人力資源完整復(fù)習(xí)資料

《人力資源管理概論》復(fù)習(xí)資料題型單項選擇：每小題1分，共10題，10分多項選擇：每小題2分，共10題，20分判斷并說明理由：每小題4分，共6題，24分歸納/簡述題：每小題10分，共2題，20分情景模擬題：共10分，起重選擇題每題2分，共6分，四個選項為單選，五個選項為多選題，問答題4分。（注意：新加題？拉差距。問題多位開放性）案例分析：16分。（寧多勿少，不放棄。三步驟：1判斷相關(guān)知識。2對題分析。3開放部分自圓其說，可舉例說明）單項選擇（為了省事，我就直接寫正確答案了）人力資源是（D）D.能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動的能力的人口總和人力資源管理的首要目標(biāo)是（A）A.人力資源的合理配置如果人力資源得不到及時和適當(dāng)?shù)睦茫瑐€體所擁有人力資源的作用就會隨著時間的流逝而降低甚至喪失，這天線了人力資源的（D）D.時效性人力資源不一定越多就越能產(chǎn)生效益，這體現(xiàn)了人力資源的（A）A.內(nèi)耗性常言道，一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝，這體現(xiàn)了人力資源具有（C）C.內(nèi)耗性“管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或者監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從而給員工以支持和幫助”這種管理方式所對應(yīng)的人性假設(shè)是（D）D.“自我實現(xiàn)人”下列屬于需要型激勵理論的是（A）A.ERG理論（C）理論認(rèn)為，只要自己的才能表現(xiàn)出來，個體才能得到最大的滿足。C.“自我實現(xiàn)人”人們的工作動機(jī)不只是在于經(jīng)濟(jì)利益，更重要的是工作中的各種社會關(guān)系，這種人性假設(shè)理論是（B）B.“社會人”假設(shè)理論對工作信息進(jìn)行收集、分析、綜合以及做出明確規(guī)定的過程或一系列活動的是（C）C.工作分析適合于那些以外顯動作為主的植物，對于腦力勞動成分比較高的職務(wù)，效用不大的工作分析方法是（B）B.觀察法（B）是指工作中不能再進(jìn)一步分解的最小動作單元。B.工作要素由任職者按時間順序，詳細(xì)記錄自己在一段時間內(nèi)工作內(nèi)容，以達(dá)到工作分析目的的方法是（D）D.工作日志法人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是（D）D.實現(xiàn)人力資源供給和需求的平衡開展人力資源管理工作的依據(jù)是（A）A.人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)是（B）B.對人力資源的供求預(yù)測（C）是指根據(jù)人力資源的預(yù)測結(jié)果而制定具體的措施和步驟C.人力資源的行動方案主要依賴專家的知識、經(jīng)驗和判斷分析能力，驚醒人力資源需求的預(yù)測的方法是（C）C.德爾菲法企業(yè)最容易出現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)性失衡的時期是（C）C.企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時期招聘需求通常是由（C）提出的。C.用人部門內(nèi)部渠道就是從企業(yè)內(nèi)部選拔合適的人才來補(bǔ)充空缺或新增的職位，以下屬于內(nèi)部渠道的有（A）A.崗位輪換在衡量測試方法對甄選錄用的合宜程度時，表示測試穩(wěn)定性和可靠性的指標(biāo)是（B）B.測試信度在衡量測試方法對甄選錄用的合宜程度時，表示測試有效性和準(zhǔn)確性的指標(biāo)是（A）A.測試的效度測定培訓(xùn)對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻(xiàn)的培訓(xùn)評價標(biāo)準(zhǔn)是（C）C.成果標(biāo)準(zhǔn)(A)是從低水平或培訓(xùn)的初級階段邁向中級階段的重要方法與步驟。A.在崗培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)的（B）不是集中在人員、組織、部門現(xiàn)在有效工作所需要的知識、技能和能力，而是集中在他們未來有效工作所需要的只是、技能和能力。B.戰(zhàn)略分析考察受訓(xùn)者實際行為發(fā)生變化程度的培訓(xùn)評價標(biāo)準(zhǔn)是（D）D.行為標(biāo)準(zhǔn)下列對角色扮演法的描述中不正確的是（D）D.要求角色扮演著根據(jù)對角色的理解隨意發(fā)揮下列培訓(xùn)方法中，受訓(xùn)者不能主動參與的方式有（C）C.角色扮演法部門經(jīng)理進(jìn)行人際敏感性訓(xùn)練最適宜的方法是（C）C.角色扮演法(A)認(rèn)為，一個人的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷三個時期：幻想期、嘗試期和現(xiàn)實期。A.金斯伯格職業(yè)生涯設(shè)計的主要責(zé)任在于(D)D.企業(yè)和員工個人職業(yè)生涯管理是（C）的理念的體現(xiàn)。C.以人為本收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程是（B）B.績效考核對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重（A）工作目標(biāo)設(shè)定。A.大于在考核評價的過程中，一位主管對變現(xiàn)不十分友好的下屬在各個評價要素上都給以較差的評價，這種績效考核中的問題被稱為（C）C.暈輪效應(yīng)想如何避免在績效評價中可能出現(xiàn)的評價者個人偏見、趨中趨勢和暈輪效應(yīng)等問題，可以從（D）做出努力。D以上都對下列各項屬于非經(jīng)濟(jì)類報酬的是（C）.C員工獲得的成就感對員工在特殊勞動條件、特殊工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補(bǔ)償是（D）D.津貼根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度和工作責(zé)任大小等因素來劃分技術(shù)等級，按照等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度叫做（A）A.技術(shù)等級工資制標(biāo)準(zhǔn)工資的計算公式是（B）B.標(biāo)準(zhǔn)工資=月工資標(biāo)準(zhǔn)-缺勤天數(shù)×日工資標(biāo)準(zhǔn)勞動合同與其他合同訂立程序的區(qū)別是（D）D.勞動合同需要首先確定被要約方從法律的角度看，企業(yè)的招工簡章或就業(yè)規(guī)則（A）A.具有要約的法律效力《勞動法》規(guī)定：勞動合同期限分為（D）D.