據(jù)自己的偏好列出一個有關(guān)所有備選方案和結(jié)果的完整清單，并據(jù)此做出最優(yōu)的選擇不幸的是，管理者通常不能獲得所有（甚至是絕大多數(shù)）所需要的信息?，F(xiàn)在是43頁\一共有177頁\編輯于星期二古典決策模型列出所有可能的備選方案以及不同的方案的結(jié)果根據(jù)個人偏好從低到高排列每一個備選方案選擇能夠?qū)崿F(xiàn)期望之結(jié)果的方案假定管理者可得到所有信息假定管理者能處理好各條信息假定管理者知道企業(yè)未來的最佳發(fā)展前途圖表7.1現(xiàn)在是44頁\一共有177頁\編輯于星期二決策的基礎(chǔ)：信息管理就是對信息的處理。一些專家認(rèn)為，企業(yè)中可程序化的決策與無法程序化的決策比值約為4：1。這就說明企業(yè)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)和信息是可以用現(xiàn)代化的計算機和數(shù)據(jù)終端設(shè)備進行集中處理的。另據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，管理工作中有72％的工作具有規(guī)律性。這些規(guī)律性的工作完全可以由信息系統(tǒng)進行程序化處理，以使管理人員有更多的時間用于無法程序化的決策上?，F(xiàn)在是45頁\一共有177頁\編輯于星期二4、行政決策模型

行政決策模型：該模型解釋了為什么決策通常具有內(nèi)在不確定性和風(fēng)險性，并對古典決策模型提出質(zhì)疑。此模型建立在三個重要的概念基礎(chǔ)之上：

A、有限理性:

需要處理的信息量如此之大，以至于管理者難以在決策之前對所有的信息全部考慮到.決策受人們的意識能力所限制。B、不完全信息：大多數(shù)管理者無法看到所有的備選方案，而且決策也是基于不完全的信息。C、滿意原則:

管理者研究有限數(shù)量的備選方案，然后挑選一個可以接受的而不是最優(yōu)的方案?，F(xiàn)在是46頁\一共有177頁\編輯于星期二為什么信息是不完全的不確定因素及風(fēng)險模糊信息時間限制及信息成本不完全信息圖7.2現(xiàn)在是47頁\一共有177頁\編輯于星期二不完全信息因素很多關(guān)鍵因素導(dǎo)致不完全信息的存在1、風(fēng)險:管理者能夠預(yù)知某一特定行動方案的可能出現(xiàn)的結(jié)果，并能指出它們各自出現(xiàn)的概率。2、不確定性:

某種結(jié)果出現(xiàn)的概率是無法確定的，未來到底會出現(xiàn)的概率也是未知的.很多決策結(jié)果不可知的，例如新產(chǎn)品的傳入.3、模糊信息:

意義不明確的信息.信息可以用不同甚至是相互沖突的方式進行解釋.4、時間限制和信息成本：管理者沒有時間和資金去搜集所有可能的解決方案。這導(dǎo)致管理者在不完全信息的條件下重新做出決定現(xiàn)在是48頁\一共有177頁\編輯于星期二二、決策過程的步驟認(rèn)識決策需要擬訂備選方案對備選方案進行評估從備選方案中進行選擇實施所選定方案從反饋中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)圖7.4現(xiàn)在是49頁\一共有177頁\編輯于星期二決策的步驟1.認(rèn)識決策需要:

管理者首先要認(rèn)識到必須制定一個決策被某些事件所影響結(jié)果比如環(huán)境的改變2.擬定備選方案:

3.評估備選方案:

（重點）每個方案的優(yōu)、缺點都是什么?

管理者應(yīng)先制定出標(biāo)準(zhǔn)，然后進行評估。4.在備選方案中進行選擇:5.實施備選方案:

管理者此時有必要實施備選方案.6.從反饋中學(xué)習(xí):

管理者應(yīng)該考慮決策中什么是對的、什么是錯的，并從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn).

注意反饋；沒有反饋，管理者無法從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，并有可能在未來犯同樣的錯。現(xiàn)在是50頁\一共有177頁\編輯于星期二評估備選方案合法?道德？經(jīng)濟?實用性?行動方案是否具有：圖7.5現(xiàn)在是51頁\一共有177頁\編輯于星期二評估備選方案合法性：管理者必須保證可能入選的方案無論是在國內(nèi)還是出口國外都是合法的.合乎道德:可能入選的方案必須是合乎道德，不會給任何一個利益相關(guān)者群體帶來不必要的傷害.經(jīng)濟可行性:在即定的組織績效目標(biāo)下，備選方案能否被實施?實用性:管理者是否有實施備選方案的能力和資源?上級意圖現(xiàn)在是52頁\一共有177頁\編輯于星期二小資料：西蒙論決策階段赫伯特·西蒙認(rèn)為，作為管理決策的領(lǐng)導(dǎo)者，其決策制定包括4個主要階段：（1）情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設(shè)計活動：找到可能的行動方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案；（3）抉擇活動：在各種行動方案中進行抉擇；（4）審查活動：對已進行的抉擇進行評價。

