績(jī)效管理流程培訓(xùn)教材

第三章績(jī)效管理流程

第一頁(yè)，共六十三頁(yè)。本章主要內(nèi)容績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理流程績(jī)效管理導(dǎo)入

2*第二頁(yè)，共六十三頁(yè)。3.1績(jī)效管理基礎(chǔ)3.1.1組織基礎(chǔ)

3.1.2工作分析與職位評(píng)價(jià)

3*第三頁(yè)，共六十三頁(yè)。3.1.1組織基礎(chǔ)1）組織基礎(chǔ)一：組織文化（企業(yè)文化）

（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)----輸出文化二流企業(yè)做品牌----輸出人才三流企業(yè)做貼牌----輸出產(chǎn)品

4*第四頁(yè)，共六十三頁(yè)。迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化分為四種類型：即強(qiáng)人文化；拼命干、盡情玩文化；攻堅(jiān)文化；過程文化。1、硬漢型文化。

這種文化鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)、產(chǎn)品更新快企業(yè)文化特點(diǎn)

2、努力工作盡情享受型文化。

這種文化把工作與娛樂并重，鼓勵(lì)職工完成風(fēng)險(xiǎn)較小的工作。競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)、產(chǎn)品比較穩(wěn)定的企業(yè)文化特點(diǎn)。

5*第五頁(yè)，共六十三頁(yè)。3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎(chǔ)上孤注一擲的特點(diǎn)。一般投資大、見效慢的企業(yè)文化特點(diǎn)。4、過程型文化。

這種文化著眼于如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機(jī)關(guān)性較強(qiáng)、按部就班就可以完成任務(wù)的企業(yè)文化特點(diǎn)6*第六頁(yè)，共六十三頁(yè)。文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為說明：①文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)②文化形成的“積累過程”③融入思想與行為的“原理”7*第七頁(yè)，共六十三頁(yè)。企業(yè)文化的特點(diǎn)成功的企業(yè)文化對(duì)外具有一定的引力作用，對(duì)內(nèi)要具有一定凝聚力，總體而言，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)具備以下六大特點(diǎn)：

(一)、能得到員工的廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。員工認(rèn)同企業(yè)文化才是真正的文化。在實(shí)際企業(yè)管理工作中，很多企業(yè)老板或負(fù)責(zé)人在自己都不認(rèn)同的東西，還要員工去執(zhí)行，例如筆者曾服務(wù)河北的一家食品企業(yè)，這家老板口口聲聲講民主決策，事實(shí)求實(shí)，要員工講實(shí)話，可事實(shí)上老板在民主決策之前自己早已專斷，民主只是走走形式，所以后來(lái)導(dǎo)致老板不發(fā)話就是民主決策了事情，哪怕屁大的事要他作決定，否則大小事都干不成。你說老板的這種主張能得到認(rèn)同嗎？答案是肯定的，最后得到認(rèn)同是在老板面前員都學(xué)會(huì)了說一套作一套的工作行為。8*第八頁(yè)，共六十三頁(yè)。(二)、能在價(jià)值觀指導(dǎo)下成功的實(shí)踐與驗(yàn)證。有一家企業(yè)價(jià)值觀是這樣的：實(shí)實(shí)在在做人，認(rèn)認(rèn)真真做事。但在這個(gè)企業(yè)和員工做的時(shí)候就完全變啦。企業(yè)經(jīng)常是不按時(shí)發(fā)工資，對(duì)員工的承諾不兌現(xiàn)，于是老板忽悠員工，員工騙老板，騙客戶，他們做法與他們的“實(shí)實(shí)在在做人，認(rèn)認(rèn)真真做事”卻大相徑庭。