有固定期限、無固定期限和以完成一定工作為期限三種《勞動法》第54條規(guī)定，用人單位必須為勞動者的勞動提供符合（A）的勞動條件。A.國家勞動安全衛(wèi)生法規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)勞動者解除勞動合同的法律程序是（C）C.提前30日以書面形式通知用人單位多項選擇題下列（ABCDE）屬于人力資源管理與傳統(tǒng)人力管理的區(qū)別A人力資源管理把人看作是一種資源，而傳統(tǒng)人事管理則把人看作是工具可用以解決員工心理健康問題的措施有（ABCDE）A宣泄B適當(dāng)設(shè)置目標(biāo)C培養(yǎng)抗壓能力D培養(yǎng)業(yè)余愛好E咨詢下列情形（ABCD）屬于因勞動者過失的，用人單位可以直接解除勞動合同A使用不合格B嚴(yán)重違紀(jì)C營私舞弊D承擔(dān)刑事責(zé)任勞動爭議處理遵循（CDE）原則C合法性D公平性E著重調(diào)解及時處理解決勞務(wù)爭議的途徑和方法有（ACDE）A雙方應(yīng)協(xié)商解決C通過勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解D通過勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁E通過人民法院處理勞動爭議判斷并說明理由（畫橫線的地方是錯誤的地方）人力資源是指在一定時空范圍內(nèi)人口的總和。（×）理由：在一定范圍內(nèi)能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富，具有體力勞動和腦力勞動的人口的總和人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保障，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重要的指導(dǎo)作用。（×）理由：企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的制定具有重要的指導(dǎo)作用公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。（√）工作規(guī)范又稱崗位規(guī)范或者任職資格，是根據(jù)工作分析所提供的信息，擬定任職者的資格，列舉并說明具體任職者的個人特質(zhì)、條件、所受教育和培訓(xùn)等。（√）所謂關(guān)鍵事件，就是對企業(yè)員工有重要意義的職務(wù)背景關(guān)系及相應(yīng)的行為。（×）理由：員工的工作績效職位是指工作中不能再進(jìn)一步分解的最小動作單元（×）理由：工作要素人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，實質(zhì)是實現(xiàn)組織人力資源供給和需求的平衡過程（√）組織中肯那個會出現(xiàn)某類人員供不應(yīng)求，而另一類人員供過于求的失衡現(xiàn)象被陳偉結(jié)構(gòu)性失衡，這種現(xiàn)象在組織快速發(fā)展時期尤為突出。（×）理由：組織穩(wěn)定發(fā)展時期招聘的機(jī)會成本是指因招聘不慎，須重新再招聘時所花費的費用（×）理由：重置成本“一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人選占據(jù)”體現(xiàn)了招聘工作應(yīng)遵循的全面性原則。（×）理由：標(biāo)準(zhǔn)性原則獵頭公司在接受客戶委托以后，通過廣告吸引潛在的求職者，并向個人收取服務(wù)費。（×）理由：獵頭公司不通過廣告吸引潛在的求職者，向企業(yè)收取服務(wù)費培訓(xùn)計劃制定應(yīng)遵循系統(tǒng)性原則，即必須針對企業(yè)組織目標(biāo)和工作績效等客觀實際來設(shè)計，同時有助于員工個人職業(yè)發(fā)展，還要從整體上考慮影響培訓(xùn)效果的相關(guān)因素（×）理由：有效性原則通過培訓(xùn)的評估標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)的效果進(jìn)行檢測，培訓(xùn)的成果標(biāo)準(zhǔn)是以受訓(xùn)者回到崗位后的工作實際行為的變化作為判定培訓(xùn)效果的依據(jù)（×）理由：培訓(xùn)評估的行為標(biāo)準(zhǔn)角色扮演法是指培訓(xùn)過程圍繞一定的培訓(xùn)目地，把實際工作中的真實情景加以典型化處理，供學(xué)員思考分析和決斷。（×）理由：案例教學(xué)法在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時，人力資源的戰(zhàn)略分析應(yīng)集中在組織現(xiàn)在有效工作所需要的知識、技能和能力（×）理由：人力資源的戰(zhàn)略分析應(yīng)集中在組織未來有效工作所需要的知識、技能和能力職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是確定職業(yè)志向。（×）理由：設(shè)定職業(yè)目標(biāo)職業(yè)生涯管理是貫穿于員工職業(yè)生涯發(fā)展和組織發(fā)展全過程的一種動態(tài)管理（√）組織對員工職業(yè)生涯中期階段的管理措施是向員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作（×）理由：職業(yè)生涯早期階段根據(jù)金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論，在現(xiàn)實期，人們不僅考慮自己的職業(yè)興趣，也能客觀地審視自己的能力。（×）理由：嘗試期勞動條件很差的職業(yè)常常需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者，這種匹配屬于特長匹配。（×）理由：條件匹配通過計算機(jī)仿真、模擬現(xiàn)場等技術(shù)手段，對關(guān)鍵崗位、特殊崗位的員工績效進(jìn)行考核，這種方法稱為要素評定法。（×）理由：情景模擬法運(yùn)動等差圖標(biāo)法進(jìn)行績效考核時要考慮的兩個主要問題是考核項目和考核的權(quán)重（×）理由：評分等級股權(quán)是一種長期激勵的手段，能夠促使員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力（√）薪酬調(diào)整是對薪酬體系在執(zhí)行過程中按照員工的要求進(jìn)行調(diào)整，使其能更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用（×）理由：對與環(huán)境的不適應(yīng)性薪酬即勞動報酬，就是指發(fā)給員工的工資。（×）薪酬即勞動報酬，包括經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬技能寬度越小，說明技能越復(fù)雜，員工掌握起來也越困難。（×）理由：技能深度越大歸納/簡述題歸納并簡述工作分析的程序和各個階段的工作內(nèi)容。（P40-45）