現(xiàn)在是53頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－5日本本田的決策日本本田汽車風(fēng)靡全球，世界每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。但令本田公司揚名天下的起先卻是本田摩托車。本田摩托車不僅在日本國內(nèi)是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切首先應(yīng)歸于它的創(chuàng)業(yè)者——素有“本田之父”之稱的本田宗一郎。本田的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，其決策也是存在風(fēng)險的。在20世紀(jì)70年代初，本田摩托車在美國正暢銷走紅時，本田宗一郎卻突然提出“東南亞經(jīng)營戰(zhàn)略”，倡議開發(fā)東南亞市場?，F(xiàn)在是54頁\一共有177頁\編輯于星期二此時，東南亞經(jīng)濟才剛剛起步，人民生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品。許多人因此對本田宗一郎的倡議迷惑不解，紛紛表示極力反對。這時，本田拿出一份詳盡的調(diào)研報告說：“美國經(jīng)濟將進入新一輪衰退，摩托市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風(fēng)吹草動，便損失慘重，而東南亞經(jīng)濟已經(jīng)開始騰飛，只有未雨綢繆，才能處亂不驚?！爆F(xiàn)在是55頁\一共有177頁\編輯于星期二事實正如所料，一年之后，美國經(jīng)濟果然急轉(zhuǎn)直下，許多公司因產(chǎn)品積壓而全面崩潰，而本田公司已提前實施創(chuàng)品牌、提高知名度的“東南亞經(jīng)營戰(zhàn)略”，公司非但未遭損失，因摩托車在東南亞正開始走俏，還創(chuàng)出了銷售額的最高記錄，從而把本田公司助推向了世界汽車制造業(yè)更高的位置。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)人正是在洞察市場變化，研究其發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確把握發(fā)展方向，從而引領(lǐng)市場潮流，并搶占先機，使組織立于不敗之地。能洞察先機的領(lǐng)導(dǎo)人，就能見人所未見，識人所未識，就能走在歷史車輪的前面。

現(xiàn)在是56頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－6摩托羅拉公司的決策摩托羅拉公司為了在世界市場中立于不敗之地，著眼于全球市場，不斷研究新情況新問題，預(yù)見新市場的端倪，做出新的大膽決策。摩托羅拉公司創(chuàng)辦70年來，一直致力于開發(fā)新產(chǎn)品。20世紀(jì)20年代，他們率先生產(chǎn)汽車收音機，結(jié)果非常成功；繼而推出世界第一部固態(tài)晶體管電視。1949年他們看準(zhǔn)通信市場的潛力，投入半導(dǎo)體制造。1979年后，他們預(yù)期電子產(chǎn)品市場會蓬勃發(fā)展，便開始轉(zhuǎn)向這方面，又獲得了成功。為了開發(fā)“大哥大”新產(chǎn)品，摩托羅拉一次投資13億美元，占營業(yè)額的10%。全美只有少數(shù)企業(yè)有此膽略及能力，結(jié)果使摩托羅拉手機風(fēng)靡全球。

現(xiàn)在是57頁\一共有177頁\編輯于星期二反面案例摩托羅拉決策失誤20億美元打水漂

摩托羅拉諾基亞與土耳其Telsim通信公司的恩恩怨怨決策信息務(wù)必全面，有風(fēng)險防范措施?，F(xiàn)在是58頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－7

：廣州管道煤氣調(diào)價方案廣州管道煤氣價上調(diào)每立方米最高提0．5元本月20日將舉行調(diào)價聽證會三方案調(diào)幅在0.35-0.5元之間涉及千家萬戶的廣州管道煤氣價格將提高，居民用價由原來的2.2元/立方米（下同）調(diào)高至2.55元－2.7元。本月20日上午將會舉行相關(guān)調(diào)價聽證會，聽證會代表和旁聽代表已全部落實。據(jù)悉，這次調(diào)價由廣州煤氣公司提供了三套調(diào)整方案按第一方案，以一個家庭（三口人）平均每月使用20立方米計算，每月增加煤氣費7元，年增加消費84元。按第三方案調(diào)整，每戶會增加煤氣費約10元，年增加支出120元。現(xiàn)在是59頁\一共有177頁\編輯于星期二為何調(diào)價？廣州市煤氣公司表示，廣州油制氣工程1995年7月正式投產(chǎn)，截止到去年底用戶達59萬戶，9年來制氣的主要原材料重油、液化氣、煤等價格持續(xù)上漲，給公司經(jīng)營帶來了極大困難。如占原材料21.64%（2003年）的重油價格由1995年822元/噸上升到今年（1—5月平均價）1750元/噸，制氣時重油價格每上漲50元即引起每立方米制氣成本上漲0.058元。由于銷售價格低于銷售成本，政府累計補貼4.02億元，但仍有較大缺口，截止到去年底，累計未彌補虧損1.8億元，經(jīng)液化石油氣業(yè)務(wù)利潤彌補及利息調(diào)整沖減后，公司尚余未彌補虧損1.38億元。另外，原來給予的一些減免優(yōu)惠政策已取消，稅金及附加費以13.47%的幅度遞增。油制氣工程的安全維護、搶險費用逐年增加。為使2006年廣州能用上液化天然氣，還需要23億元的資金用于建設(shè)和改造。廣州市價格成本調(diào)查隊的調(diào)查結(jié)果表明，市煤氣公司油制管道氣生產(chǎn)經(jīng)營成本，去年未含增值稅為2.4662元/立方米，含增值稅為2.7538元/立方米；去年平均售價為2.5199元/立方米，成本與售價間存在倒掛。（記者/梁正杰）現(xiàn)在是60頁\一共有177頁\編輯于星期二廣州管道煤氣調(diào)價方案敲定

每立方米漲三毛2004-10-13南方都市報廣州管道煤氣每立方米要漲三毛，居民用戶調(diào)整至每立方米2.50元。備受關(guān)注的管道煤氣調(diào)價方案已經(jīng)敲定，漲價幅度低于聽證會每立方米0.35元的最低調(diào)整方案，今天，廣州市物價局將就管道煤氣調(diào)整的相關(guān)情況召開新聞發(fā)布會。(記者李艷)現(xiàn)在是61頁\一共有177頁\編輯于星期二三、認(rèn)知偏差和決策制定建議決策者試著用直覺處理有限理性.直覺是簡化決策過程的經(jīng)驗法則.如果直覺錯了,決策的錯誤就會從它使用時便暴露出來.系統(tǒng)誤差源于不正確的直覺.如果用于決策的法則存在問題,那么誤差也就反復(fù)出現(xiàn).現(xiàn)在是62頁\一共有177頁\編輯于星期二你知道嗎：直覺決策

