如何控制建筑施工成本

關于建筑施工成本限制的幾點看法隨著加入WTO步伐的加快，以及國家投資結構的調整，全國建筑承包市場競爭愈演愈激烈，全行業(yè)進入了微利時代。因此，要想立足于建筑行業(yè)，關鍵在于如何把成本降低到最滿足的地步。建設項目施工過程中的成本限制是建設項目全過程造價管理中的一個重要環(huán)節(jié)，本文所探討的是施工企業(yè)在本環(huán)節(jié)中如何做到既能生產建設單位(業(yè)主)滿足的產品又能使白已的企業(yè)獲得最大限度的利潤，達到雙贏的目的。利潤是企業(yè)的中心，企業(yè)一切經營活動的最終目的是實現(xiàn)利潤最大化，一般狀況下施工企業(yè)的利潤最大程度上來源于成本的節(jié)約。也就是說，施工項目成本限制是在既定預算(既定中標價)的狀況下去開展項目施工、創(chuàng)優(yōu)、節(jié)能、爭效的活動。本文所述的中標價只限于建筑安裝工程費用，它由干脆工程費、間接費、利潤及稅金組成。間接費是指企業(yè)管理費、財務費、定額測編費等，干脆工程費是指人工費、材料費、機械費、冬雨季施工增加費、材料二次轉運費、生產工具用具運用費、臨時設施費、現(xiàn)場管理費等。以上費用是工程成本的基本組成部分，要使利潤達到最大值，就必需降低干脆工程費、間接費的支出。而間接費可調控的范圍和幅度不大，所以，重點在于限制干脆工程費用的支出。限制成本以節(jié)約為主要手段，而成本的節(jié)約都是由施工項目中每一分項(每一活動)資源的消耗和占用的削減帶來的。那么，如何使項目資源的消耗和占用削減以達到降低項目的實際成本，取得相應的管理效益，可以從以下幾個方面分步驟進行限制。一、事前支配打算在項目開工前，項目經理部應做好前期打算工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本支配，做到心中有數(shù)。1.制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工依次的支配和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質、困難程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，相互比較，從中優(yōu)選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施支配，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施支配的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。2.組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商探討，經過雙方反復磋商，最終由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公允公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參與，不搞一人說了算，并且必需有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到限制支出的目的。3.做好項目成本支配成本支配是項目實施之前所做的成本管理打算活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是依據(jù)內部承包合同確定的目標成本。公司應依據(jù)施工組織設計和生產要素的配置等狀況，按施工進度支配，確定每個項目月、季成本支配和項目總成本支配，計算出保本點和目標利潤，作為限制施工過程生產成本的依據(jù)，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清晰知道自己的目標成本，以便實行相應手段限制成本。確定施工企業(yè)成本限制的目標值項目的目標值有二個：一是建筑產品本身的功能、特征、運用壽命和平安性等指標，此一目標值是建設單位對產品的要求，施工企業(yè)必需依據(jù)這些要求去生產建筑產品；二是項目工作的目標：質量、工期、施工成本、平安、文明施工、環(huán)保等各方面工作的目標。施工企業(yè)的成本限制就是以項目工作的目標為目標。施工企業(yè)中標工程項目以后，組建“項目經理部”在現(xiàn)場管理工程施工，實行“項目經理制”和“項目成本管理制”。二、事中實施限制在項目施工過程中，依據(jù)所選的技術方案，嚴格依據(jù)成本支配進行實施和限制，包括對生產資料費的限制，人工消耗的限制和現(xiàn)場管理費用等內容。1.施工企業(yè)全員參與成本管理施工項目成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及經理部的各管理崗位。企業(yè)對施工項目成本管理負有組織、指導、監(jiān)督責任。施工項目成本管理的體制、制度、規(guī)則、標準須要企業(yè)設計制定和不斷完善。施工項目成本降低的實施須要企業(yè)的技術、信息、資源的支持和服務以及監(jiān)督和評價。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，經理部每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯(lián)，負有成本責任，同時，每一個崗位的成本管理優(yōu)劣，干脆與管理人員的利益相關聯(lián)。全員參與成本管理，可以降低以至消退存在的各種無效和低效的項目活動，節(jié)約項目實施成本，增加項目實施效率，提高利潤。施工企業(yè)所創(chuàng)建的高效率、高質量以及合作精神還可以大大提高企業(yè)形象和商譽，全面提高企業(yè)的競爭實力，使企業(yè)在建筑市場的競爭中立于不敗之地。2.施工項目活動多少、活動規(guī)模、資源消耗的核算和限制2.1施工企業(yè)做好承包基數(shù)的測算，下達承包支配施工企業(yè)組織有關部門對中標價及各項指標的目標值進行測算，確定承包基數(shù)和各項指標的目標值，最終下達到項目經理部。承包基數(shù)即是施工成本，規(guī)定了項目施工活動的多少、活動規(guī)模的大小、資源消耗的多少等。承包基數(shù)不宜定得過高或過低，太高，經理部能很輕松地完成指標，不利于提高施工企業(yè)管理水平，并且降低了企業(yè)利潤；過低，會降低一線職工的主動性，嚴峻的還會影響工程質量。企業(yè)要對承包基數(shù)進行仔細的測算。此為成本限制的關鍵一步。2.2項目經理部依據(jù)成本支配確定成本核算指標為了便于進行成本限制，成本核算指標的設置應與承包基數(shù)(成本支配)相對應，既要詳盡、又要突出重點。將核算結果與成本支配進行比照比較，使其剛好反應成本支配的執(zhí)行狀況。比如：將挖掘機的實際臺班費用支出與該分部工程支配費用支出的比值作為該類施工機械運用費核算指標，可以綜合反應施工機械的利用率、完好率和實際運用狀況。項目經理部要對每一分部工程、每一項經營活動確定核算指標。2.3形成每一分部(每一活動)的成本核算結果對成本進行核算，必須要形成結果。建立信息化成本核算體系，將項目成本核算結果系統(tǒng)儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)。