答：工作分析是對組織內(nèi)部各項工作系統(tǒng)分析的過程，這個過程一般可以分為以下三個基本階段：

（1）前期準(zhǔn)備階段，主要工作包括：了解工作職務(wù)的基本特征、選擇工作分析人員、制定分析工作的具體計劃方案。

（2）收集分析階段。主要工作包括：實際收集與分析整理。

（3）結(jié)果整合階段，主要工作包括：一是整理、審核和分析。二是編寫工作說明書和工作規(guī)范。歸納并簡述工作說明書和工作規(guī)范中所包含的主要內(nèi)容。（P58-62）

答：工作說明書也被稱作職務(wù)描述，是以書面形式對組織中的各個職位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)、工作環(huán)境等所作的統(tǒng)一要求。主要內(nèi)容是：工作標(biāo)識、工作概述、工作內(nèi)容、工作條件和環(huán)境四個方面。

工作規(guī)范稱崗位規(guī)范，是根據(jù)工作分析所提供的信息，擬定任職者的資格，說明具體任職者的個人特質(zhì)、條件、所受教育和培訓(xùn)等等，用于招聘以及職業(yè)培訓(xùn)等活動。主要內(nèi)容：擬任職者的學(xué)歷要求，擬任職者的心理要求、擬任職者的身體素質(zhì)三個方面。什么是人力資源需求預(yù)測？簡述人力資源需求預(yù)測的步驟。（P79-81）

答：人力資源需求預(yù)測指對組織未來某一特定時期內(nèi)所需人員的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估。

人力資源需求預(yù)測的步驟：

（1）預(yù)測現(xiàn)實的人力資源需求。步驟包括：確定職務(wù)編制和人員配置，統(tǒng)計缺編、超編，分析現(xiàn)職人員任職資格和條件，審視和修正統(tǒng)計結(jié)果，從而確定現(xiàn)實的人力資源需求。

（2）預(yù)測未來人力資源需求。步驟包括：預(yù)測確定各部門的工作量，根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門需要增加的職務(wù)數(shù)和任職人數(shù)，并進(jìn)行統(tǒng)計匯總，從而得出未來人力資源需求。

