戰(zhàn)略復盤：提升企業(yè)發(fā)展的唯一方法

戰(zhàn)略復盤：提升企業(yè)發(fā)展的唯一方法如何做到“快而不亂”？\t"/strategy/ma/8800112967/01/_blank"戰(zhàn)略復盤可能是最“難”做的一種復盤，因為它并沒有固定的周期，也涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，參與人眾多，問題也可能很棘手、復雜，引導起來難度很大。它可能不是一兩次會議（在很多情況下需要召開數(shù)次面對面的會議），也很難像事件、活動或項目/階段復盤那樣目標明確并聚焦。但毫無疑問，戰(zhàn)略復盤對企業(yè)發(fā)展的意義是不言而喻的。那么，如何進行戰(zhàn)略復盤呢？曾有人說：好的企業(yè)家不是教出來的，而是干出來的。我覺得這話有些道理，因為企業(yè)的經(jīng)營與管理是一個特別復雜而微妙的系統(tǒng)，不僅要具備一定的知識和技能，也要有相應的經(jīng)驗，甚至是直覺和智慧。為此，從經(jīng)驗中學習將是企業(yè)家“修煉”的重要方式。將復盤作為一種機制，嵌入企業(yè)的經(jīng)營和管理之中，定期進行經(jīng)營與戰(zhàn)略復盤，也是很多優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐。依我的經(jīng)驗來看，可以參考以下做法。01

一把手親自主導“\t"/strategy/ma/8800112967/01/_blank"定戰(zhàn)略”是一把手的核心職責，為此戰(zhàn)略復盤也應該由一把手親自主導、推動。在許多大型企業(yè)集團中，有些領(lǐng)導人往往把戰(zhàn)略制定與調(diào)整的任務放到一個部門中（可能有許多不同的名稱，如戰(zhàn)略部、企劃部、企業(yè)管理部、總裁辦等），這其實是一個很大的誤區(qū)。不管賦予那個部門多大的權(quán)力，它也無法取代一把手在企業(yè)發(fā)展方面所承擔的戰(zhàn)略職責。在我看來，自覺地帶領(lǐng)高管團隊在合適的時點、以合適的頻次進行戰(zhàn)略復盤，是一把手的基本職責，也是其\t"/strategy/ma/8800112967/01/_blank"領(lǐng)導力的重要體現(xiàn)。與此同時，能否真正掌握并推動戰(zhàn)略復盤，把復盤做出效果，往往決定了企業(yè)的生死存亡，不可小覷。02

明確分工、形成機制經(jīng)營與戰(zhàn)略復盤不僅僅是一兩次會議，要求公司一把手和核心高管團隊主導、全程參與以及深入研討，涉及公司經(jīng)營與管理的方方面面，也與后續(xù)的各項工作推進（如預算、資源協(xié)調(diào)、人力資源管理等）息息相關(guān)。因此，最好能明確各部門的分工與職責，形成機制、長期堅持。比如，在聯(lián)想，公司層面上的年度/季度經(jīng)營復盤與戰(zhàn)略研討，由企劃辦牽頭，各個業(yè)務與職能部門都要參加，并具體執(zhí)行復盤及后續(xù)的工作，如計劃分解、實施，以及定期（季度或月度）進行經(jīng)營復盤、動態(tài)調(diào)整等。這是公司運作的核心機制之一。其他公司也大致如此。同時，在公司層面召開經(jīng)營與戰(zhàn)略復盤會議之前，最好讓相關(guān)部門先完成自我復盤，這樣可以做好準備，提高公司層面復盤會議的效率，也可以把握重點，深入探討共性或重要的問題。03

內(nèi)外兼顧雖然進行活動復盤時也需要考慮外部因素，但相對于活動復盤，經(jīng)營與戰(zhàn)略復盤更加不能忽視對行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、客戶、合作伙伴，以及競爭者、外部環(huán)境的洞察與共識，因為經(jīng)營與戰(zhàn)略決策需要建立在對這些因素的綜合判斷上。為此，經(jīng)營與戰(zhàn)略復盤會議不能簡單地照搬團隊復盤會議的議程，必須結(jié)合經(jīng)營與戰(zhàn)略復盤的主題，拿出專門的時間進行對市場洞察、競爭形勢的分析研討。04