管理者何時最有可能使用直覺決策的方法呢？有以下八種情況：(1)存在高不確定性時；(2)極少有先例存在時；(3)變化難以科學(xué)地預(yù)測時；(4)“事實”有限時；(5)事實不足以明確指明前進道路時；(6)分析性數(shù)據(jù)用途不大時；(7)當(dāng)需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，而每一個的評價都良好時；(8)時間有限，并且存在提出正確決策的壓力時?，F(xiàn)在是63頁\一共有177頁\編輯于星期二直覺決策在運用直覺時，存在一個管理者可遵循的標(biāo)準(zhǔn)模型嗎？他們似乎遵從兩種方法之一：或是在決策過程之初使用直覺；或是在決策過程結(jié)尾使用直覺。在決策開始時使用直覺，決策者努力避免系統(tǒng)分析問題。他讓直覺自由發(fā)揮，努力產(chǎn)生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統(tǒng)行事方式中一般產(chǎn)生不出的新方案。而決策制定結(jié)尾的直覺運用，有賴于確定決策標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重的理論分析，以及制定和評價方案的理性分析。但這一切做完后，決策者便停止了這一過程，目的是為了篩選和消化信息。這種方法被形象地描述為“睡眠決策”，一二天后再作出最后的選擇?，F(xiàn)在是64頁\一共有177頁\編輯于星期二認(rèn)知偏差的類型前提假設(shè)偏差代表性偏差控制錯覺升級承諾認(rèn)知偏差圖7.6現(xiàn)在是65頁\一共有177頁\編輯于星期二認(rèn)知偏差的類型前提假設(shè)偏差:對于兩個變量之間的關(guān)系有著強烈的先期認(rèn)識的決策者往往傾向于在這種先入為主的認(rèn)識基礎(chǔ)上做決策，即使有證據(jù)證明他們的這種認(rèn)識是錯誤的。代表性偏差:決策者不恰當(dāng)?shù)貜囊粋€小樣本甚至從一個典型的案例中歸納某種結(jié)論?？刂棋e覺:決策者過高估計自己對各種活動和事件的控制能力的傾向。升級承諾:在一項行動方案開始實施并已經(jīng)投入大量資源以后,一些管理者會進一步增加對先期項目的資源投入,即使反饋回來的信息表明這個項目正在失去實施的意義。現(xiàn)在是66頁\一共有177頁\編輯于星期二四、群體決策許多決策都是在集體的背景下制定出來的.集體有利于減少認(rèn)知偏差，有助于結(jié)合各種技巧、能力。群體決策的缺陷:1、集體盲思:群體成員簡單追求意見一致，從而導(dǎo)致出現(xiàn)有偏差的決策.

通常存在于當(dāng)群體圍繞一位首席執(zhí)行官這樣的核心管理者，變得盲目地認(rèn)可而沒有思考可行方案。群體企圖說服每個成員——這個想法一定向前發(fā)展.?，F(xiàn)在是67頁\一共有177頁\編輯于星期二改進的群體決策2、唱反調(diào)法:群體中的一個成員扮演故意唱反調(diào)的人，他要對群體擬訂的備選方案提出批評.指出方案選擇時出現(xiàn)的問題.要有犧牲精神3、辯證探求法:

把管理者分成兩個小組,指派給他們同一個需要解決的問題,每一個小組都要對另一組的備選方案進行評估。高層領(lǐng)導(dǎo)人員聽取每個組陳述他們的方案以及對對方方案的評價.4、決策者的多樣性:通過增加一個群體內(nèi)成員的多樣性，將有更多的方案被考慮到?，F(xiàn)在是68頁\一共有177頁\編輯于星期二唱反調(diào)法和辯證探求法唱反調(diào)法對選定的方案進行說明對選定的方案提出批評重新評估方案(接受、修改、拒絕)辨證探求法方案1討論兩個備選方案重新評價備選方案(接受1或2,結(jié)合)方案.2圖7.7現(xiàn)在是69頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－8名言欣賞：“今天的海爾，像一輛疾馳在高速公路上的車，速度非常快,風(fēng)險也非常大,即‘差之毫里,謬以千里’。海爾完全有可能在一夜之間被淘汰出局?，F(xiàn)在是70頁\一共有177頁\編輯于星期二海爾最大危險是決策上從未出現(xiàn)過大的失誤。企業(yè)長期成功，員工就會迷信領(lǐng)導(dǎo)，前面有個坑，領(lǐng)導(dǎo)讓他跳，他也可能跳下去，這樣很危險。每一個人都有局限性，我不可能駕馭這個企業(yè)永遠走向成功，更不可能老是超前，假如有一天，海爾因為我超越不了自己而出現(xiàn)問題，那就肯定是一個致命的大問題，海爾就可能變成‘泰坦尼克號’?！?/p>

——張瑞敏現(xiàn)在是71頁\一共有177頁\編輯于星期二五、組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)造性組織學(xué)習(xí):

管理者尋求激發(fā)員工理解和管理組織及其任務(wù)環(huán)境的意愿,并提高他們這方面的能力，促使他們能夠做出持續(xù)提高組織業(yè)績的決策這樣一個過程.學(xué)習(xí)型組織:管理者盡最大可能使每一個成員和群體的創(chuàng)造性思維和行為能力得到最大程度的發(fā)揮,從而使組織學(xué)習(xí)的潛力得到最大程度發(fā)揮的組織.創(chuàng)造性:

是決策者提出能夠產(chǎn)生可行行動方案的新穎獨特思想的能力.一個具有創(chuàng)造性管理部門的全體職員是學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵.現(xiàn)在是72頁\一共有177頁\編輯于星期二圣吉：學(xué)習(xí)型組織1、由來：麻省理工學(xué)院Forrester,電腦內(nèi)存的發(fā)明人，系統(tǒng)動力學(xué)的創(chuàng)始人。1965年撰寫的“一種新型的公司設(shè)計”：提到了未來企業(yè)的思想組織形態(tài)：麻省理工學(xué)院PeterM.Senge，1990年，出版了第一本有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實物》20世紀(jì)70年代初期，聯(lián)合國教科文組織提出“向?qū)W習(xí)型社會前進”的目標(biāo)。

2、概念彼得·圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指具有如下特征的組織：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。