經理部各崗位的管理人員每天都要對核算工作進行小結，經理部進行全面匯總。2.4對造成成本變動的主要因素進行分析經理部比照核算結果，查找成本變動的因素。在引起成本變動的因素中有主要因素和次要因素，對主要因素肯定要進行分析。在涉及成本的因素中，包括該項目實際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價格及資源價格變動的概率。比如：漿砌片石，水泥、砂子、片石、機械臺班等各種資源在施工現(xiàn)場是如何占用和消耗而形成生產成本的，此成本與該分部工程的支配成本有多大區(qū)分?引起這一區(qū)分的主要因素是哪種資源?是數(shù)量改變、價格改變還是機械臺班的改變?項目成本核算的對象應當是可控成本。若水泥由公司統(tǒng)一購買，則水泥的市場價是不行控成本，不作為成本核算對象，不予分析，那么，就要分析其他因素的改變狀況。依據(jù)此方法就很簡單找出引起施工項目總成本變動的某一分部工程的主要因素，從而對整個工程項目成本進行動態(tài)限制。3.降低材料成本3.1推行三級收料及限額領料在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和協(xié)助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，協(xié)助材料是完成工程所必需的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的方法與施工作業(yè)隊結算，節(jié)約時賜予嘉獎，超出時由施工作業(yè)隊自行擔當，從施工作業(yè)隊結算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的運用材料，削減了奢侈損失。推行限額發(fā)料，首先要合理確定應發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經雙方確認的數(shù)據(jù)?？傊涍^雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部選購 材料的數(shù)量賜予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)覺數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際運用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的方法不僅限制了收發(fā)料中的\"缺斤短兩\"的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。3.2組織材料合理進出場一個項目往往有上百種材料，所以合理支配材料進出場的時間特殊重要。首先應當依據(jù)定額和施工進度編制材料支配，并確定好材料的進出場時間。因為假如進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能運用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，依據(jù)現(xiàn)場實際狀況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干運用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。4.節(jié)約現(xiàn)場管理費施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設施費和現(xiàn)場經費兩項內容，此兩項費用的收益是依據(jù)項目施工任務的大水而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比改變，它的支出主要由項目部自己來支配。建筑工程生產工期長，少則幾個月，多者三五年，其臨時設施的支出是一個不小的數(shù)字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應當是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉運用的成品或半成品。對于現(xiàn)場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在詳細實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順當進行，這就要求合理調度，按部就班；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，削減管理費用支出。5.施工項目風險成本的管理在施工活動中，許多時候都忽視了風險的管理，許多人存在著“等出了事再說”的風險管理意識。風險是客觀存在的，在現(xiàn)在國內外的一些合同條件中存在著風險分擔不均的現(xiàn)實，施工企業(yè)擔當?shù)娘L險比業(yè)主擔當?shù)囊?，施工企業(yè)必需從多方面實行措施加以防范。要形成一套完整的風險應對機制，制定應對風險和降低風險成本的詳細措施，支配和支配對于各種風險事務的限制活動方案，充分考慮風險會造成的損失和應對這些風險所要付出的代價，保證在風險發(fā)生時能將損失降低到最小限度。對于已造成的損失和付出的代價要擅長進行施工索賠，通過法律途徑和程序，運用談判、仲裁或訴訟等手段要求業(yè)主償付施工企業(yè)在施工中的費用損失或延長工期。6.加強對變更的管理在工程施工中變更是難以預料的，比如施工條件發(fā)生改變：廠房基礎下發(fā)覺流砂或淤泥層、隧道開挖中發(fā)覺新的斷層破裂、水壩基礎開挖中出現(xiàn)對壩體平安不利的巖層走向等。對于出現(xiàn)諸如此類的狀況，要充分做好現(xiàn)場記錄資料和試驗數(shù)據(jù)的收集整理工作以及剛好的報告和簽證工作，以便在索賠時能供應更具科學性和勸服力的證據(jù)。變更處理得好，會提高項目的盈利空間，特殊是對一些低價中標的項目，有可能會出現(xiàn)扭虧為盈的局面。變更處理得不好，就會增加資源的消耗，造成成本直線上升。建設項目施工階段的成本限制是一項細致、困難的工作，在施工項目管理機構中，應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素養(yǎng)，既是工程質量檢查、進度監(jiān)督人員，又是成本核算和限制人員，每個崗位都有與成本限制相關聯(lián)的職能，每個人都有成本節(jié)約意識，全體職工都明白自已為降低施工項目成本應當做什么和怎么做以及應負的責任和目標。這樣，施工項目成本限制的目標就不難實現(xiàn)，建設單位和施工企業(yè)雙贏的目的就不難沃到。三、事后分析總結事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期--事前科學預料的起先，是成本限制工作的接著。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，實行回頭看的方法，剛好檢查、分析、修正、補充，以達到限制成本和提高效益的目標。1.依據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關部室、責任人