績效管理手冊美世MERCER

江鈴汽車股份有限公司績效管理手冊〔1.0版〕主要內(nèi)容TOC\n3-3\t"Heading1,1,Heading1A,1,Heading2,2,AppendixStart,3"概況 2流程概覽 5績效管理主要步驟 7概況江鈴汽車股份有限公司正在實施一種旨在將員工的績效表現(xiàn)與薪酬掛鉤的績效管理系統(tǒng)。在這個新系統(tǒng)下工資的增加將會以工作表現(xiàn)和相應(yīng)的在年度績效評估中獲得的級別為根底。通過明確界定每個崗位的職責(zé)，績效管理系統(tǒng)為全部員工供應(yīng)了一個正式的獲得反應(yīng)的時機，使他們能夠獲知他們在多大程度上到達職位對其的期盼以及他們將來的職業(yè)開展時機。我們描述的績效管理是指：績效管理簡潔說來是監(jiān)視和開展員工績效的過程績效管理的結(jié)果一般同員工的薪酬結(jié)合起來，因此，績效管理也是管理員工奉獻的方法更為重要的是，績效管理應(yīng)當(dāng)是一種戰(zhàn)略管理的工具，通過績效管理，公司可以將員工的奉獻和公司優(yōu)先開展依次結(jié)合起來，鼓舞員工參加對自己和公司績效的管理，建立公司的績效責(zé)任績效管理的概念來自于績效考核，但又與單純的績效考核有所區(qū)分：績效考核績效管理責(zé)任人管理人員管理人員和員工設(shè)計重點與薪酬結(jié)合與業(yè)務(wù)準(zhǔn)備結(jié)合設(shè)計的目的總結(jié)績效，形成報告開展個人與員工績效評估者上級上級、下級和其他溝通一個方向雙向良好的績效管理可以：將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門的工作目標(biāo)與員工的日常工作結(jié)合起來將公司的優(yōu)先與員工的優(yōu)先結(jié)合起來鼓舞員工提高績效，鼓舞員工自身開展，建立公司的高績效文化可以將員工的績效、員工的造就和開展、員工的嘉獎進展整合使員工更多地參加自我管理，提高管理自己績效的責(zé)任員工可以通過績效管理系統(tǒng)了解公司和上級對自己的績效要求，了解自己的工作準(zhǔn)備與公司的工作準(zhǔn)備、自己的績效目標(biāo)與公司的績效目標(biāo)之間的關(guān)系員工可以通過績效準(zhǔn)備的設(shè)定和上級對自己的績效評估了解自己的開展須要，從而提高自己的實力管理人員通過績效管理確認員工的日常工作與公司/部門的目標(biāo)一樣性，同時為他們管理員工的績效供應(yīng)了方向我們遵循如下原那么來設(shè)計績效管理系統(tǒng)：客觀性：在可能的狀況下，在不犧牲戰(zhàn)略性的前提下，盡量接受客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工績效透亮性：在績效管理的過程中，要求員工參加目標(biāo)設(shè)定和行動準(zhǔn)備的設(shè)定過程，參加自己的績效面談，作到員工了解自己的績效目標(biāo)與績效準(zhǔn)備，以及自己的上級是如何評估自己的績效平衡性：在選擇指標(biāo)的過程中，接受價值樹/績效圖的工具，作到長期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)的平衡，超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)的平衡簡潔性：在可能的狀況下，在不犧牲以上原那么的狀況下，盡量作到簡潔、易于操作

我們的績效管理系統(tǒng)將會：對職位的描述和職責(zé)進展定期的評估和更新通過個人績效表現(xiàn)準(zhǔn)備對績效表現(xiàn)的要求進展描述使管理者人員更好地對員工的表現(xiàn)進展評價為主管和職員供應(yīng)了一個框架，使他們可就工作表現(xiàn)和職業(yè)開展相互溝通通過個人改良準(zhǔn)備為主管人員供應(yīng)一個指導(dǎo)和激勵員工的績效表現(xiàn)和職業(yè)開展的時機幫助確定個人表現(xiàn)和薪資增加的相互關(guān)系通過績效改良準(zhǔn)備實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)流程的改良績效管理系統(tǒng)的成功實施依靠于與之相關(guān)的績效評估表和個人改良準(zhǔn)備的運用。