XX公司推行滾動式目標(biāo)管理與績效考核案例

XX公司行滾動式目標(biāo)管理績效考核案李慶遠(yuǎn)企背介XX公是東省一家民營企業(yè)，該公司生產(chǎn)自行研發(fā)的化學(xué)添加劑。在國內(nèi)行業(yè)市場占有率處于領(lǐng)先地位年銷售收入2元實現(xiàn)利稅多萬元公司員工多人，其中銷售人員多，研發(fā)人員近名企存的題該企業(yè)由自行研發(fā)的新產(chǎn)品起家展迅速市場前景很好但管理跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐司沒有建全的薪酬制度和考核制度員工平均工資水平較高由部門之間、崗位之間分配不均，獎罰不明，收入與績效未掛鉤，造成員工滿意度偏低，士氣不高，一些骨干員工隊伍不穩(wěn)定而約公司的發(fā)展司急需建立一整套績效管理方法和對應(yīng)的薪酬和福利制度，讓骨干員工、對企業(yè)貢獻大的員工得到應(yīng)有的物質(zhì)和精神鼓勵。企的決法一建《動目管與效核前培和備作、對公司的各級員工采取不同的培訓(xùn)方式，進行“洗腦”培訓(xùn)。讓他們了解為什么推行績效管理績效管理是為了讓每位員工都能進步今后的績效考核中應(yīng)怎樣客觀地評價自己和別人通過一個月的培訓(xùn)多數(shù)員工都了解了為什么企業(yè)要推行績效管理對執(zhí)行考評做了足夠的心理準(zhǔn)備；在調(diào)整好員工的觀念和心態(tài)后，隨即進行了工作分析，通過幾上幾下的問卷調(diào)查、表格填寫改等步驟文級以上員工的參與下完成了工作分析一個部門都有部門職責(zé)，每一個崗位都有相應(yīng)的崗位職責(zé)和工作說明書。并將工作分析的結(jié)果對員工舉行培訓(xùn)講解，使每一個員工都知道自己的工作內(nèi)容是什么作依據(jù)是什么工作應(yīng)達到什么標(biāo)準(zhǔn)自己的責(zé)權(quán)是什么。二滾式標(biāo)理績考制》應(yīng)薪酬利度《動目管與效考制》在與部門主管級以上干部進行座談、征求大家意見后，制定了XX公司滾動式目標(biāo)管

理與績效考核制度）理員主是部主）的效核上一個月月末制部門下月工計劃將本月部門的所有工作內(nèi)容全部羅列一項工作內(nèi)容都有明確的起始及完成時間任人和督導(dǎo)人理員在本部門的本月工作計劃中找出3-5自己執(zhí)行或督導(dǎo)的重點階段性工作填月度重點與階段性工作考核表對一項重點工作都標(biāo)明考核的權(quán)重與標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)盡量是量化的可是明確的文字描述性的非量化指標(biāo)表填寫后與自己的直接主管面談，直接主管在與被考核者商談后有權(quán)對一些考核權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整，最后由雙方簽字認(rèn)可，報總經(jīng)理核準(zhǔn)后生效。在本月中直接主管會與被考核每周利用周例會檢討重點階段性工作的完成進度及時解決出現(xiàn)的問題了末由被考核者自行按工作的完成情況對照重點階段性工作表中的考核標(biāo)準(zhǔn)給自己打分然與直接主管面談由上司再給考核打分但雙方分?jǐn)?shù)不一致時，應(yīng)相互溝通；達成一致后，雙方簽字確認(rèn)。若無法達成一致意見時，可由行政人事部出面調(diào)查各項工作完成的實際情況做出報告經(jīng)理審批經(jīng)核準(zhǔn)的考核結(jié)果為準(zhǔn)。在進行績效面談的同時還可同時確定下一個月的重點及階段性工作。重點階段性工作的考核分為正向考核分加該管理人員的部門日常工作管理隊協(xié)助屬指導(dǎo)和制度實施幾項向考核的分這幾項工作做得好考核分為零分做不好考核分為扣分）便可得出該主管人員的考核總分。）發(fā)員績考考慮到研發(fā)人員工作的特殊性多發(fā)工作不可能在一個月內(nèi)出成果以考核期由管理人員的一個月變動為三個月的研發(fā)項目不能在三個月完成的要考核標(biāo)準(zhǔn)制定成一個階段性的目標(biāo)或成果進行考核。整個考核方法與過程和管理人員類似。）售員績考其余與管理人員雷同只是在點階段性工作考核中月銷售回款權(quán)重須超過以上應(yīng)收帳款余額率發(fā)客行公司政策等也可根據(jù)當(dāng)月實際情況分別給予不同的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)。這樣的考核類似于銷售人員的“平衡計分卡光只單獨考核銷售回款一個指標(biāo)，還得考慮一些長期性的其它指標(biāo)。）產(chǎn)人績考生產(chǎn)工人的考核以（車間為一個單位重點階段性工作便是產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率、成本控制等指標(biāo)。每月對一個團隊打分后，再由該隊主管對團隊成員分別進行打分。各