到位的引導尤為重要不像一些簡單的活動或事件那樣，參與人較少、問題相對比較明確，復盤起來短平快，引導師也比較好駕馭；經(jīng)營與戰(zhàn)略活動涉及的因素眾多，也是對企業(yè)運作一些根本問題的綜合判斷，錯綜復雜，不存在絕對的對與錯。因而，經(jīng)營與戰(zhàn)略復盤對引導師的要求極高，不僅需要其具備豐富而熟練的復盤研討技巧，能夠應對各種尖銳或微妙的研討局面，而且要有\(zhòng)t"/strategy/ma/8800112967/01/_blank"戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營分析、市場洞察等方面的經(jīng)驗，可以熟練地使用一些專業(yè)的研討與分析工具或方法，如平衡記分卡、商業(yè)模式畫布、SWOT分析、PEST分析、波特競爭五力模型、價值鏈分析、情景規(guī)劃等。這些有助于提高復盤研討的效率并改善其效果。否則，復盤研討過程就可能非常零亂、破碎，甚至混亂不堪。因此，如果你想做經(jīng)營或戰(zhàn)略復盤，要么讓公司內(nèi)部有豐富業(yè)務管理經(jīng)驗（至少參與過經(jīng)營分析與戰(zhàn)略規(guī)劃）、有一定職級、有熟練復盤引導經(jīng)驗的認證復盤引導師負責，要么就聘請外部復盤引導專家。05

小企業(yè)同樣戰(zhàn)略復盤許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)才做的事，因此戰(zhàn)略復盤也只有大型企業(yè)才需要。我認為這是完全錯誤的想法。初創(chuàng)期的公司和小企業(yè)同樣需要戰(zhàn)略復盤，并據(jù)此快速調(diào)整。按照聯(lián)想之星的總結(jié)：對于初創(chuàng)科技企業(yè)來說，錢少、人少、資源少，要盡量“想清楚”，行業(yè)劇變多，更新?lián)Q代快，這種情況下更需要持續(xù)不斷地“校目標”，而“復盤”就是一個重要的工具和方法?！靶∑髽I(yè)或初創(chuàng)公司不需要戰(zhàn)略”的看法錯誤之處在于混淆了戰(zhàn)略的本質(zhì)和形式。那么，戰(zhàn)略是什么呢？從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略就是關(guān)于公司發(fā)展的全局性、長期性、根本性的設計，涉及指導整個公司運作的一些核心問題。例如，選擇進入哪些市場？目標客戶是誰？他們有哪些“痛點”？他們有沒有支付能力？公司為他們提供哪些產(chǎn)品和價值？相對于競爭對手而言，公司的獨特價值是什么？如何交付這些價值？能否在確保客戶滿意的同時獲得利潤？等等。對于這些問題，我相信，無論哪家企業(yè)，都是必須要回答的。也就是說，任何企業(yè)都離不開戰(zhàn)略。2011年6月2日，柳傳志先生在“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂暨天府創(chuàng)業(yè)論壇”上曾講到，對于創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)的道路坎坷不平，走之前要盡量想清楚。他建議創(chuàng)業(yè)者們，要一邊干，一邊學，逐漸從“蒙著打”變?yōu)椤跋胫颉?，再到“瞄著打”，逐步學會制定戰(zhàn)略，就可以把這些事想得更清楚?；诹偺岢龅摹肮芾砣亍保ù畎嘧?、定戰(zhàn)略、帶隊伍），我認為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導者核心職責之一就是要學會“定戰(zhàn)略”，這關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。就像柳總之前曾講過的：沒有戰(zhàn)略，明天就吃不到飯：而戰(zhàn)略不合理，也許今天就餓死。只不過，在大型企業(yè)和中小企業(yè)中，戰(zhàn)略的呈現(xiàn)形式存在很大差異。一些跨國公司，有非常明確、程序化的戰(zhàn)略制定與回顧機制；而對于許多初創(chuàng)企業(yè)來說，戰(zhàn)略可能就是一把手頭腦中的一些模糊的想法，甚至是直覺而已。因此，戰(zhàn)略復盤的形式與操作方法也差異很大。雖然中小企業(yè)在做戰(zhàn)略復盤時，不必有非常正式的會議安排，但一把手一定要和自己的領(lǐng)導班子成員以及骨干，及時、充分、坦誠地對公司近期的目標、達成目標的策略與方法，以及現(xiàn)在推進的狀況，組織內(nèi)外有沒有新的顯著變化，業(yè)務進展中有哪些困難，有沒有更好的想法，是否要做一些調(diào)整等問題，進行探討。這實際上也是戰(zhàn)略復盤。06

最后的話在當今復雜多變的商業(yè)世界中，人們常說“快魚吃慢魚”，因此，“快”成為許多公司領(lǐng)導者的策略，“快速迭代”也是當前流行的“互聯(lián)網(wǎng)思維”中的一項重要內(nèi)容。在我看來，“快”當然很重要，但“快”并不等于“亂”，如果因