做不到這三點企業(yè)流程越多人效越低

做不到這三點，企業(yè)流程越多人效越低！千萬不要以為擁有了成功企業(yè)一樣的流程，就可以同樣獲得成功，同樣的流程，造就了華為的成功，可能卻會成為其他企業(yè)的災難！這是為什么呢？道理很簡單，使得流程發(fā)揮作用的人、資源、環(huán)境都不一樣。流程的重要性毋庸置疑，但近年來諸多企業(yè)高管對流程的“偏愛”已經到了“走火入魔”

的地步：●他們不去傾聽客戶的聲音，卻不斷發(fā)布各種流程；●企業(yè)運營不再具備靈活性，凡事看流程；●人與人之間、部門之間減少溝通，一切拿流程說話；●聽到某著名企業(yè)的某個流程，就認為這是做大做強的法寶；……流程是好東西，可恰恰是不正確地建流程和用流程，反而造成了內耗，讓企業(yè)投入越大，人效卻越低。在一家品牌服裝企業(yè)里，老板在接受一些標桿企業(yè)的成功經驗培訓后偏執(zhí)地認為，只要凡事都有流程，就不會依賴員工，組織就能正常運轉和不斷增長，于是他瘋狂地引入各類華為、海爾等知名企業(yè)的流程，他也沒指望自己企業(yè)成為華為或海爾，但抄作業(yè)至少能少走點彎路。聽起來好像有道理，可是他的企業(yè)里是什么狀況呢？●流程建了一大堆，卻沒人為客戶問題負責，增加了一大堆跟蹤任務和跨部門協(xié)調會；●新業(yè)務從0到1似乎比以前難了十倍，凡事要按照既定流程去做，每推進一步都要數個會議和協(xié)調；●投入重金打造了產品開發(fā)流程，可新產品上市周期比競爭對手長了三個月，產品上市表現不佳；●老板交待的一些工作產生了停滯，一邊是老板不斷批評員工缺乏創(chuàng)造力和主動性，另一邊是員工們不知道不在流程里的工作該如何開展；●建立了全面的業(yè)務管理流程，投入大量人財物力進行培訓，結果流程是運轉起來了，但業(yè)務人員跑市場的時間只有填系統(tǒng)做ppt的時間的三分之一。員工們覺得現在要做件事太難了，尤其是那些需要更高層級審核通過的流程，而往往領導們又不愿意一個人決策，于是憑空多出了數個委員會，一個原本簡單、可以敏捷決策并產生良好效益的事情，變得異常復雜。以上情況，是流程的錯嗎？是企業(yè)不該建流程嗎？當然不是，企業(yè)要有良好的發(fā)展，流程必不可少，但錯就錯在老板們沒有真正理解流程，他們的心里太“急“，他們一股腦地去借用成功企業(yè)的流程和方法，其實是走捷徑的心理在作祟。前幾年，任正非曾經發(fā)表過一段內部講話：科學而系統(tǒng)的流程幫助我們做強做大，但現在看來，流程也造就了官僚，因為大量的資源控制在后端的管理層手里，真正需要資源的一線卻沒能得到支援，因此要讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗！而在多數企業(yè)里，高管們就是特別缺乏任正非這種不斷反省和自我批判的精神，總想著“一勞永逸”，因此流程變成了僵化的東西，反而阻礙了業(yè)務發(fā)展，管理看起來更完善了，人效卻無法提升。企業(yè)要通過\t"/strategy/ma/8800114390/01/_blank"流程管理\t"/strategy/ma/8800114390/01/_blank"提升人效，需要關注三個方面：01