9*第九頁(yè)，共六十三頁(yè)。(三)、使企業(yè)員工產(chǎn)生使命感，使企業(yè)產(chǎn)生積極的因素。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感，而且能激勵(lì)員工積極的工作，使員工對(duì)未來(lái)充滿憧憬，反之，會(huì)使員工產(chǎn)生消極，悲觀厭世，甚至自殺。象最近富士康公司的接二連三的13跳跳樓事件，就證明了這一點(diǎn)。造成富士康的員工跳的主要原因有三個(gè)：一是個(gè)人職場(chǎng)情商低；二是社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力大；三是企業(yè)管理有問題，這個(gè)是最直接最主要的原因，也就是說富士康的企業(yè)文化建設(shè)不到位。才導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生消極厭世心理和行為。10*第十頁(yè)，共六十三頁(yè)。

(四)、簡(jiǎn)約明了，令人心悅誠(chéng)服。企業(yè)文化的核心主張一定要簡(jiǎn)潔明了，我們可以看看國(guó)內(nèi)外著名的企業(yè)文化，都可以精簡(jiǎn)一句話或一個(gè)詞，如海兒的誠(chéng)信文化——真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，菲利普的進(jìn)取文化——我們一直在努力。這些溝通語(yǔ)都很簡(jiǎn)潔易懂，而令人心悅誠(chéng)服。說道這里筆者又想起一個(gè)策(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)劃咨詢公司在給一家企業(yè)提交企業(yè)文化方案，其中有這一理念“精進(jìn)更進(jìn)階”看起來(lái)也很簡(jiǎn)潔，但進(jìn)行測(cè)試時(shí)，很多員不明白什么意思，所以說企業(yè)文化的核心主張不但做到簡(jiǎn)潔易懂，還要令員工心悅誠(chéng)服。11*第十一頁(yè)，共六十三頁(yè)。(五)、能使企業(yè)產(chǎn)生不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。記得美國(guó)管理學(xué)家說過:在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，企業(yè)文化就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果說企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。事實(shí)上企業(yè)文化已經(jīng)超越了管理范疇，其實(shí)質(zhì)上是一種具有不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)文化。而現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，或者說是品牌文化的競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀的企業(yè)文化就是企業(yè)的最有力競(jìng)爭(zhēng)武器，而且是不可復(fù)制的。(六)、能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。企業(yè)文化不僅能提高員工主人翁意識(shí)和員工高尚情操，而且能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚感情。無(wú)論走到哪里員工對(duì)企業(yè)的一草一木總是充滿懷念，聽到或看到企業(yè)代表人物、標(biāo)志、廣告、產(chǎn)品等總是有一種親切感。12*第十二頁(yè)，共六十三頁(yè)。績(jī)效管理倡導(dǎo)管理人員與員工的持續(xù)開放性溝通、領(lǐng)導(dǎo)者與下屬平等充分的交流，能夠?qū)崿F(xiàn)這種狀態(tài)的一個(gè)前提就是組織需要建立一種開放溝通的組織文化。組織文化通常是指組織成員在長(zhǎng)期的生活過程中形成的共同價(jià)值觀和行為方式。簡(jiǎn)單地說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。而一套全新的績(jī)效管理系統(tǒng)的引進(jìn)往往意味著人們要采用以往不習(xí)慣的行為方式。因此，績(jī)效管理系統(tǒng)常常受到組織中傳統(tǒng)文化的抵制，而這種沖突也很有可能成為績(jī)效管理實(shí)施效果不佳甚至失敗的原因之一。13*第十三頁(yè)，共六十三頁(yè)。2）組織基礎(chǔ)二：組織生命周期績(jī)效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略推進(jìn)，而組織戰(zhàn)略又與組織生命周期有關(guān)。組織在不同的生命周期會(huì)制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施路徑，不同的戰(zhàn)略往往影響績(jī)效管理體系。處于創(chuàng)新與成長(zhǎng)期的企業(yè)組織往往選擇規(guī)模導(dǎo)向的戰(zhàn)略，以追求規(guī)模擴(kuò)張為主，績(jī)效目標(biāo)中市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)等指標(biāo)會(huì)占據(jù)重要地位；成熟期的企業(yè)會(huì)采用收益導(dǎo)向型的戰(zhàn)略，其績(jī)效管理制度也趨于穩(wěn)定，關(guān)注收益的財(cái)務(wù)指標(biāo)成果為這一階段的主要任務(wù)；當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)也必然隨之調(diào)整，績(jī)效目標(biāo)、實(shí)施制度等都應(yīng)根據(jù)新的戰(zhàn)略需要重新設(shè)置，同時(shí)為新戰(zhàn)略的實(shí)施提供支持和保證。14*第十四頁(yè)，共六十三頁(yè)。組織生命周期每一階段相關(guān)的組織特點(diǎn)隨著組織沿著生命周期的四個(gè)階段的演化，組織的結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、創(chuàng)新和目標(biāo)等都可能發(fā)生變化。15*第十五頁(yè)，共六十三頁(yè)。（1）創(chuàng)業(yè)起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個(gè)人表現(xiàn)(one-personshow)的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。(2)集體化這是組織的青年期。組織的成長(zhǎng)迅速，雇員受到激勵(lì)并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的，盡管某些程序正在出現(xiàn)。得力的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)如Microsofe的BillGates為組織提供了目標(biāo)和方向。繼續(xù)成長(zhǎng)是組織的主要目標(biāo)。