（3）預(yù)測未來流失人力資源需求。步驟包括：對于預(yù)期內(nèi)的退休人員進(jìn)行統(tǒng)計，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對于未來可能發(fā)生的離職率進(jìn)行預(yù)測，將統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，即得出未來流失的人力資源需求

（4）預(yù)測企業(yè)整體人力資源需求。步驟包括：將現(xiàn)實人力資源需求，未來人力資源需求和未來流失人力資源需求盡心匯總，即得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。歸納并簡述培訓(xùn)的流程及各階段所做的主要工作。（P131-143）

答：培訓(xùn)的流程有五個階段，培訓(xùn)需求分析，設(shè)計培訓(xùn)計劃，開發(fā)培訓(xùn)課程，實施培訓(xùn)活動，評估培訓(xùn)效果。

（1）培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。培訓(xùn)需求分析在人員、組織和戰(zhàn)略三個層面上進(jìn)行。

（2）設(shè)計培訓(xùn)計劃。主要是根據(jù)企業(yè)的近、中、遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)，制定培訓(xùn)活動方案。包括培訓(xùn)目標(biāo)、確定培訓(xùn)范圍、制定培訓(xùn)方式、確認(rèn)培訓(xùn)時間以及培訓(xùn)計劃的調(diào)整方式和組織管理等工作

（3）開發(fā)培訓(xùn)課程。

（4）實施培訓(xùn)活動。最主要的考慮是選擇與受訓(xùn)人員、培訓(xùn)內(nèi)容想匹配的方法。

（5）評估培訓(xùn)效果。主要是調(diào)查收集受訓(xùn)者和有關(guān)人員對培訓(xùn)項目的看法，受訓(xùn)者學(xué)習(xí)后態(tài)度行為的變化，是否達(dá)到了培訓(xùn)的預(yù)期目標(biāo)，以及培訓(xùn)對企業(yè)的整體績效的提高和培訓(xùn)需求的滿足的程度。簡述職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟。（P166-170）

答：職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟是：

（1）確定志向。一個人為之奮斗的最終目標(biāo)。這好似職業(yè)生涯設(shè)計的關(guān)鍵和最重要的一步。

（2）自我評估。對自己各方面進(jìn)行分析，全面認(rèn)識自己和了解自己。

（3）內(nèi)外環(huán)境分析。分析所處的組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，把自身因素和社會條件作最大限度的契合，使職業(yè)生涯設(shè)計有實際意義。

（4）職業(yè)的選擇

（5）職業(yè)生涯路線的選擇。主要指職業(yè)選定以后，還要選擇什么發(fā)展方向，是技術(shù)方向，還是行政管理方向。

（6）確定職業(yè)生涯目標(biāo)。是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。

（7）制定行動計劃與措施。是最難的一步。

（8）評估與調(diào)整。根據(jù)環(huán)境變化，不斷地對職業(yè)生涯設(shè)計進(jìn)行評估和調(diào)整。歸納并簡述組織在員工不同職業(yè)生涯期的管理方法和重點。（P172-174）

答：組織在員工不同職業(yè)生涯期的采用不同的管理方法和重點。

對職業(yè)生涯早期的階段的員工，管理重點是幫助員工順利適應(yīng)工作，并提高員工和組織共同努力合作，使每個員工的職業(yè)生涯目標(biāo)和組織發(fā)展目標(biāo)一直，使員工和組織都得到發(fā)展。主要方法為，對新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位配置，提供一個富有挑戰(zhàn)性的工作，對新員工開展職業(yè)生涯活動。

對職業(yè)生涯中期的階段的員工，管理重點是充分發(fā)揮員工潛能，幫助員工克服職業(yè)生涯中期所發(fā)生的職業(yè)問題。主要方法為，提拔晉升，暢通職業(yè)生涯管理通道，安排一定范圍內(nèi)的工作輪換，提供適宜的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會。

對職業(yè)生涯后期的階段的員工，管理重點是如何發(fā)揮員工的余熱和幫助員工度過這個階段。主要方法為，開展退休咨詢，著手退休行動，做好退休員工的職業(yè)工作銜接，做好員工退休后的生活安排。簡述績效考核的一般程序。（P185）

答：績效考核的一般程序分為橫向程序和縱向程序。

橫向程序，是按績效考核工作的先后順序進(jìn)行考核的程序。主要環(huán)節(jié)有：制定考核標(biāo)準(zhǔn)，主要以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與規(guī)范為依據(jù)；實施考核，對員工工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄；考核結(jié)果分析與評定；考核的結(jié)果向員工個人反饋和實施糾正。

縱向程序是安組織結(jié)構(gòu)層次逐級進(jìn)行的考核程序，主要環(huán)節(jié)有：基層考核；中層考核；高層考核。簡述績效考核中常見的問題。（p203-205）