現(xiàn)在是73頁\一共有177頁\編輯于星期二補充：中國學(xué)者論學(xué)習(xí)型組織馬恰德：在他的組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)理論中指出：“系統(tǒng)地看，學(xué)習(xí)型組織是能夠有力地進行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織?！?/p>

鮑爾.沃爾納："學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持組織個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)這三個不同層次上的發(fā)展。"郭咸綱定義：學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。曹世潮的定義：學(xué)習(xí)型組織即組織是否具有學(xué)習(xí)的欲望、機制、環(huán)境和全體一致的自覺。

現(xiàn)在是74頁\一共有177頁\編輯于星期二1、圣吉：學(xué)習(xí)型組織的原則圖7.81鼓勵自我超越4建立共同愿景2建立復(fù)雜且具有挑戰(zhàn)精神的心智模式3促進團隊學(xué)習(xí)5鼓勵系統(tǒng)思考現(xiàn)在是75頁\一共有177頁\編輯于星期二

圣吉提出了高層管理者在建立學(xué)習(xí)型組織的原則:自我超越:管理者向員工授權(quán)，允許他們創(chuàng)造和探索心智模式:激勵員工尋找新的或者更好的方法完成任務(wù)團隊學(xué)習(xí):比單個學(xué)習(xí)更重要，因為絕大多數(shù)決定由集體決定建立共同愿景:組織成員都可以用來處理機遇和威脅的一種通用的心智模式系統(tǒng)思考:明確公司一個部門的行動將影響到其他部門現(xiàn)在是76頁\一共有177頁\編輯于星期二2、學(xué)習(xí)型組織作用分析

美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸酒髣澘偙O(jiān)德格認(rèn)為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力”，學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，企業(yè)只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標(biāo)。

現(xiàn)在是77頁\一共有177頁\編輯于星期二3、提高個人的創(chuàng)造性

組織建立起一種特定的環(huán)境，從而使管理者將表現(xiàn)出更多的創(chuàng)造性。首先，必須賦予管理者創(chuàng)造新思想的機會和自由。在管理者形成了備選方案之后，可以通過提供建設(shè)性的反饋意見使他們知道自己的優(yōu)缺點，從而進一步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。高層管理者還必須強調(diào)尋找可替代解決方案的重要性，重視對提出創(chuàng)造性想法的員工給予有形的獎勵?，F(xiàn)在是78頁\一共有177頁\編輯于星期二4、提升群體的創(chuàng)造性頭腦風(fēng)暴法:

管理者聚在一起,提出并討論備選方案.頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming),也稱暢談會法,簡稱BS法,是一種誘發(fā)新穎獨創(chuàng)設(shè)想的創(chuàng)新技法,用于決策的方案設(shè)想階段.

1939年,A·F奧斯本(AlexF.Osbom)作為美國大型廣告公司BBIX)的創(chuàng)始人,首先在創(chuàng)造廣告的新花樣上采用BS法.

集體成員在所有方案未列出前不對其做出評估.在陳述方案時保持創(chuàng)造性和根本理念.清單列出，贊成與反對都被討論，清單被縮短.思維阻滯：是頭腦風(fēng)暴法的潛在問題.成員無法吸收會議期間提出的所有信息，并可能忘記他們自己提出的備選方案.現(xiàn)在是79頁\一共有177頁\編輯于星期二提升群體的創(chuàng)造性名義群體法:

提供了一種以書面方式提出備選方案的更為結(jié)構(gòu)化的途徑.避免了思維障礙的問題。與頭腦風(fēng)暴法相似，只是名義群體法提供時間給每個成員讓他們提前將要提出的所有方案寫下來。所有方案被列出來以后，不加討論的大聲讀出來。討論并將方案分類。排序選優(yōu)現(xiàn)在是80頁\一共有177頁\編輯于星期二提升集體的創(chuàng)造性德爾菲法:以書面形式提出解決問題的方法,而無需把所有的管理者聚在一起進行面對面地討論.群體領(lǐng)導(dǎo)者把需要解決的問題以及參與的管理者將要回答的一系列疑問用書面形式列舉出來,制成問題調(diào)查表。把這份問卷發(fā)送給對這個問題最為了解的管理者和專家手中,并將問卷返回給高層管理者。高層管理者將結(jié)果返回參與者尋求反饋，然后排列。這個過程將重復(fù)直到參與者基本達成一致意見.德爾菲法允許管理者跨級參與現(xiàn)在是81頁\一共有177頁\編輯于星期二德爾菲法（集體預(yù)測方法）

即德爾菲預(yù)測技術(shù).操作方法:1)選擇專家;2)說明情況;3)匿名問卷;4)反饋調(diào)整現(xiàn)在是82頁\一共有177頁\編輯于星期二德爾菲法（1）在問題明確以后，要求每個專家通過填寫精心設(shè)計的問卷，來提出解決問題的方案，（2）每個專家匿名并獨立地完成第一份問卷；（3）把第一次問卷的結(jié)果整理出來；（4）把整理和調(diào)整的結(jié)果分發(fā)給每個人一分；（5）每個專家看完整理結(jié)果以后，要求他們再次提出解決問題的方案。（6）如有必要，重復(fù)步驟4和步驟5，直到找到大家意見一致的解決辦法?，F(xiàn)在是83頁\一共有177頁\編輯于星期二電子會議