16*第十六頁(yè)，共六十三頁(yè)。(3)規(guī)范化組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級(jí)制和勞動(dòng)分工。創(chuàng)新可能通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來(lái)實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。高層管理者必須實(shí)行委派，但也實(shí)施規(guī)范的控制程序。例如在Dell計(jì)算機(jī)公司，天才企業(yè)家MichaelDell雇傭了有經(jīng)驗(yàn)的管理者，包括一些從Apple退役的人員來(lái)幫助他開發(fā)和實(shí)施規(guī)范計(jì)劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。31歲的Dell比他最年輕的高級(jí)管理者還年輕14歲。他說：“我很愿意去雇傭和委任”。在規(guī)范化階段，組織也可以開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個(gè)完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線。17*第十七頁(yè)，共六十三頁(yè)。(4)精細(xì)成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向制以阻止進(jìn)一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個(gè)完全的組織。組織的形象和名譽(yù)是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機(jī)構(gòu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。管理層可能批評(píng)官僚制和提高其效率。組織的成長(zhǎng)要經(jīng)過生命周期的各階段，并且每個(gè)階段都與組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、目標(biāo)和創(chuàng)新的具體特點(diǎn)相聯(lián)系。生命周期現(xiàn)象是理解組織所面臨問題的非常有用的概念，以及管理者如何以積極的方式對(duì)組織向下一階段過渡作出反應(yīng)。18*第十八頁(yè)，共六十三頁(yè)。3）組織基礎(chǔ)三：組織戰(zhàn)略為了成功的進(jìn)行績(jī)效管理，組織不僅要有戰(zhàn)略，而且還必須強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中的溝通和參與。事實(shí)上，很多組織的戰(zhàn)略似乎只是與高層管理者有關(guān)的事情，人力資源管理者、基層員工常常因?yàn)椴涣私鈶?zhàn)略而感到困惑。這樣的戰(zhàn)略無(wú)法通過有效地績(jī)效管理分解到每個(gè)員工身上，而只是停留在口頭和紙面。績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)員工正確的做事，戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工做正確的事，沒有清晰、正確的戰(zhàn)略會(huì)使績(jī)效管理盲目，進(jìn)而偏離正確的軌道。19*第十九頁(yè)，共六十三頁(yè)。組織戰(zhàn)略的特性

（1）全局性組織戰(zhàn)略是組織發(fā)展的藍(lán)圖,它指以組織全局為研究對(duì)象,來(lái)確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo),制約組織的經(jīng)營(yíng)管理的一切活動(dòng).（2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性組織戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來(lái),是從組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),通過判斷和選擇,對(duì)未來(lái)發(fā)展做出正確的決策.（3）指導(dǎo)性組織戰(zhàn)略規(guī)定了組織在一定時(shí)期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo),并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了路線和途徑,引導(dǎo)并激勵(lì)員工為此而努力工作.