答：績效考核中常見的問題有：

（1）指標(biāo)體系難于建立：指沒有明確的指標(biāo)體系，或者對指標(biāo)體系進(jìn)行隨意的詮釋和理解，或者沒有評分標(biāo)準(zhǔn)。

（2）信息不對稱帶來的誤差。

（3）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

（4）暈輪效應(yīng)

（5）偏松或偏緊傾向

（6）居中趨勢

（7）近因效應(yīng)

（8）偏見效應(yīng)歸納并簡述薪酬體系設(shè)計的具體內(nèi)容。（P217-235）

答：薪酬體系設(shè)計有是那個方面設(shè)計：

（1）基本薪酬體系，具體包括基于職位的薪酬體系，基于技能的薪酬體系。

（2）獎勵薪酬體系，具體包括一線員工的獎勵薪酬，銷售人員的獎勵薪酬，管理人員的獎勵薪酬

（3）福利體系的設(shè)計，具體包括國家法定福利，企業(yè)自主福利。簡要論述薪酬成本控制的基本途徑。（p236-237）

答：薪酬成本控制和三個要素有關(guān)：勞動力成本=雇傭人數(shù)×（人均現(xiàn)金薪酬+人均福利成本）。因此控制薪酬成本的途徑也主要有以下：

（1）控制員工數(shù)量（2）控制基本工資（3）控制浮動工資（4）控制福利支出（5）利用適當(dāng)?shù)男匠昙夹g(shù)促進(jìn)成本控制。情景模擬題（沒答案）第一個：ABC化學(xué)公司的招聘ABC化學(xué)有線公司是一家在上海剛成立三年、發(fā)展迅速的中美合資企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥為主，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2011年初始，ABC公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門經(jīng)理劉云和人力資源部門經(jīng)理張麗叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事物的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理辦公室后，人力資源部經(jīng)理張麗開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理張麗設(shè)計兩個方案：一是在本企業(yè)內(nèi)部招聘，另一個方案為在大眾媒體上發(fā)布廣告，公開進(jìn)行社會招聘?？偨?jīng)理看過招聘計劃后，認(rèn)為公司處于成長期，需要擴(kuò)大市場占有率，要充分利用任何一個宣傳企業(yè)的機(jī)會。于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：你的就業(yè)機(jī)會在ABC化學(xué)有限公司1個職位：發(fā)展迅速的新型行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門的協(xié)調(diào)工作抓住機(jī)會！充滿信心！請把簡歷寄到：ABC公司人力資源部收在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了1200多封簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理劉云的辦公室，將此5人的簡歷交給了劉云，并讓王榮直接約見面試。部門經(jīng)理劉云經(jīng)過篩選后認(rèn)為可以從高軼和王榮中做選擇。他們將所了解的兩人資料對比如下：高軼，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，有6年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)、可錄用。王榮，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，有7年認(rèn)識管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，但主管的評價資料很少，有國家級人力資源中級資格證書，可錄用。從以上資料可以看出。高軼和王榮的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王榮的招聘簡歷中，沒有以前就職公司主管的任何評價資料。公司通知倆人一周后等待通知，在此期間，高軼在靜待佳音；而王榮打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理張麗，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理劉云在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與張麗商談錄用人選問題。張麗說：“兩位候選人看來似乎都不錯，你認(rèn)為哪一位更合適呢？”劉云：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王榮的第二家公司主管給的資料太少，即便如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？”張麗說：“很好，劉經(jīng)理，顯然你我對王榮的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人雖然有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！眲⒃疲骸凹热凰麑⑴c你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！弊詈蠼^定錄用王榮。王榮來到公司工作了六個月，大家發(fā)現(xiàn)王榮的工作不如期望得好，工作態(tài)度比較消極，甚至有時不能按時完成指定的工作。然而，王榮也覺得很委屈：在公司工作了一段時間后，他發(fā)現(xiàn)面試時所描述的公司環(huán)境與實際情況并不相同，談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后也有所減少，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢？請根據(jù)以上情景，回答下列問題：ABC公司招聘廣告內(nèi)容是：“1個職位：發(fā)展迅速的新型行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門的協(xié)調(diào)工作”，你認(rèn)為這則招聘廣告存在哪些問題？（AB）

A招聘表述不規(guī)范B招聘條件描述不清ABC公司了解到上一個公司的主管對王榮的評價資料太少，但最終還是決定錄用王榮，由此可以看出ABC公司在招聘中存在哪些主要問題（ABCE）

A缺乏對求職者的全面考核B王榮太圓滑了C忽視求職者背景資料的調(diào)查E經(jīng)理人員受到了心理偏好的影響王榮到公司工作六個月后，打架發(fā)現(xiàn)王榮工作不如期望的好，指定的工作不能按時完成，引起了管理層的抱怨，主要原因是（D）