第一，建立運行流程的關鍵能力老胡受邀去一家企業(yè)輔導其戰(zhàn)略落地，與高層團隊交流后發(fā)現他們已經在深度地學習華為，主管業(yè)務的副總經理跟我說：“胡老師，我們真的是花了很大的代價和功夫去學華為，叔叔（家族企業(yè)，總裁是他叔叔）和我都參加了好多次培訓，然后請了專家來做大量的流程建設，華為的16個一級流程我們基本也覆蓋了，包括執(zhí)行類、使能類和支撐類，尤其是IPD（集成產品研發(fā)流程）、MTL（市場到線索流程）、LTC（從線索到回款流程）這三大流程是我們重點建設和推廣運行的。但問題是，即使我這個學歷不高的人都已經成了流程專家，從L1到L5的各級流程都非常熟悉，可是我們困惑的是，組織能力并沒有明顯的提升，人效還降低了，無論是產品開發(fā)還是業(yè)務獲取，都沒有取得預期的結果。原因是我們這樣幾個億的企業(yè)不適合建流程，還是人員能力支撐不了呢？”他的問題在很多中小企業(yè)里都存在，學華為和建流程的最終目的還是要獲得增長，企業(yè)資源有限，肯定不是為了面子而學，但未達預期的最大原因在于：他們引入了很多流程，也結合自身實際做了二次開發(fā)，卻過于注重流程的邏輯，卻忽略了運行流程的關鍵能力，也就是說沒有把功夫花到點子上，以致于有流程沒能力！例如IPD（集成產品開發(fā)）由于華為的巨大成功而引起了無數企業(yè)的關注，紛紛引進，并全套建立IPMT團隊（集成產品管理團隊）和PDT團隊（產品開發(fā)團隊），尤其是IPD里的六個階段（概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期）都有決策評審，但做出來的產品卻沒能獲得好的市場表現。IPD流程之初的概念開發(fā)階段，公司里并沒有專業(yè)做好市場洞察和產品概念開發(fā)的能力，并沒有人真正掌握從客戶需求轉化到產品概念的專業(yè)能力，而只是把“市場洞察”或“概念開發(fā)”這樣的任務交給了“應該能做”的人手里，似乎就按照流程來做了。更有甚者，僅僅因為競爭對手的產品開發(fā)逼迫產生新產品開發(fā)需求、或者因為老板的想法來做新產品開發(fā)，這是把過去的做法換了一個新的馬甲而已，這樣如何能讓流程發(fā)揮作用？再比如說銷售業(yè)務流程，企業(yè)要求所有相關人員都投入學習，也都按要求去填寫系統(tǒng)，可企業(yè)往往沒有耐心培養(yǎng)員工深入去做好流程的關鍵能力，似乎現有的人、現有的能力只要對照流程去做，就能有脫胎換骨的效果。實際上，員工們只能按照自己的“想象和猜測”在推動流程，例如客戶初次拜訪、需求難點分析、機會點判斷等環(huán)節(jié)，看起來都做了，卻不夠專業(yè)，流程是對的，但效果卻不好。流程就像被串聯起來的一個個的點，首先有能力把一個個的點做好，才具備意義，否則串聯起來的實際效果與預想“差之毫厘，謬以千里”。02

第二，為創(chuàng)新業(yè)務匹配新流程即使解決了第一個方面，將流程中的每個環(huán)節(jié)都做得足夠專業(yè)和扎實，但企業(yè)管理者們有時候依然會感到困惑：對于變化莫測的市場環(huán)境，這些強大的流程并沒有幫我們獲取到新的機會！甚至由于組織習慣于通過流程做事，很多創(chuàng)新的業(yè)務機會反而變得節(jié)奏緩慢？沒錯，其實流程就是預設好的，能讓員工一次次按照統(tǒng)一的標準去完成任務，但它是針對特定任務的，一旦發(fā)生任務屬性變化（例如采購流程對于toB業(yè)務和toC業(yè)務是截然不同的），就難以支撐。正如“顛覆性創(chuàng)新”理念的首創(chuàng)者克萊頓.克里斯坦森所說：“實際上，流程如果具有執(zhí)行某一項任務的能力，也就意味著其不具備執(zhí)行其他任務的能力?！逼髽I(yè)不能靠把現有業(yè)務流程做得越來越完美來獲取增長，而是要不斷在創(chuàng)新業(yè)務上獲得成功才行。而多數企業(yè)一旦花費了巨大的力氣將現有規(guī)模性業(yè)務所需的流程建立起來后，他們就變得“不愿意再折騰”，潛意識里他們希望把這些流程一直用下去。而創(chuàng)新性業(yè)務在這些流程建立之初還未露端倪，甚至在商業(yè)價值觀上都會出現重大的沖突（例如企業(yè)一直追求高毛利業(yè)務，現在的創(chuàng)新業(yè)務規(guī)模大但利潤低），將新業(yè)務放到現有流程中去就會出現“跑不動”的情況。當創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展停滯時，領導者更容易將焦點放到創(chuàng)新業(yè)務負責人的能力上，并通過增加績效刺激來試圖拉動業(yè)務的發(fā)展，而往往忽略了與創(chuàng)新業(yè)務相匹配的流程缺失問題。原因很簡單：創(chuàng)新業(yè)務的前景即使被一致看好，但當前的業(yè)務體量無法與成熟業(yè)務相比較，會讓領導者認為其對公司整體所需要的增長貢獻意義不大，就很難為其搭建新流程，普遍采取的模式是：給予一定的預算由一個專項團隊去“試”，其他的（組織能力、內部流程等）都是為“成熟大業(yè)務”服務的。這就是多數企業(yè)創(chuàng)新項目沒有跨過“從0到1”這道坎的原因，進而強化了人們“現有成熟業(yè)務更重要、更可靠”的觀點，組織缺乏創(chuàng)新、缺乏新的機會牽引，就會增加內卷程度，即使不斷強調成本管控，人效水平也難以提升。03