在每一次評估后，員工和他們的管理者們應(yīng)當(dāng)為技能的開展以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的必要的步驟制定一個準(zhǔn)備。除此以外管理者們應(yīng)當(dāng)提出反應(yīng)看法并且鼓舞員工對正在進展的績效表現(xiàn)準(zhǔn)備進展補充。假如績效管理系統(tǒng)能夠有效運轉(zhuǎn)，而且在一年之中對其進展進展不斷的溝通，那么在年終績效評估中將不會出現(xiàn)讓人感到意外的事。 在以下各節(jié)中對江鈴汽車股份有限公司的績效管理系統(tǒng)的各組成局部、幫助工具、時辰表以及作用和職責(zé)等方面進展了描述以確保新的流程能夠成功的實施。流程概覽1績效準(zhǔn)備2管理績效崗位職責(zé)更新個人績效準(zhǔn)備視察與記錄指導(dǎo)與反應(yīng)3績效評估員工自我評估(可選〕績效表現(xiàn)評估績效表現(xiàn)評估探討薪酬調(diào)整1績效準(zhǔn)備2管理績效崗位職責(zé)更新個人績效準(zhǔn)備視察與記錄指導(dǎo)與反應(yīng)3績效評估員工自我評估(可選〕績效表現(xiàn)評估績效表現(xiàn)評估探討薪酬調(diào)整職務(wù)調(diào)整績效改良準(zhǔn)備培訓(xùn)開展4績效結(jié)果應(yīng)用

流程概覽(續(xù))崗位職責(zé)/責(zé)任更新〔12月崗位職責(zé)/責(zé)任更新〔12月31日前完成〕步驟1：步驟2：績效準(zhǔn)備：制定全年和半年目標(biāo)步驟2：績效準(zhǔn)備：制定全年和半年目標(biāo)〔1月20日前完成〕績效評估探討和績效改良準(zhǔn)備〔科以下崗位〕〔下一半年度前2周完成〕半年度績效評估〔科以下崗位〕〔下一半年度前2周完成〕發(fā)放半年度績效獎金績效評估探討和績效改良準(zhǔn)備〔科以下崗位〕〔下一半年度前2周完成〕半年度績效評估〔科以下崗位〕〔下一半年度前2周完成〕發(fā)放半年度績效獎金績效檢查與輔導(dǎo)〔每季度一次，持續(xù)進展〕步驟3：步驟3：步驟4：步驟4：半年度績效循環(huán)步驟5：半年度績效循環(huán)步驟5：步驟6：步驟6：年度績效評估〔全部崗位〕〔年度績效評估〔全部崗位〕〔下一年度1月20日前完成〕步驟7：發(fā)放年度績效獎金根本薪酬調(diào)整〔下一年全年有效〕績效評估探討和績效改良準(zhǔn)備〔全部崗位〕發(fā)放年度績效獎金根本薪酬調(diào)整〔下一年全年有效〕績效評估探討和績效改良準(zhǔn)備〔全部崗位〕〔下一年度1月20日前完成〕步驟8：步驟9：步驟9：步驟10：步驟10：績效管理主要步驟步驟1：崗位職責(zé)/責(zé)任的更新目標(biāo)：為了了解崗位的職責(zé)和要求，管理者應(yīng)當(dāng)為職員供應(yīng)一套崗位描述，明確每一個崗位的職責(zé)內(nèi)容。崗位描述和員工補充的內(nèi)容可以使管理人員和職員對每一個崗位的作用和職責(zé)加深了解。從一份好的崗位描述中可以了解成功地完成該工作所要求的專業(yè)技能。通過明確界定崗位的職責(zé)，崗位描述可以使得員工對其崗位的期望同考核其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)相一樣。過程：崗位描述應(yīng)當(dāng)每年更新以反映當(dāng)前崗位的新的職責(zé)和所做的調(diào)整。每一個崗位描述都可以用來指導(dǎo)個人表現(xiàn)準(zhǔn)備。管理人員應(yīng)在12月31日以前為職員供應(yīng)一份崗位描述的副本。在這以前管理人員應(yīng)完成所以必要的更新。崗位描述的作用如下：作為確定崗位期盼和崗位職責(zé)的溝通媒介作為個人表現(xiàn)準(zhǔn)備的一局部為制定開展目標(biāo)作出指導(dǎo)作為中期評估和半年績效評估的幫助工具作為培訓(xùn)和改良準(zhǔn)備的指南職責(zé)管理者員工界定和描述崗位責(zé)任/職責(zé) 剛好回憶和更新崗位描述 在開展個人表現(xiàn)準(zhǔn)備是同每一個崗位責(zé)任目標(biāo)在整個年度中常?；貞泹徫回?zé)任和改良準(zhǔn)備并且關(guān)注進程了解崗位表現(xiàn)期望作為個人改良準(zhǔn)備的一局部確定崗位職責(zé)