D實際情況與面試時所描述的不同，影響了王榮的積極性如果你是ABC公司的人力資源管理者，如何規(guī)范公司的招聘工作，請?zhí)岢鰞蓷l具體建議。答：1、制定詳細(xì)崗位工作說明書2.加強(qiáng)新員工入職培訓(xùn)（公司背景介紹，環(huán)境及工作條件），和入職后快速適應(yīng)崗位培訓(xùn)3.完善招聘面試流程（招聘程序，資料準(zhǔn)備，充分調(diào)查候選人背景?。∪コ齻€人主觀因素影響）4完善薪酬管理體系和績效考核體系（沒有答案，自己去翻書吧）第二個某公司隨著業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，需要進(jìn)一步招聘新員工。員工招聘范圍定在重點高校的應(yīng)屆畢業(yè)生，想從優(yōu)秀學(xué)生中選拔適合企業(yè)崗位的人員，招聘分筆試和面試兩部分進(jìn)行，筆試分為專業(yè)技術(shù)、英語和道德三部分進(jìn)行考核，第一輪面試在公司分部完成，部門主管經(jīng)過培訓(xùn)后對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試，第二輪面試安排在總部招聘考官的辦公室內(nèi)進(jìn)行，面試過程中考官可以隨時處理公司的其他事務(wù)。初試通過的人員要到總部參加面試，整個面試過程的費用都由單位支付。在開始面試前，招聘考官都會用很輕松的話題引入來開始面試?？倳r長約為50分鐘左右。在第二輪面試中考官根據(jù)事先所準(zhǔn)備的問題進(jìn)行了提問，例如：①請問你在哪些單位實習(xí)過？②你認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？③如果你的上司分配給你一項任務(wù)，你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做？④請你舉例說明你哪項有創(chuàng)意的建議曾對某項計劃的成功起到了重要作用。請根據(jù)以上情景，回答下列問題：面試的方法有很多，該公司面試中采用的方法屬于（ACE）

A序列面試B結(jié)構(gòu)化面試C非結(jié)構(gòu)化面試D文件簍測試法E背景調(diào)查法該公司人員招聘過程中有哪些優(yōu)點（BCD）

A選拔過程完整B測試內(nèi)容比較全面C面試考官經(jīng)過了培訓(xùn)D面試環(huán)境安排合理E面試流程設(shè)計較為科學(xué)該公司復(fù)試中所提的問題“請問你在哪些單位實習(xí)過”，這屬于那種類型的問題（A）

A背景性問題B思維行問題C情景性問題D行為性問題假設(shè)你是公司的人力資源管理部負(fù)責(zé)招聘的工作人員，請至少提出兩條提高招聘質(zhì)量的可行性建議。答：1做好人力資源規(guī)劃及崗位分析2選擇適當(dāng)?shù)恼衅盖?規(guī)范招聘流程4提升招聘人員的形象第三個小張的專業(yè)是計算機(jī)及應(yīng)用，以下是他與一位人力資源規(guī)劃師的對話?！?003年7月我大學(xué)畢業(yè)后來深圳打工，先在公司研發(fā)部任軟件工程師，然后被拍到管理部做主管，現(xiàn)在是總經(jīng)理助理。畢業(yè)6年中我經(jīng)過了好幾次職位的調(diào)動，也跳過四五家公司，我發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，我們這行知識更新速度特別快，工作壓力也很大，現(xiàn)在年齡越來越大了，我真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人都失望！您能否給我的職業(yè)生涯規(guī)劃提些建議？”請根據(jù)以上情景，回答下列問題：如果你是這位人力資源規(guī)劃師，你認(rèn)為幫助小張設(shè)計職業(yè)生涯最核心的問題是（D）

A制定行動計劃與措施B職業(yè)生涯路線的選擇C自我評估D設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)運(yùn)動舒伯的職業(yè)發(fā)展階段理論，你認(rèn)為目前小張應(yīng)該處于職業(yè)發(fā)展的哪個階段?（C）

A成長階段B探索階段C建立階段D維持階段如果你是小張，在進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計中要對自己各方面的情況進(jìn)行評價，其中包括（ABCDE）

A個人的人生觀和價值觀B個人特長C個人興趣D個人技能E個人性格作為一名人力資源規(guī)劃師，請為小張的職業(yè)生涯規(guī)劃提出兩條具體建議。根據(jù)第一題作答第四個著名的TZ超市計劃在H市招聘15名門店產(chǎn)品銷售主管，2008年11月公司在H市人才市場召開了專場招聘會。招聘當(dāng)天，TZ的招聘工作人員把H市人才市場的2樓大廳布置的井井有條：樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，三樓門口放著一臺電視機(jī)，連續(xù)播放著介紹TZ資料的影碟。TZ的招聘主要有以下幾個步驟：