最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術(shù)相結(jié)合的電子會議會議所需的技術(shù)一旦成熟，概念就簡單了。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和標(biāo)數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。電子會議的主要優(yōu)點是匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰；它消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的“講話”。專家們聲稱電子會議比傳統(tǒng)的面對面會議快一半以上。但是電子會議也有缺點。那些打字快的人使得那些口才雖好但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏面對面的口頭交流所傳遞的豐富信息。不過，由于此項技術(shù)仍處于起步階段，可以預(yù)計，未來的群體決策很可能會廣泛地使用電子會議技術(shù)。現(xiàn)在是84頁\一共有177頁\編輯于星期二決策影響企業(yè)盛衰決策影響了企業(yè)的盛衰，決策恰當(dāng)適時，企業(yè)就能獲得盈利，得到發(fā)展；反之，決策失誤，企業(yè)就要虧本，甚至走向衰亡。20世紀(jì)60年代后期，由于世界能源緊張，日美之間爆發(fā)了一場“汽車大戰(zhàn)”.當(dāng)時日本的一些企業(yè)預(yù)測，能源緊張將會影響汽車市場需求的變化，因而著力發(fā)展省油價廉的小汽車，而美國和西歐的一些汽車公司對能源的危機反應(yīng)遲鈍，繼續(xù)生產(chǎn)豪華的大型汽車。進入70年代，產(chǎn)油國對石油采取禁運政策，汽油價格猛漲，能源危機席卷世界，消費者大量轉(zhuǎn)向購買節(jié)能型的小汽車。因而，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司的產(chǎn)品大量打入美國、西歐市場，而美歐汽車產(chǎn)量則大幅度下降。

現(xiàn)在是85頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－92005年華爾街

“五大英明決策”2006年01月05日【來源：經(jīng)濟參考報】美國財經(jīng)網(wǎng)站“”日前評出2005年度“華爾街五大英明決策”。西南貝爾、摩托羅拉、迪斯尼、摩根斯坦利以及?？松梨谖寮夜景裆嫌忻，F(xiàn)在是86頁\一共有177頁\編輯于星期二

1、西南貝爾主動更名

刊登的一篇文章說，2005年華爾街中最英明的重大決策當(dāng)屬西南貝爾通訊公司“更名改姓”。今年年初，西南貝爾通訊公司以160億美元的價格并購了以前的“母體”——美國電話電報公司（AT&T）。西南貝爾首席執(zhí)行官艾德·惠特克為此做出了一個大膽決定：合并后的新公司將采用“美國電話電報公司”這個耳熟能詳?shù)睦献痔栒信?。做出這一決策理由是此前一份民意調(diào)查結(jié)果顯示，98%的受訪者認(rèn)為，“美國電話電報公司”聽起來更有親切感?，F(xiàn)在是87頁\一共有177頁\編輯于星期二2、摩托羅拉時尚為先2005年，在新任首席執(zhí)行官愛德華·桑德爾的帶領(lǐng)下，摩托羅拉公司重獲全球手機制造業(yè)的領(lǐng)袖地位。摩托羅拉公司注重美國本土市場，推行“無縫連接”戰(zhàn)略，而且接二連三地推出了多款時尚手機。除風(fēng)靡全球的超薄手機Razr之外，還有音樂手機Rokr以及SLVR等后續(xù)系列產(chǎn)品。35%的利潤率足以令摩托羅拉的股東們感到滿意?，F(xiàn)在是88頁\一共有177頁\編輯于星期二3、迪斯尼董事會被判無罪

2005年8月9日，美國特拉華州地方法院做出了一項重大裁決。法官威廉·錢德勒宣布，迪斯尼公司董事會在聘用及解雇公司前總裁邁克爾·奧維茲的問題上并沒有犯玩忽職守罪。有報道稱，很多股東認(rèn)為董事會在發(fā)放賠償金問題上“玩忽職守”，給他們造成巨大損失。這場馬拉松官司持續(xù)了7年，終于在特拉華州地方法院劃上了句號?，F(xiàn)在是89頁\一共有177頁\編輯于星期二4、老臣子重掌大摩

摩根斯坦利董事會6月30日宣布，由原首席執(zhí)行官約翰·馬克接替已于6月13日宣布辭職的裴熙亮，再度擔(dān)任首席執(zhí)行官一職。在裴熙亮辭職之后，負(fù)責(zé)物色繼任人選的董事查爾斯·耐特曾將馬克排除在候選名單之外。后來，耐特不得不承認(rèn)馬克才是首席執(zhí)行官的最佳人選。自任命消息公布以來，摩根斯坦利的股價漲幅超過10％。當(dāng)然，大摩重塑輝煌的道路也并非一條坦途，但至少這一決策留住了眾多投資者的心。現(xiàn)在是90頁\一共有177頁\編輯于星期二5、石油大佬功成身退

2005年，很多美國公司的首席執(zhí)行官在股東和外界的壓力下先后辭職，比如迪斯尼公司的邁克爾·艾斯納和美國國際集團的漢克·格林伯格等。但李·雷蒙德依然穩(wěn)坐?？松梨谑凸镜念^把交椅，而且明智地宣布在2005年合同到期后按時退休。(王云于杉)現(xiàn)在是91頁\一共有177頁\編輯于星期二計劃與戰(zhàn)略管理

第8章現(xiàn)在是92頁\一共有177頁\編輯于星期二孫武“用兵之道，以計為首?！爆F(xiàn)在是93頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－10計劃走向成功1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧.在海岸以西21英里的卡塔林納島上,一個43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸.這名婦女叫費羅倫絲`查德威克.這一次如果成功了,她就是第一個游過這個海峽卡塔林納海峽的婦女,在此之前,她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女.那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護送他的船.時間一個小時一個小時的過去,千千萬萬人在電視上看著.有幾次,鯊魚靠近她了,被人開槍嚇跑了.而她繼續(xù)在游.在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞,而是刺骨的水溫.現(xiàn)在是94頁\一共有177頁\編輯于星期二15小時之后,她又累,又凍得發(fā)麻.她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船.她的母親和教練在另一條船上.他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄.但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到.

幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后,人們把她拉上船.又過了幾個鐘頭,她漸漸覺得暖和多了,這時卻開始感到失敗的打擊,她不假思索地對記者說:"說實在的,我不是為自己找借口,如果當(dāng)時我看見陸地,也許我能堅持下來.“現(xiàn)在是95頁\一共有177頁\編輯于星期二人們拉她上船的地點,離加州海岸只有半英里!后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo).查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底.兩個月之后,她成功地游過同一個海峽.她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性,而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭.查德威克雖然是個游泳好手,但也需要看見目標(biāo),才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務(wù).