步驟2：績效準(zhǔn)備：制定個人年度和半年度績效目標(biāo)個人績效準(zhǔn)備是基于如下的原那么制定的：制定個人績效表現(xiàn)期望是實行組織目標(biāo)和組織使命的關(guān)鍵步驟。為了使員工更好的參加績效表現(xiàn)流程的制定，最好讓他們了解組織的短期和長期的目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)所需的各級員工的績效表現(xiàn)。個人績效表現(xiàn)準(zhǔn)備應(yīng)當(dāng)是可調(diào)整的：當(dāng)組織目標(biāo)和工作要求變更時績效目標(biāo)也應(yīng)進展相應(yīng)調(diào)整。目標(biāo)：個人績效準(zhǔn)備的目的是為將來的評估確定績效目標(biāo)。在制定準(zhǔn)備過程中管理人員和職員應(yīng)當(dāng)明確圍繞崗位責(zé)任，最好是特定的實力的績效目標(biāo)，個人績效準(zhǔn)備中的個人的崗位責(zé)任和職業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有明確、可衡量、具挑戰(zhàn)性和可支持的特點。過程：管理人員和員工在績效管理流程階段制定個人績效表現(xiàn)準(zhǔn)備時應(yīng)遵循如下步驟：確定與員工崗位描述中的具體崗位職責(zé)相一樣的崗位目標(biāo)確定與員工具體工作任務(wù)相一樣的工作目標(biāo)盡可能地針對具體實力確定可衡量的目標(biāo)職責(zé)管理者員工幫助員工確定績效目標(biāo) 圍繞工程制定目標(biāo) 幫助員工依據(jù)具體實力確定目標(biāo)制定同具體崗位職責(zé)相一樣的績效目標(biāo)制定與具體實力相一樣的可衡量的目標(biāo)

制定目標(biāo)的指導(dǎo)原那么目標(biāo)是幫助員工理解在將來一年中公司對其崗位工作的期望。從年初目標(biāo)確定起先，對職位的期望就已經(jīng)確定了，對崗位職責(zé)的不當(dāng)理解應(yīng)被減小到最小程度。當(dāng)個人目標(biāo)同組織的整體目標(biāo)嚴(yán)密相連時，每一個人都對組織的成功作出自己的奉獻。目標(biāo)的確定在制定目標(biāo)時，每個管理者和員工應(yīng)當(dāng)當(dāng)面探討將來一年各部門的目標(biāo)和個人如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。每個員工應(yīng)當(dāng)確定5-8個企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)一樣的目標(biāo)。確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)可以反映日常職責(zé)和主要工程狀況。一般員工的目標(biāo)應(yīng)包括較多的日常的職責(zé)較少的工作任務(wù)職責(zé)；中層管理人員和高級員工的目標(biāo)應(yīng)包括較多的工作任務(wù)職責(zé)和較少的日常職責(zé)。全部的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有“SMART”的特點：S–Specific具體化M–Measurable可衡量A-Attainable可實現(xiàn)R-Realistic現(xiàn)實性T-Time-related時效性目標(biāo)具體化是指清楚地用可實行的用語描述員工想要實現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)可衡量是指目標(biāo)的確定應(yīng)到達必需的精確程度。衡量方法應(yīng)是可信任和數(shù)量化的，至少應(yīng)當(dāng)能夠確定目標(biāo)是否完成。目標(biāo)可實現(xiàn)是指目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但應(yīng)切合實際。應(yīng)當(dāng)開展那些嚴(yán)格但切實可行的目標(biāo)。目標(biāo)的現(xiàn)實性是指考慮到其它可選目標(biāo)的狀況下目標(biāo)應(yīng)是可以實現(xiàn)的。假如必要，這些目標(biāo)應(yīng)能按重要性排序，員工應(yīng)當(dāng)清楚那些目標(biāo)是關(guān)鍵性的。目標(biāo)的時效性是指在制定目標(biāo)時應(yīng)包含截至期和各階段任務(wù)完成時辰表。