（1）領(lǐng)表。進(jìn)場的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請表，填寫有關(guān)個人資料、教育程度、家庭狀況

（2）初選。應(yīng)聘者填好表格，將其交給人力資源部的工作人員，由他們進(jìn)行初選。

（3）初試。通過TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ公司總部的7位部門經(jīng)理參加面試，經(jīng)理們會根據(jù)面試評估表問一些問題，根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況，都會寫下A、B、C、D的評語，通常被評委“A和B”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。（4）復(fù)試。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源的復(fù)試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少2次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關(guān)的10位人員中大約會有1位能夠稱為TZ的員工。請根據(jù)以上情景，回答下列問題：TZ在H市參加招聘會注意了招聘工作中應(yīng)遵循的哪些基本原則？（）

A計劃性原則B公開性原則C合適性原則D片面性原則E公平性原則面試的方法有很多，TZ公司選擇的方法有（）

A序列面試B結(jié)構(gòu)化面試C非結(jié)構(gòu)化面試D心理測試E背景調(diào)查TZ公司通過舉辦招聘會的方法獲得企業(yè)所需的人員，還可以通過哪些外部渠道進(jìn)行招聘？（）

A崗位輪換B工作告示C招聘廣告D委托獵頭公司E工作投標(biāo)假如您是TZ工資總部的部門經(jīng)理，在招聘的“初試”階段擔(dān)任考官，請向應(yīng)聘者提兩個能夠了解其工作能力的問題第五個上海某電子企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)總經(jīng)理王總決定參加應(yīng)屆大學(xué)生專場招聘會，經(jīng)過面試，最終21人被錄取，其中14個是外地大學(xué)畢業(yè)生，7個是本地大學(xué)畢業(yè)生。在簽約前，王總說：“員工是公司的住人，大家彼此間是平等的，我將把大家當(dāng)成朋友看待，大家要有主人翁的責(zé)任感和團(tuán)結(jié)合作的精神。我將大膽創(chuàng)新，打破常規(guī)的用人機(jī)制，凡在本公司工作一年以上，在業(yè)績得到認(rèn)可的情況下，都有機(jī)會晉升部門主管或經(jīng)理。同時，由于你們都是大學(xué)畢業(yè)生，工作經(jīng)驗較少，所以公司給你們進(jìn)行較大力度的培訓(xùn)投資。當(dāng)然，由于本公司剛剛成立，經(jīng)濟(jì)有限，所以我希望年青人與公司同甘共苦。在第一年內(nèi)本公司無力提供給你們住房，但以后本公司會考慮給你們補(bǔ)發(fā)一些房貼。第一年工資錢6個月工資為800元，后6個月工資為1200元，但兩年以后，我相信你們肯定可拿到4000元以上。”說完，當(dāng)時7個上海本地的大學(xué)畢業(yè)生離開會場，放棄了簽約。半個月后，14個外地大學(xué)生中竟然有12個學(xué)生集體辭職。王總傻了，為什么這些學(xué)生不能與企業(yè)同甘共苦呢？請根據(jù)以上情景，回答下列問題：你認(rèn)為大學(xué)生離職的主要原因是（）

A薪酬水平偏低B缺乏晉升機(jī)會C企業(yè)內(nèi)員工關(guān)系緊張D企業(yè)對員工的培訓(xùn)投入不夠E無法解決住房等福利問題根據(jù)馬斯洛需要層次理論，你認(rèn)為大學(xué)生離開的主要原因是公司無法滿足他們的哪些需要？（）

A生理需要B安全需要C社交需要D尊重需要E自我實現(xiàn)需要從赫茨伯格“雙因素理論”分析，你認(rèn)為王總的講話屬于激勵因素的有哪些？（）

A工資B升遷的成就感C責(zé)任感D認(rèn)可E住房為了留住來應(yīng)聘的大學(xué)生，請給王總提至少兩條切實可行的建議。第六個人力資源Luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。她希望進(jìn)行工作分析，重新安排組織架構(gòu)。老板非常支持Luna的做法，并很配合地作了宣傳和動員。Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活?！薄拔颐刻於家影嗟?點以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也曾做過工作分析，還根據(jù)分析結(jié)果刪減了大量的人員和崗位，并對員工的工作量都作了調(diào)整，幾乎每個人都被分配到更多的工作。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。請根據(jù)以上情景，回答下列問題：你認(rèn)為Luna的前任在進(jìn)行工作分析時存在哪些問題？（）