現(xiàn)在是96頁\一共有177頁\編輯于星期二一、計劃過程計劃：是管理者確定并選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和行動方案的過程。計劃過程：是最終形成的組織計劃詳細說明了組織的目標(biāo)以及管理者為實現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的行動。管理者為幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)而采取一系列的決策和行動稱之為戰(zhàn)略?，F(xiàn)在是97頁\一共有177頁\編輯于星期二計劃的三個步驟確定組織的使命及目標(biāo)（確立業(yè)務(wù)領(lǐng)域）制定戰(zhàn)略（分析組織現(xiàn)狀，制定戰(zhàn)略）實施戰(zhàn)略（為完成戰(zhàn)略資源和職責(zé)）圖8.1現(xiàn)在是98頁\一共有177頁\編輯于星期二1、計劃過程的步驟1、組織的使命和主要目標(biāo)

使命陳述是對組織最高目標(biāo)的廣泛聲明，這種陳述旨在確定組織的產(chǎn)品和顧客，并將本組織的其他競爭對手區(qū)分開來。2、制定戰(zhàn)略

管理者首先對組織的現(xiàn)狀進行認(rèn)真的分析，然后在分析結(jié)果的基礎(chǔ)上設(shè)計和制定出完成組織使命和實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的戰(zhàn)略。3、實施戰(zhàn)略管理者要在組織內(nèi)的個人和群體之間分配實施戰(zhàn)略所涉及的資源和責(zé)任?，F(xiàn)在是99頁\一共有177頁\編輯于星期二2、計劃的層次和類型戰(zhàn)略實施公司使命和目標(biāo)分部目標(biāo)職能部門目標(biāo)公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略設(shè)計公司控制機構(gòu)設(shè)計部門控制機構(gòu)設(shè)計職能部門控制機構(gòu)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略制定公司層次計劃業(yè)務(wù)層次計劃職能層次計劃圖8.2現(xiàn)在是100頁\一共有177頁\編輯于星期二通用電氣公司的計劃層次位公司層次首席執(zhí)行官

公司總部業(yè)務(wù)或分部層次通用電氣飛機發(fā)動機通用電氣照明器材通用電氣發(fā)動機通用電氣塑料國家廣播公司職能層次生產(chǎn)營銷會計研發(fā)圖8.3通用電氣金融服務(wù)現(xiàn)在是101頁\一共有177頁\編輯于星期二計劃的層次公司層次計劃:包括高層管理者為實現(xiàn)組織的使命和目標(biāo)而制定的決策、全局（公司層次）戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu).公司層次戰(zhàn)略：組織要在哪些行業(yè)和哪些國家的市場上與對手展開競爭。為分部管理者制定計劃提供了一個指導(dǎo)框架。業(yè)務(wù)層次計劃:

詳細說明分部組織的長遠目標(biāo)及分部自身的業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu).表明分部如何在市場中競爭。職能層次計劃:描述了職能部門管理者為幫助分部實現(xiàn)業(yè)務(wù)層次上的目標(biāo)以最終促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)而追求的目標(biāo)。這些計劃確切說明了業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略怎樣完成?，F(xiàn)在是102頁\一共有177頁\編輯于星期二3、誰來計劃?公司層次計劃:由高層管理人員制定.也負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)層次及職能層次計劃進行審批高層管理人員應(yīng)當(dāng)讓其他管理人員參與制定公司層次計劃業(yè)務(wù)層次及職能層次計劃：由分部管理者和專門的經(jīng)理制定.兩個層次的計劃均需從其他層次的計劃獲取信息特別計劃的責(zé)任應(yīng)由特定的人來負(fù)責(zé)，但全部管理人員都要參與它的制定現(xiàn)在是103頁\一共有177頁\編輯于星期二4、計劃的時間跨度

管理者會根據(jù)時間長短將計劃分為：長期計劃：計劃通常在5年或5年以上。中期計劃：計劃在1～5年。短期計劃：計劃在1年之內(nèi)。

公司層次計劃及業(yè)務(wù)層次計劃一般制定為長期和中期計劃；職能層次計劃要求制定中短期計劃大多數(shù)公司經(jīng)常采取滾動計劃的形式來修改計劃。現(xiàn)在是104頁\一共有177頁\編輯于星期二5、計劃的類型標(biāo)準(zhǔn)計劃:用于程序化決策的情形.管理者能夠制定出政策、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序政策是指導(dǎo)行動的一般方針規(guī)則是正式的書面行動指南標(biāo)準(zhǔn)操作程序是描述在特定情形下應(yīng)該采取的一系列正確行動的書面說明一次性計劃:主要用于在異?；蛘咛厥馇闆r下的非程序化決策過程中，通常包括項目和方案.項目:為實現(xiàn)特定的目標(biāo)而制定的一系列計劃的組合方案:

為完成項目中的各項任務(wù)而制定的具體行動計劃現(xiàn)在是105頁\一共有177頁\編輯于星期二6、計劃為什么重要計劃確定了組織當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r,決定組織未來的發(fā)展方向以及如何推動組織向前發(fā)展。有效的計劃提供了:參與:

全部管理人員都參與指定組織的目標(biāo).方向和目的的意識:

計劃為全部管理人員確定了組織要實現(xiàn)的目標(biāo)及要采取的戰(zhàn)略協(xié)調(diào):

計劃有助于協(xié)調(diào)組織不同職能部門和分部的管理者,確保他們是在為同一目標(biāo)而努力工作控制:

計劃明確規(guī)定了在完成某個目標(biāo)時應(yīng)由誰來負(fù)責(zé)計劃是組織的前提；計劃是指揮的依據(jù)；計劃是協(xié)調(diào)的工具；計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)