20*第二十頁(yè)，共六十三頁(yè)。

（4）競(jìng)爭(zhēng)性組織戰(zhàn)略制定的目的就是為了克敵制勝,通過適合組織的,正確的戰(zhàn)略決策和實(shí)施,贏得市場(chǎng),提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī).（5）風(fēng)險(xiǎn)性組織的戰(zhàn)略是通過當(dāng)前信息的分析,對(duì)未來(lái)所作的預(yù)測(cè)性決策.由于環(huán)境的多變性和復(fù)雜性以及組織自身?xiàng)l件的變化,使得組織戰(zhàn)略具有不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)性.總之,組織戰(zhàn)略作為一種思維方式,立足當(dāng)前,著眼未來(lái),通過戰(zhàn)略制定過程拓寬組織的視野,提高組織總攬全局,把握未來(lái)的能力,為組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)其使命提供了有力的保證.21*第二十一頁(yè)，共六十三頁(yè)。組織總體戰(zhàn)略的類型

1.發(fā)展型戰(zhàn)略:是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略.由于戰(zhàn)略定位不同,發(fā)展型戰(zhàn)略有多種可供選擇的增長(zhǎng)方案,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇.

2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略:是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件,企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)績(jī)效基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略.選擇這一戰(zhàn)略的企業(yè)對(duì)其過去的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和方法比較滿意,所以會(huì)繼續(xù)為顧客提供基本相同的產(chǎn)品和服務(wù).這是一種風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的戰(zhàn)略.

3.緊縮型戰(zhàn)略:是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.與發(fā)展戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略相比,緊縮性戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略,一般是短期性的過渡戰(zhàn)略.組織的總體戰(zhàn)略還包括:復(fù)合型戰(zhàn)略,聯(lián)盟戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略等等.22*第二十二頁(yè)，共六十三頁(yè)。4）組織基礎(chǔ)四：組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程實(shí)施績(jī)效管理還需要在組織中建立較為清晰的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)，組織中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都應(yīng)該非常清楚自己在組織中的角色、在組織體系中所處的位置以及能夠?yàn)榻M織目標(biāo)做出怎樣的貢獻(xiàn)。同時(shí)還要站在流程的角度考慮對(duì)自己工作產(chǎn)出的質(zhì)量、數(shù)量要求，如何與前、后環(huán)節(jié)有效銜接。因此，組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程是績(jī)效目標(biāo)分解、指標(biāo)選擇、標(biāo)準(zhǔn)確定以及制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)條件，其不同形態(tài)也決定了績(jī)效管理的一些具體操作問題。23*第二十三頁(yè)，共六十三頁(yè)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。24*第二十四頁(yè)，共六十三頁(yè)。組織設(shè)計(jì)任務(wù)，具體說：1.組織結(jié)構(gòu)

所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述。

2.組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容盡管組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜、類型演化越來(lái)越多，但任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在三個(gè)相互聯(lián)系的問題：即職權(quán)如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個(gè)問題發(fā)展變化。因此，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先要正確處理這三個(gè)問題。

3.組織設(shè)計(jì)的成果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書和組織手冊(cè)。25*第二十五頁(yè)，共六十三頁(yè)。組織設(shè)計(jì)步驟（1）確立組織目標(biāo)：通過收集及分析資料，進(jìn)行設(shè)計(jì)前的評(píng)估，以確定組織目標(biāo)。（2）劃分業(yè)務(wù)工作：一個(gè)組織是由若干部門組成的，根據(jù)組織的工作內(nèi)容和性質(zhì)，以及工作之間的聯(lián)系，將組織活動(dòng)組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務(wù)范圍和工作量，進(jìn)行部分的工作劃分。（3）提出組織結(jié)構(gòu)的基本框架：按組織設(shè)計(jì)要求，決定組織的層次及部門結(jié)構(gòu)，形成層次化的組織管理系統(tǒng)。（4）確定職責(zé)和權(quán)限：明確規(guī)定各層次、各部門以及每一職位的權(quán)限、責(zé)任。一般用職位說明書或崗位職責(zé)等文件形式表達(dá)。