第三，流程不是為了約束和割裂很多人對流程有誤解，他們認為人不需要動腦筋的情況下工作最好，恨不得每一步工作都已經規(guī)劃好了，流程成為了幫助他們約束員工行為的“最佳工具”，這種觀點已經退化到了泰勒提出《科學管理原理》的時代，這樣的流程觀無法適應VUCA時代的挑戰(zhàn)，更無法讓知識型員工達到滿意的人效水平。在一家軟件企業(yè)里，他們建立了完善的敏捷開發(fā)流程，但研發(fā)成本高居不下，客戶滿意度也未有提升，這并不是流程有問題，而是因為流程將參與到同一個交付項目的人員分離到前后端流程的各個環(huán)節(jié)中，前端關心客戶需求，認為交付是后端的事，他們從未參加過后端部門的項目進度會；后端關心交付質量，認為對前端的需求“接單”即可，從確認需求到項目交付，他們沒有與客戶有過任何聯系。而前后端人員的交流往往是在項目的問題會議上，而且因為責任的歸屬而出現矛盾時，人們說得最多的一句話就是：“我們有自己的流程，我們按照流程做事?！蹦憔蜁l(fā)現，很多流程的存在實際上是讓員工習慣“傻瓜式”的工作模式，讓員工們減少交流，引導他們只關注自己在流程中被界定的環(huán)節(jié)，一切行動都等到上個環(huán)節(jié)“觸發(fā)”自己的流程才開始，鮮有人關注整體結果。除此之外，流程還往往成為了資源約束的方式，最典型的案例莫過于企業(yè)組織中的一些跨部門項目，雖然構建了項目組，但實際操作還是在“生硬地”按流程行動，實際場景中“最遭罪”的就是項目經理，他們多數情況下并非項目團隊的領導者，而是成為了“請求者”，花費最大的力氣在各個流程的“關卡”上，流程沒有為項目服務，而是成為了需要“請求”才能獲得的權力和資源。這種情況下，流程如何能提高人效呢？實際上一開始人們就錯誤地理解了流程的意義，老胡尤其喜歡克里斯坦森的定義：“所謂流程，是指員工互動、合作、交流、做出決定，以將資源轉化為價值更高的產品和服務的模式?！焙煤每纯催@段定義吧，它會讓管理者重新思考該如何建立真正讓經營能力提升的流程，會讓管理者的視線從關注員工是否規(guī)規(guī)矩矩按照流程辦事，轉移到如何通過流程來促使他們更好地開展工作上來。如何做到這一點呢？就需要管理者們不僅僅關注那些顯而易見的、和業(yè)務有關的流程（例如供應鏈、產品開發(fā)、客戶服務、生產制造、業(yè)務拓展等），還應該好好思考如何打造一些“隱性”的流程，例如：如何決定投入資源的方向、如何進行市場洞察、如何將機會轉化為可行的商業(yè)模式、如何開展年度經營計劃的落地……

在思考這些問題時，就開始促使人們進行互動、合作、交流并做出決定，才是在走人效提升之路。結束語千