成員考核分的平均分必須等于團隊考核分?jǐn)?shù)。、酬利度每位員工都制定一個標(biāo)準(zhǔn)月工資工資對應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)為分是高于的都有相應(yīng)的獎金，凡是低于79分則從標(biāo)準(zhǔn)工資中扣除應(yīng)部分金額工資。年獎標(biāo)準(zhǔn)年獎數(shù)（平考分/79）×公司營數(shù)公經(jīng)系=實際銷額/計劃銷額除國家規(guī)定的養(yǎng)老保險等福利為每一位員工都可享受外，其余福利的享受都有一些級別工和考核分?jǐn)?shù)線的要求員工必須是相應(yīng)級別及工齡在去中考核平均分達到某一分?jǐn)?shù)線時才能享受某種福利。三試行段4個）在報董事會批準(zhǔn)XX公司滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度》和XX公薪酬福利制度》后，對員工進行了培訓(xùn)。此次培訓(xùn)的目標(biāo)與前期培訓(xùn)的重點不同，前期培訓(xùn)的重點是“WHY次培訓(xùn)的重點是HOW過培訓(xùn)讓每名考核和被考核者都能操作整個目標(biāo)制定與績效考核的整個過程別是怎樣制定合適的目標(biāo)樣跟進目標(biāo)的執(zhí)行過程怎樣進行有效的面談等助一名被考核者完成填寫首次的月度工作計劃和重點及階段性工作表。從年月1日始在整個月試推行XX公滾動性目標(biāo)管理與績效考核制度》在試推行期間完按制度規(guī)定操作步驟操作考核結(jié)果不與薪酬制度掛鉤以避免由于目標(biāo)制定核程不熟練造的誤差會傷害員工的積極性試行期間行政人事部門與外聘顧問師到各部門指導(dǎo)目標(biāo)的制定與例會了解目標(biāo)的跟蹤觀績效面談了解面談的效果9月底第一次對所有員工進了考核，由于員工第一次進行此類考核，結(jié)果目標(biāo)完成率有部門偏高有部門偏經(jīng)過檢討評估，發(fā)現(xiàn)前者是目標(biāo)制定得偏低者目標(biāo)制定得偏高。行政人事部將第一月績效考核存在的問題進行了分類整理一些員工把握不準(zhǔn)的操作方法和問題對員工進行了再次培訓(xùn)，并在培訓(xùn)課上與員工互動來解答員工提出的種種問題，培訓(xùn)后，開始制定10月重點階段性考核表，并在月1日月續(xù)試推行，行政人事部每月對考核結(jié)果進行檢討評估各考核者和被考核者對目標(biāo)的制定核準(zhǔn)為尺度效談等考核流程不的修改和完善工對考核的客觀性和公正性逐步由懷疑到認(rèn)同，為正式推行打下了良好的基礎(chǔ)。

四正推階從2003年1月1日XX司開始正式推XX公滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度與公司薪酬福利制度》掛鉤。由于經(jīng)過試推行期的磨合和改善月推行過程相當(dāng)順利2月，公終于結(jié)束了類似國企“吃大鍋飯”的歷史，將不同工作心態(tài)和業(yè)績的員工的收入拉開XX公走了大多數(shù)員工都努力向上的良性化的運作軌道。五制執(zhí)后初效年4月XX公對第