步驟3：績效檢查與輔導(dǎo)目標(biāo)：績效檢查用來為員工供應(yīng)從考核周期初以來對其工作表現(xiàn)的反應(yīng)，以及實此時此刻個人表現(xiàn)準(zhǔn)備中制定的目標(biāo)的進度。此評估的目標(biāo)不僅是通過成認員工已經(jīng)取得的成果來保持其工作動力，而且要保證考核周期初制定的工作準(zhǔn)備照舊有意義。最終，績效檢查還要保證員工正在為完成目標(biāo)而努力，而且要確認行動的必要步驟。績效管理系統(tǒng)的一個重要方面是保證管理者和員工之間進展持續(xù)的公開和坦誠的雙向溝通。而且，在績效檢查和績效評估的根底上，管理者還應(yīng)當(dāng)向下屬供應(yīng)非正式的反應(yīng)看法。績效輔導(dǎo)〔指導(dǎo)和反應(yīng)〕的根本目標(biāo)是幫助員工了解在什么程度上到達了工作目標(biāo)。管理者有責(zé)任向員工供應(yīng)支持、資源、技術(shù)和指導(dǎo)，幫助員工到達目標(biāo)，獲得成功。在整個工作期間，志向的狀況不僅強調(diào)管理者供應(yīng)的反應(yīng)看法，而且也強調(diào)員工提出自己的想法和看法。過程：在一個績效周期中，管理者每季度都應(yīng)當(dāng)檢查個人表現(xiàn)準(zhǔn)備中制定的目標(biāo)和個人改良準(zhǔn)備中制定的開展目標(biāo)，但檢查結(jié)果并不與工資調(diào)整掛鉤。在檢查結(jié)果的探討中，管理者應(yīng)當(dāng)確認在實現(xiàn)目標(biāo)中，員工在哪些方面沒有取得顯著的進步，并共同修改工作準(zhǔn)備以保證明現(xiàn)工作目標(biāo)?？冃лo導(dǎo)〔指導(dǎo)和反應(yīng)〕過程對每個員工的成功都很重要。它的意旨是：集中留意個人完成工作和目標(biāo)所需的必要條件幫助員工確認當(dāng)前績效和到達目標(biāo)所要求的差距何時供應(yīng)反應(yīng)看法：在年度工作中，管理者和員工的工作目標(biāo)是一樣的—通過實現(xiàn)個人績效準(zhǔn)備和個人改良準(zhǔn)備，幫助員工到達目標(biāo)，獲得開展。因此，管理者和員工都有責(zé)任推動進展指導(dǎo)和反應(yīng)。管理者的職責(zé)是持續(xù)地供應(yīng)反應(yīng)看法，假如沒有適當(dāng)?shù)毓?yīng)，員工有責(zé)任尋求反應(yīng)看法。在進展每季度的績效檢查時，雙方的職責(zé)如下：職責(zé)管理者員工檢查個人績效和個人改良過程中制定的目標(biāo) 與員工一起探討工作職責(zé)和為到達目標(biāo)須要取得的進步 幫助員工在考核周期完畢時完成目標(biāo)制定行動準(zhǔn)備評估為到達目標(biāo)所取得的進步檢查個人績效和個人改良過程中制定的目標(biāo)與管理人員探討工作職責(zé)和為到達目標(biāo)須要取得的進步在管理人員的幫助下修改行動準(zhǔn)備，以保證在半年和年底到達目標(biāo)在進展績效輔導(dǎo)〔指導(dǎo)和反應(yīng)〕時，應(yīng)當(dāng)遵循以下指導(dǎo)原那么：指導(dǎo)原那么管理者：供應(yīng)反應(yīng)看法員工：獲得反應(yīng)看法探討具體的行為〔負面/正面的)坦誠率直 關(guān)注工作問題而不是個人問題(維護員工的自尊)供應(yīng)方法和建議提出問題針對反應(yīng)看法提出問題使其明確具體保持踴躍豁達的看法明確將來的目標(biāo)有所準(zhǔn)備并情愿表達看法