A前任操之過急，在工作分析后馬上進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整，裁員、增加工作量

B在工作分析前未對員工做好事前動員，使員工對工作分析產(chǎn)生了誤會

C把工作分析簡單地等同于裁員增效的前奏，增加員工的逆反心理

D在進(jìn)行工作分析前進(jìn)行了積極的籌備

E加強(qiáng)了與相關(guān)人員的溝通如果你是Luna，在新的工作分析過程中所需收集的信息主要有（）

A工作活動和勞動負(fù)荷B所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助工作C工作環(huán)境D員工隱私E勞動力市場狀況你認(rèn)為你下哪些做法有利于推進(jìn)Luna的工作分析活動？（）

A開始工作分析前，對全廠職工動員，說明工作分析的原因和主要流程

B及時跟進(jìn)，適當(dāng)調(diào)整工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本

C明確員工各自的工作職責(zé)和工作范圍，為其制定合理的培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃，適當(dāng)降低某些崗位的工作負(fù)荷

D在工作分析后，為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢

E工作分析結(jié)束后立刻開始大規(guī)模的裁員、減薪，降低人力資源成本如果你是人事部助理，請你為新任人事經(jīng)理Luna順利開展工作分析提兩條建議案例分析（工作分析）A公司的工作分析A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量正佳，眾多的管理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定（工作分析過程）。扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下（結(jié)構(gòu)性失衡）。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊（工作分析不夠）。招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司的員工晉升方面，以前員工的晉升是由總經(jīng)理直接做出的。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下級之間的私人感情成了決定因素，有才干的人往往卻不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。公司的激勵方面，缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)重的形勢，公司決定首先從工作分析開始解決這些問題。如何進(jìn)行科學(xué)有效的工作分析，是擺在A公司人力資源管理者面前的重要課題。請聯(lián)系案例思考該公司目前在管理中存在哪些主要問題？為什么該公司決定從工作分析入手來解決面臨的諸多管理問題？請結(jié)合案例回答？（根據(jù)在工作分析沒做好，基礎(chǔ)工作不夠）（人力資源規(guī)劃）這個訂單該不該接歐尼公司是一家生產(chǎn)服裝的企業(yè)，在一次例會上，銷售經(jīng)理說：“我有一個好消息，我們得到一個大訂單，預(yù)計明年西褲的銷售量將增加20萬條，但是我們必須在一年內(nèi)完成，我告訴我們的客戶我們能夠做到?！贝藭r，人力資源經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步對我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)，同時還需要到社會上招聘一些具有生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。如果我們必須在一年內(nèi)完成這一任務(wù)，我們的人力資源成本將大幅度增加，生產(chǎn)成本也將因此而增加，我認(rèn)為我這個訂單能不能接，還需要進(jìn)行進(jìn)一步的分析?！蹦壳埃阎獨W尼公司平均每位工人生產(chǎn)西褲的工時為1.0小時/條，平均每位工人年工作時間約為2000小時，根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的安排，每50位工人需要增加一位組長來管理。請思考：如果要完成生產(chǎn)任務(wù)，該公司至少要增加哪些類型的員工？請計算每類員工至少各需要增加多少？如果項目可行，公司人力資源經(jīng)理應(yīng)該如何進(jìn)行合理的人力資源規(guī)劃，以保證企業(yè)第二年增產(chǎn)任務(wù)的實現(xiàn)通過該案例分析，人力資源規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展有何重要意義？分析提示：人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是總體規(guī)劃的具體實施和人力資源管理具體業(yè)務(wù)的部署，練習(xí)本案例對以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：①人員補(bǔ)充規(guī)劃。補(bǔ)充規(guī)劃的目的是合理填補(bǔ)組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺；②人員使用規(guī)劃。人員使用規(guī)劃就是對人員的安置和調(diào)配規(guī)劃；③培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是為組織中、長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備人員；④薪酬激勵規(guī)劃。薪酬激勵規(guī)劃一方面是為了確保組織人工成本與組織經(jīng)營狀況保持相當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，另一方面也是為了充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。在管理的各項職能中，人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和主動性。人力資源規(guī)劃在各項管理職能中處于橋梁和紐帶的地位，發(fā)揮了統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。聯(lián)系本案例從①增強(qiáng)組織對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性；②確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；③有助于組織人力資源結(jié)構(gòu)和配置的優(yōu)化；④有助于控制人力成本。四個方面分析人力資源規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展的重要意義。飛凌公司：充分運(yùn)用績效考核的結(jié)果A工作能力不足績效水平較高C工作能力較高績效水平較高B工作能力不足績效水平較低D工作能力較高績效水平不足飛凌公司年底考評工作剛剛結(jié)束，通過對員工績效水平和工作能力的分析，可以將員工分為“A、B、C、D”四大類（如圖所示）人力資源部據(jù)此最銷售部門員工的