現(xiàn)在是106頁\一共有177頁\編輯于星期二計劃認(rèn)識誤區(qū)深度分析計劃趕不上變化1.企業(yè)需要計劃，并不是由環(huán)境的確定性引起的，而是由環(huán)境的不確定性引起的。2.在環(huán)境非常穩(wěn)定或可預(yù)見的情況下，企業(yè)并不需要計劃。在環(huán)境變動并且無法預(yù)知的情況下，企業(yè)要掌握自己的命運，才需要進行計劃。計劃浪費時間1.計劃并不是浪費時間而是節(jié)約時間。2.許多經(jīng)理感到工作繁忙，并不是因為工作有計劃，而是因為無計劃。3.如果經(jīng)理想從繁忙的工作中解脫出來，就應(yīng)該養(yǎng)成作計劃的習(xí)慣。只有有計劃的工作，才不會被緊急情況所支配。不計劃也能完成任務(wù)1.對某些例常性工作，憑經(jīng)驗的確可以完成而不需要計劃。2.對某些較為簡單的工作，采用嘗試錯誤法可能比計劃的方法更有效。但對完成復(fù)雜的工作任務(wù)就一定需要作計劃。3.管理不應(yīng)該建立在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，嘗試錯誤的代價也很高。計劃越多越好計劃是有成本的。計劃的成本低于計劃的好處，計劃才是經(jīng)濟的；計劃的成本高于計劃的好處，計劃就不經(jīng)濟了。深度分析：計劃工作辨析現(xiàn)在是107頁\一共有177頁\編輯于星期二7、情景計劃情景計劃:又稱為權(quán)變計劃,是管理者對未來情況進行多重預(yù)測并分析如何有效應(yīng)對各種可能出現(xiàn)的情況,從而得到的一系列如何應(yīng)對不同情形的行動方案。

作為預(yù)防將來不同的情況而對商業(yè)策略進行測試，這種技術(shù)是由來自蘭德公司和哈德遜研究院的著名未來學(xué)家赫爾曼·卡恩(Herman

Kahn)在20世紀(jì)40年代創(chuàng)造出的?！扒榫啊边@個術(shù)語指的是將來電影情節(jié)的細節(jié)化的要點。這是卡恩從他的好萊塢的朋友——編劇家和小說家里昂·羅斯頓(Leo

Rosten)那兒借過來的。案例：荷蘭皇家殼牌石油公司190頁現(xiàn)在是108頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－11荷蘭皇家殼牌石油公司70年代，世界石油市場風(fēng)云突變，由利比亞、沙特、科威特于1968年創(chuàng)立的阿拉伯石油輸出國組織（OrganizationofArabPetroleumExportingCountries-OAPEC）突然宣布進行石油減產(chǎn)，以求控制石油的出產(chǎn)量，同時穩(wěn)定石油產(chǎn)品的價格。由于此項決定來得如此突然，面對價格飛漲的石油市場，世界上大部分石油公司的老總們都不知所措，只能被動的接受市場的擺布，只有一個公司是例外，這個公司的名字就是：

SHELL?，F(xiàn)在是109頁\一共有177頁\編輯于星期二案例：荷蘭皇家殼牌石油公司這是由于SHELL管理層在3年前通過客觀的分析，得出了石油價格在近幾年內(nèi)會有突變可能的結(jié)論。于是幾年來，SHELL密切注意著世界石油市場的價格動向，在價格發(fā)生突變的前6個月，管理層果斷地下決心增加原油的進貨量，加大庫存，所以當(dāng)市場真的發(fā)生突變時，SHELL憑借著雄厚的原油儲備，在市場上風(fēng)云一時，并壯大了自己的實力?，F(xiàn)在是110頁\一共有177頁\編輯于星期二個人情景計劃每個人其實都應(yīng)該自己作情景計劃。舉個最簡單的例子，一個碼頭的搬運工人，目前身強力壯，能憑力氣賺錢，但他應(yīng)該通過情景計劃，設(shè)定2種情景：一是他可能以后會因為身體原因，或出現(xiàn)更強壯的工人，有可能會下崗；二是碼頭可能會啟用機械設(shè)備來代替搬運工。于是，針對這2種情景，這位搬運工應(yīng)該做2手準(zhǔn)備：鍛煉身體，讓自己保持強壯；馬上去學(xué)習(xí)機械知識。思考題：你的個人情景計劃是什么？現(xiàn)在是111頁\一共有177頁\編輯于星期二二、確定組織的使命與目標(biāo)這是計劃過程的第一步，并且由下列步驟完成:A.確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域:尋找客戶群、客戶有哪些需求以及如何應(yīng)該滿足顧客的需求。這同樣也明確了競爭者B.設(shè)立主要目標(biāo):確定了需要競爭的行業(yè)。應(yīng)將組織擴展至一個新的高度目標(biāo)必須具有現(xiàn)實性并能在一定的時間保證可順利完成現(xiàn)在是112頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－12

：使命陳述公司康柏AT&T使命陳述康柏將和合作伙伴一起,為消費者提供高品質(zhì)、富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù),使計算成為一種直覺經(jīng)驗,將人類在各個領(lǐng)域——交流、教育、工作、娛樂——的能力進行延伸。我們致力于成為溝通人類世界的最優(yōu)秀的媒介。在任何時間、任何地點，為人們提供更方便彼此溝通和獲取信息的途徑，以及他們想要和需要的服務(wù)。圖7.4現(xiàn)在是113頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－13強生公司的使命

“我們認(rèn)為自己對于醫(yī)生、護士、病人、父母們和其他使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的客戶負(fù)有第一責(zé)任。為了滿足他們的每一個要求，我們必須高質(zhì)量地完成工作。我們必須持之以恒地努力削減成本以保持合理的價格。我們必須及時而準(zhǔn)確地滿足顧客的要求。我們的供應(yīng)商和銷售商必須有合理的贏利空間。我們要對員工負(fù)責(zé)。我們對于自身所居住和工作的社區(qū)，以及全世界的社區(qū)都負(fù)有責(zé)任。我們必須樹立良好的公司形象，支持慈善事業(yè)和友善的活動，并承擔(dān)應(yīng)有的稅賦。我們鼓勵公民的發(fā)展以及更好的健康和教育。我們必須合理地使用所擁有的財產(chǎn)，保護環(huán)境和資源。我們對我們的股東負(fù)有終極責(zé)任。當(dāng)我們根據(jù)以上這些原則進行經(jīng)營的時候，必須為股東提供合理的回報?！爆F(xiàn)在是114頁\一共有177頁\編輯于星期二三、制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定：管理者對組織現(xiàn)狀進行分析，然后制定出相應(yīng)戰(zhàn)略以完成組織使命和實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程.SWOT分析:是一項計劃活動態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出的；組織的優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness）優(yōu)勢：生產(chǎn)能力，營銷技能。.劣勢：極高的勞工人員替數(shù)，資金短缺.環(huán)境中的機會（opportunity）與威脅（threats）機遇：新的市場.威脅：經(jīng)濟蕭條，競爭者?，F(xiàn)在是115頁\一共有177頁\編輯于星期二計劃與戰(zhàn)略制定