步驟4和步驟7：半年度和年度績效評估 目標(biāo)：績效評估的目標(biāo)是依據(jù)個人績效準(zhǔn)備中制定的目標(biāo)評估個人績效。此評估為正式評估，并對江鈴股份的每個員工評分?？冃гu估的結(jié)果將用來確定個人獎金發(fā)放的額度和員工下一年應(yīng)得的薪酬增長。除此之外，管理者將運用績效評估表幫助員工確認此區(qū)分于工作結(jié)果目標(biāo)的績效改良目標(biāo)。過程：管理者應(yīng)當(dāng)運用績效評估表完成對員工的正式評估。管理者必需在每一半年度的前2周完成上一半年度的個人績效評估〔科以下崗位〕，在每年的1月20日之前完成對上一年度的個人績效評估〔全部崗位〕。管理者運用績效評估表，遵照以下標(biāo)準(zhǔn)為定量和定性的績效指標(biāo)打分。定量指標(biāo)每項定量指標(biāo)依據(jù)具體制定的評分標(biāo)準(zhǔn)評價。定性指標(biāo)績效水平績效得分遠遠超出績效期望120明顯超出績效期望110到達績效期望100與績效期望有明顯差距70根本未到達績效期望50注：未進展此項工作0分，最小評分單位為5分，最高評分不超過120分個人績效結(jié)果經(jīng)過強制分布后，最終的績效等級評定標(biāo)準(zhǔn)如下：績效考核等級評定標(biāo)準(zhǔn)超出或有時遠遠超出績效目標(biāo)，甚至數(shù)倍于超出或有時遠遠超出績效目標(biāo)，甚至數(shù)倍于“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)；為他人供應(yīng)極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項實力素養(yǎng)總是能到達或有時超出績效目標(biāo)，有時甚至是“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)；為他人供應(yīng)有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項典型實力素養(yǎng)C：稱職根本能到達或有時超出績效目標(biāo)；為他人供應(yīng)相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項技能D：根本稱職盡管局部績效目標(biāo)沒有達成，但根本能到達績效目標(biāo)的總體要求；為他人供應(yīng)根本的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的根本技能E：不稱職有時可以完成果效目標(biāo)，但總體上未能達成短期績效目標(biāo)；為他人供應(yīng)有限的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的初級技能A：:優(yōu)秀B：良好 須要留意的是，雖然管理者負責(zé)每季度對員工進展一次績效檢查，假如在正式的績效評估探討后期對員工的缺點和成果進展探討，這時的績效反應(yīng)看法是最有效的。職責(zé)管理者員工對全部的評估標(biāo)準(zhǔn)打分，評估時要考慮整個評估期內(nèi)的表對員工的特長和須要改良的地方附加評語 完成自我評估以在績效評估中予以考慮步驟6和步驟9：半年度和年度績效獎金發(fā)放目標(biāo)：在績效表現(xiàn)評估后，人事企管部和各單位的人事部門依據(jù)公司的薪酬政策，遵照個人績效評估結(jié)果，核算個人績效獎金額度并發(fā)放到個人。過程：在與員工探討績效評估并對員工評分之后，人事企管部和各單位人事部門匯總各單位人員績效評估結(jié)果，并依據(jù)公司薪酬和績效管理政策核算個人績效獎金額度。在計算具體人員的半年度績效獎金時，人事企管部和各單位人事部門將遵照既定的績效獎金核算政策，結(jié)合個人績效及崗位浮動獎金比例計算具體獎金額度并發(fā)放到具體人員。在計算具體人員的年度績效獎金時，人事企管部和各單位人事部門將結(jié)合公司績效、部門績效和個人績效及崗位浮動獎金比例計算具體獎金額度并發(fā)放到具體人員。職責(zé)管理者員工對全部干脆報告的員工評定績效分數(shù)將績效獎金通知員工保證管理人員在績效評估探討中已經(jīng)清楚地說明白分數(shù)的評估以及績效獎金的發(fā)放