26*第二十六頁(yè)，共六十三頁(yè)。（5）設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式：包括：①聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)，即設(shè)計(jì)各部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段；②管理規(guī)范的設(shè)計(jì)，確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理人員應(yīng)采用的管理方法等；③各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。

（6）決定人員配備：按職務(wù)、崗位及技能要求，選擇配備恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T和員工。

（7）形成組織結(jié)構(gòu)：對(duì)組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)及修改，并確定正式組織結(jié)構(gòu)及組織運(yùn)作程序，頒布實(shí)施。

（8）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)組織運(yùn)行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之不斷完善。27*第二十七頁(yè)，共六十三頁(yè)。組織設(shè)計(jì)結(jié)果組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的模式可用以下方式來(lái)表示：（1）組織圖：也稱組織樹，用圖形表示組織的整體結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及主要職能。組織圖一般描述下列幾種組織結(jié)構(gòu)及管理關(guān)系方面的信息：權(quán)力結(jié)構(gòu)、溝通關(guān)系、管理范圍及分工情況、角色結(jié)構(gòu)和組織資源流向等。（2）職位說明書：是說明組織內(nèi)部的某一特定職位的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力及其工作關(guān)系的書面文件。包括：職位名稱及素質(zhì)能力要求、工作內(nèi)容和工作關(guān)系等。（3）組織手冊(cè)：是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明組織內(nèi)部各部門的職權(quán)、職責(zé)及每一個(gè)職位的主要職能、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系。28*第二十八頁(yè)，共六十三頁(yè)。3.1.2工作分析與職位評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效實(shí)施與考核、績(jī)效應(yīng)用與改進(jìn)工作相關(guān)信息工作目的、職責(zé)、任務(wù)、行為事件等任職資格知識(shí)、技能、能力、個(gè)性特征等選拔指標(biāo)及方法心理測(cè)驗(yàn)、面試、筆試、背景分析等工作分析收集工作相關(guān)信息的系統(tǒng)性過程產(chǎn)生轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為互相驗(yàn)證1）工作分析29*第二十九頁(yè)，共六十三頁(yè)。工作分析概念概念：工作分析(JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報(bào)收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進(jìn)行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對(duì)其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對(duì)工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果——職務(wù)規(guī)范（也稱作工作說明書）。職務(wù)規(guī)范包括工作識(shí)別信息、工作概要、工作職責(zé)和責(zé)任，以及任職資格的標(biāo)準(zhǔn)信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。30*第三十頁(yè)，共六十三頁(yè)。工作分析意義1、工作分析是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。2、工作分析是提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的需要。3、工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。4、工作分析有助于實(shí)現(xiàn)量化管理。5、工作分析有助于工作評(píng)價(jià)、人員測(cè)評(píng)與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學(xué)化、規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。6、對(duì)于勞動(dòng)人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。31*第三十一頁(yè)，共六十三頁(yè)。工作分析的類型

1、崗位導(dǎo)向型是指從崗位工作任務(wù)調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）

2、人員導(dǎo)向型是指從人員工作行為調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績(jī)效良好）

3、過程導(dǎo)向型從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以生產(chǎn)過程為核心，流程的科學(xué)性）32*第三十二頁(yè)，共六十三頁(yè)。工作分析內(nèi)容工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。33*第三十三頁(yè)，共六十三頁(yè)。