公司層次戰(zhàn)略使組織創(chuàng)造價值的長遠能力最大化的行動計劃

業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用機遇，抵制威脅，以便在特定行業(yè)中進行有效競爭的行動計劃職能層次戰(zhàn)略為提高組織下屬部門創(chuàng)造價值能力的行動計劃SWOT分析確定組織的優(yōu)劣勢以及環(huán)境中的機遇和威脅。圖8.5現(xiàn)在是116頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－14SWOT分析1、中泰廣場小資料：中泰國際廣場大型綜合項目位于廣州天河北以北的火車東站旁，是廣深線、廣州向北特快列車、一號地鐵線、幾十路公交車的始發(fā)站，總建筑面積為197476平方米，該項目第一期為84217平方米的大型購物中心和地下車庫，其中-2、-3層共20800平方米為地下車庫，-1和1-7層裙樓共63417平方米為超市和大型百貨公司，2002年1月已交付使用；第二期為109075平方米，高達50層，容納1萬人的超甲寫字樓項目。現(xiàn)在是117頁\一共有177頁\編輯于星期二2、摩登百貨公司小資料摩登百貨是廣州本土的一家民營百貨公司，現(xiàn)在廣州、南海、衡陽、岳陽各有一家分店。其中，廣州店屬直營形式，其它三家店都是采取品牌管理輸出的形式。摩登百貨計劃采用直接投資、自己經(jīng)營的方式把中泰廣場打造一家小型的購物中心?，F(xiàn)在是118頁\一共有177頁\編輯于星期二摩登百貨內(nèi)部能力優(yōu)勢（Strengths）

1、摩登百貨在百貨連鎖經(jīng)營上有一定的成功經(jīng)驗；

2、提供的二線名牌商品對白領(lǐng)階層有一定的吸引力；

3、與零售商業(yè)的巨頭有合作的經(jīng)驗。劣勢（Weaknesses）：

1、屬于中檔、大眾性的百貨，商品稀缺性較差；

2、商場經(jīng)營的特色不明顯，輻射的半徑范圍在1﹒5公里以內(nèi)；

3、營銷手段平常，缺少閃亮點?，F(xiàn)在是119頁\一共有177頁\編輯于星期二中泰廣場外部環(huán)境機會（Opportunities）

1、中泰廣場的商場層次高；

2、經(jīng)過幾次的市場宣傳，有一定的市場知名度；?

3、地鐵、鐵路、公交車的交匯總站，形成窩斗狀，聚氣后不易分散；

4、屬于高檔商務(wù)區(qū)，消費者對商品的稀缺性和層次性有一定的要求；?

5、廣園路隧道、城際交通樞紐即將開通，方便商務(wù)活動的開展；

6、周邊酒店、辦公等商務(wù)氛圍逐漸加強，能夠聚集高端客戶?，F(xiàn)在是120頁\一共有177頁\編輯于星期二威脅（Threats）：

1、火車東站的地理位置屬于絕地，沒有四射功能；

2、來往"人流量"非常大，但"人留量"非常少；

3、周邊綜合商業(yè)設(shè)施非常少，缺少復(fù)合的商業(yè)價值；

4、缺少濃郁的商業(yè)氛圍；

5、天河城、不久將開業(yè)的萬佳廣場具有強大的市場吸引力?，F(xiàn)在是121頁\一共有177頁\編輯于星期二結(jié)論：

1、摩登百貨進駐中泰廣場進行經(jīng)營，其定位方式至少有四種；

2、從目前實際的定位來看，摩登百貨的定位既沒有競爭力，也沒有形成對市場的巨大吸引力；

3、摩登百貨連鎖經(jīng)營已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢在中泰廣場有可能會是一種負(fù)面影響；

4、摩登百貨的品牌力量和定位模式與區(qū)位的條件形成巨大的反差，而摩登百貨的能量還不足以改變區(qū)位條件帶來的矛盾沖擊力；

5、除非摩登百貨能夠堅持打持久戰(zhàn)、熬得起，否則，實際經(jīng)營效果與經(jīng)營者當(dāng)初的設(shè)想會產(chǎn)生非常大的距離；

6、中泰廣場是一個適合特種經(jīng)營的地方，其他的百貨形式會讓經(jīng)營者有力無處使現(xiàn)在是122頁\一共有177頁\編輯于星期二案例3－15基于SWOT分析看

中國手機公司在國際競爭中的地位和發(fā)展前景

張成茂2006-7-27來源:中國營銷傳播網(wǎng)

根據(jù)國際權(quán)威市場調(diào)查公司ICInsights公布的全球十大手機廠商排名中，波導(dǎo)作為唯一入選的中國手機公司，躋身全球八強，而TCL-Alcatel、聯(lián)想、夏新、海爾等排名不在前十之列，也就是說，中國手機公司目前只能徘徊在全球手機公司的第三陣營，是全球手機行業(yè)的配角，因為中國手機公司在全球的總份額不到13%。

我們不妨通過SWOT分析看一看中國手機公司的處境：一、Strengths（優(yōu)勢）

1．中國手機公司更熟悉國內(nèi)的市場；

2．中國手機公司在國內(nèi)擁有良好的渠道；