步驟5和步驟8：半年和年度績效評估探討和績效改良準(zhǔn)備 目標(biāo)：在績效評估探討中，管理人員和員工應(yīng)當(dāng)探討員工的特長以及須要改良的地方。對于不同的看法，雙方應(yīng)當(dāng)通過擺事實，講道理的方法加以解決。因為看法的反應(yīng)是一個持續(xù)的過程，所以探討的大局部內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)是意想不到的。管理人員應(yīng)當(dāng)賜予員工時機在探討中提出看法，并對績效評估的分數(shù)發(fā)表自己的看法。通過共同確認須要改良的方面，管理人員和員工起先制定員工的個人改良準(zhǔn)備。過程：在完成果效評估之后，下一步是與員工探討績效評估并對員工評分。管理人員應(yīng)當(dāng)制定時辰表以便于雙方的探討。雙方應(yīng)當(dāng)在探討中運用績效評估表。雙方都有責(zé)任踴躍參加探討。對于評估表中對員工表現(xiàn)的看法與員工本身看法的差異，管理人員應(yīng)當(dāng)將這些差異作為探討的重點。在進展績效評估探討時，管理人員應(yīng)當(dāng)運用以下幾種方法：要求員工概述其工作表現(xiàn)總結(jié)對員工總體表現(xiàn)的評估假如須要，征詢員工須要進展工作改良的緣由確認員工的特長和改良須要以制定個人改良準(zhǔn)備共同制定行動準(zhǔn)備并規(guī)定具體行動日期職責(zé)管理者員工排出足夠的時間(通常是不連續(xù)的半個小時)會見員工帶完成的績效評估表對員工績效的整體評估予以總結(jié)強調(diào)員工的特長和將在個人改良準(zhǔn)備中涉及的須要改良的方面豁達地聽取正面和負面的反應(yīng)看法與管理人員一起確認須要改良的地方并起先制定個人改良準(zhǔn)備

制定個人改良準(zhǔn)備基于以下的原那么：為獲得成功，首先要明確成功對你意味著什么—不僅對于個人，而且對于公司為到達或超過別人的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，首先要了解這些預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)是什么為在工作中獲得開展，須要有建立性的反應(yīng)看法和行動決心為發(fā)揮自己最大的潛能，必需借鑒別人的看法和經(jīng)驗?zāi)繕?biāo)：個人改良準(zhǔn)備的目標(biāo)是制定行動準(zhǔn)備，完善對當(dāng)前和將來工作的表現(xiàn)。它須要確認當(dāng)前工作中須要改良的方面以及支持職業(yè)開展的方面。在此過程中，管理人員和員工一起制定準(zhǔn)備以提高員工的學(xué)問，技術(shù)和實力水平。個人改良準(zhǔn)備應(yīng)當(dāng)具體可行，充溢挑戰(zhàn)，效果明顯，并利于履行工作職責(zé)，改良缺乏之處，實現(xiàn)工作目標(biāo)。(參看下一頁的準(zhǔn)備)過程：在進展績效評估探討中，管理人員和員工可以遵照以下步驟起先制定個人改良計劃：確認員工得分低于80分的方面作為須要改良的地方確認在評估表中未涉及但須要改良的其它方面確定工作開展方向并具體制定一年的開展目標(biāo)對工作的持續(xù)開展制定具體的目標(biāo)績效結(jié)果等級為D和E的員工必需制定下一考核周期的個人改良準(zhǔn)備?？萍壱韵聠T工制定績效改良準(zhǔn)備的周期是半年，即在下一半年的前2周在干脆上級指導(dǎo)下制定下一半年的改良準(zhǔn)備；科級〔含〕以上員工制定改良準(zhǔn)備的周期是1年，即在下一年度的前2周制定下一年度的績效改良準(zhǔn)備。為制定行動準(zhǔn)備，管理人員必需幫助職工確認： 我須要改良什么？我如何改良？誰對這些變更負責(zé)？何時完成這些變更？我如何知道是否到達目標(biāo)？職責(zé)管理者員工幫助員工確認須要改良的方面幫助員工確認支持工作開展的方面幫助員工確認工作中接著發(fā)揚的方面幫助員工制定行動準(zhǔn)備到達目標(biāo)為須要改良的方面制定目標(biāo)與管理人員一起確認工作開展的目標(biāo)與管理人員一起確認接著發(fā)揚的工作表現(xiàn)的目標(biāo)制定到達目標(biāo)的行動準(zhǔn)備和時辰表附：行動改良準(zhǔn)備樣表什么？(目標(biāo))怎樣？(行動措施)誰？(負責(zé)人)何時？(起始時間)怎樣？(衡量結(jié)果？)#1開