工作描述具體說明了某一工作職位的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面：

1、職位名稱。指組織對(duì)從事一定工作活動(dòng)所規(guī)定的職位名稱或職位代號(hào)，以便對(duì)各種工作進(jìn)行識(shí)別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。

2、工作活動(dòng)和工作程序。包括所要完成的工作任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機(jī)器設(shè)備、工作流程、與其他人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進(jìn)行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。

3、工作條件和物理環(huán)境。包括工作地點(diǎn)的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。

4.社會(huì)環(huán)境。包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點(diǎn)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會(huì)習(xí)俗等等。

5、聘用條件。包括工時(shí)數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會(huì)、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會(huì)等等。

34*第三十四頁(yè)，共六十三頁(yè)。

工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項(xiàng)工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個(gè)方面：

1、一般要求。主要包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等等。

2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。

3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。35*第三十五頁(yè)，共六十三頁(yè)。工作分析的結(jié)果

工作分析的結(jié)果是績(jī)效管理的基礎(chǔ)材料，尤其是關(guān)于職位說明的信息特別重要，具體包括：（1）工作職責(zé)與任務(wù)（2）各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)所占比重（3）與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系36*第三十六頁(yè)，共六十三頁(yè)。2）職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)就是在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織中不同工作的重要性（相對(duì)價(jià)值）進(jìn)行評(píng)價(jià)與排序，并劃分出職位等級(jí)的過程。1．選擇典型職位2．收集職位信息3．評(píng)價(jià)因素打分4．劃分職位職等5．反饋與修訂6．確認(rèn)評(píng)價(jià)結(jié)果職位等級(jí)結(jié)構(gòu)初級(jí)職位中級(jí)職位高級(jí)職位績(jī)效管理等級(jí)差異37*第三十七頁(yè)，共六十三頁(yè)。職位評(píng)價(jià)(postevaluation)也稱工作評(píng)價(jià)(jobevaluation)，就是根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異。它是薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)(iobevaluation)就是根據(jù)各職位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定企業(yè)中各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的大小，從而確立一個(gè)合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等級(jí)制度，在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級(jí)別和職位待遇。38*第三十八頁(yè)，共六十三頁(yè)。職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立一般有三個(gè)過程：

1.工作分析

工作分析是確立完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)工程，它是最基本的人力資源管理職能，也是一項(xiàng)基礎(chǔ)技術(shù)，它的目的在于解決以下幾個(gè)問題：（1）員工將完成什么樣的活動(dòng)？（What）（2）工作將在什么時(shí)候完成？（When）（3）工作將在哪里完成？（Where）（4）員工如何完成此項(xiàng)工作？（How）（5）為什么要完成此項(xiàng)工作？（Why）（6）完成工作需要哪些條件？（Which）（7）需要多少成本？（HOWｍｕｃｈ）39*第三十九頁(yè)，共六十三頁(yè)。2.建立工作說明和工作規(guī)范

根據(jù)工作分析中的有關(guān)信息，形成工作說明和工作規(guī)范。它應(yīng)簡(jiǎn)要地說明期望員工做些什么，還應(yīng)確切地指出員工應(yīng)該做什么，立怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)，具體說，工作說明是提供有關(guān)工作的任務(wù)、責(zé)任和職責(zé)的文件，而工作規(guī)范是一個(gè)人完成工作所必備的知識(shí)、技能和能力等基本素質(zhì)的文件。40*第四十頁(yè)，共六十三頁(yè)。3.工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)是在工作說明及工作規(guī)范的基礎(chǔ)上，決定一項(xiàng)工作與其他工作的相對(duì)價(jià)值的系統(tǒng)過程，它同時(shí)是經(jīng)濟(jì)報(bào)償系統(tǒng)的一部分。41*第四十一頁(yè)，共六十三頁(yè)。職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)信息資料職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)性工作是職位調(diào)查和職位分析。在職位評(píng)價(jià)之前，一定要通過職位調(diào)查和職位分析獲取職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)信息資料。這些資料包括：（1）職位名稱和編碼（2）職位所屬單位、上級(jí)單位、下級(jí)單位（3）職位上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（4）職位工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)利（5）職位任職條件（6）職位勞動(dòng)條件與環(huán)境（7）職位對(duì)員工素質(zhì)的綜合要求（如體能、技能等）42*第四十二頁(yè)，共六十三頁(yè)。職位評(píng)價(jià)的步驟

1、按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部職位分類；

2、收集有關(guān)職位的各種信息；

3、制定具體工作計(jì)劃，確定詳細(xì)實(shí)施方案；

4、以資料為基礎(chǔ)，找出與職位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的各種主要因素；

5、規(guī)定統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)各種問卷和表格；

6、先以幾個(gè)重點(diǎn)單位作為試點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、及時(shí)糾正；

7、全面實(shí)施。包括：職位測(cè)定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等；

8、撰寫各個(gè)職位的評(píng)價(jià)報(bào)告書，提供給各有關(guān)部門；

9、全面總結(jié)。43*第四十三頁(yè)，共六十三頁(yè)。3.2績(jī)效管理流程

3.2.1績(jī)效管理基本流程步驟

3.2.2績(jī)效管理基本流程步驟的整合

44*第四十四頁(yè)，共六十三頁(yè)。3.2.1績(jī)效管理基本流程步驟：6J

組織目標(biāo)職務(wù)說明績(jī)效計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)績(jī)效實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估績(jī)效審定績(jī)效反饋反饋評(píng)價(jià)結(jié)果溝通達(dá)成共識(shí)績(jī)效改進(jìn)改進(jìn)方案設(shè)計(jì)改進(jìn)方案實(shí)施考核結(jié)果應(yīng)用通過溝通改進(jìn)工作、薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)與教育、留用續(xù)約等45*第四十五頁(yè)，共六十三頁(yè)。1）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效計(jì)劃，它是績(jī)效管理過程的起點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略要付諸實(shí)施，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)崗位上。然后再對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的工作分析、人員資格條件分析以及職位說明。這些步驟完成之后，管理者就該與員工一起根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來(lái)討論，搞清楚在績(jī)效計(jì)劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作、做到什么程度，何時(shí)應(yīng)做完以及員工權(quán)力大小和決策權(quán)限等。46*第四十六頁(yè)，共六十三頁(yè)。前期工作：績(jī)效診斷評(píng)估（管理診斷，績(jī)效調(diào)研）1.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及工作流程

2.部門設(shè)置及崗位責(zé)權(quán)分工

3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)管理

4.工作計(jì)劃體系及企業(yè)數(shù)據(jù)化

5.相關(guān)部門或崗位過去1-3年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

6.企業(yè)制度及薪酬系統(tǒng)

7.工作目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)周期

8.員工業(yè)務(wù)技能評(píng)估

9.作業(yè)指導(dǎo)書

10.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃47*第四十七頁(yè)，共六十三頁(yè)。2）績(jī)效實(shí)施制定了績(jī)效計(jì)劃之后，員工就開始按照計(jì)劃開始工作。在工作的過程中，管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績(jī)效計(jì)劃不是在制定之后就一成不變的，隨著工作的開展會(huì)不斷調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，所需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。48*第四十八頁(yè)，共六十三頁(yè)。3）績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績(jī)效的過程。績(jī)效評(píng)價(jià)可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月度、季度、半年度和年度考核評(píng)價(jià)。考核期開始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效合同是進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)，一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。在績(jī)效實(shí)施過程中收集到的能夠說明員工績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷員工是否達(dá)到績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。49*第四十九頁(yè)，共六十三頁(yè)。1.測(cè)試工作業(yè)績(jī)與績(jī)效考核結(jié)果，評(píng)估誤差性2.績(jī)效管理培訓(xùn)（介紹績(jī)效管理的意義、原理、一般方法和案例）3.企業(yè)目標(biāo)管理（介紹企業(yè)目標(biāo)管理作用、基本思想、目標(biāo)設(shè)定以及目標(biāo)管理表格的應(yīng)用）4.績(jī)效管理與平衡記分卡培訓(xùn)（介紹平衡基本卡的理論來(lái)源、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分類、指標(biāo)來(lái)源以及對(duì)績(jī)效管理的重要意義）5.全面績(jī)效改善方案培訓(xùn)50*第五十頁(yè)，共六十三頁(yè)。4）績(jī)效反饋績(jī)效管理的過程不是為員工打出一個(gè)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談，以達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績(jī)效反饋與面談，使員工了解自己的績(jī)效、了解上級(jí)對(duì)自己的期望，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；與此同時(shí)，員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)和理解。5）績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的是通過對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的依據(jù)。而現(xiàn)代績(jī)效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的。所以，績(jī)效改進(jìn)工作的成功與否，是績(jī)效管理過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。

51*第五十一頁(yè)，共六十三頁(yè)。低績(jī)效問題改善

1.營(yíng)銷管理培訓(xùn)輔導(dǎo)

2.生產(chǎn)管理培訓(xùn)輔導(dǎo)

3.采購(gòu)管理培訓(xùn)輔導(dǎo)

4.品質(zhì)管理培訓(xùn)輔導(dǎo)

5.倉(cāng)庫(kù)管理培訓(xùn)輔導(dǎo)

6.行政后勤管理培訓(xùn)輔導(dǎo)

7.人力資源管理培訓(xùn)輔導(dǎo)52*第五十二頁(yè)，共六十三頁(yè)。6）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用當(dāng)績(jī)效考核完成后，評(píng)估結(jié)果并不應(yīng)該束之高閣，而是要與相應(yīng)的其他人力資源管理環(huán)節(jié)相銜接。其結(jié)果主要可以用于以下方面：（1）招聘和甄選（2）薪酬及獎(jiǎng)金的分配（3）職務(wù)調(diào)整（4）培訓(xùn)與開發(fā)53*第五十三頁(yè)，共六十三頁(yè)。結(jié)論：績(jī)效管理6個(gè)關(guān)鍵流程

（簡(jiǎn)稱6J績(jī)效管理）

1、績(jī)效診斷評(píng)估（管理診斷，績(jī)效調(diào)研）

2、績(jī)效目標(biāo)確定（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，工作計(jì)劃）

3、績(jī)效管理方案（設(shè)計(jì)與調(diào)整）

4、績(jī)效測(cè)評(píng)分析（培訓(xùn)，模擬實(shí)施）

5、績(jī)效輔導(dǎo)改善（低績(jī)效問題改善）

6、績(jī)效考核實(shí)施（組織實(shí)施運(yùn)行）54*第五十四頁(yè)，共六十三頁(yè)。6J績(jī)效管理特點(diǎn)

1、明確績(jī)效管理的目的是為了提升個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效，促進(jìn)人員或團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長(zhǎng)

2、幫助低績(jī)效者找到真正影響績(jī)效的問題并加以改善

3、企業(yè)與員工雙贏，提升員工積極性

4、建立持續(xù)改進(jìn)型績(jī)效體系，績(jī)效分析改善為主，績(jī)效考核為輔

5、績(jī)效考核的方向與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致，指導(dǎo)著員工向目標(biāo)邁進(jìn)

6、通過績(jī)效管理推動(dòng)企業(yè)全面管理提升55*第五十五頁(yè)，共六十三頁(yè)。3.2.2績(jī)效管理基本流程的整合

績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。所以在績(jī)效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起。績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效改進(jìn)與應(yīng)用（包括績(jī)效改進(jìn)與導(dǎo)入以及績(jī)效結(jié)果在其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用），這五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)封閉的績(jī)效管理循環(huán)，上下承接、緊密聯(lián)系，只有各環(huán)節(jié)的有效整合才能保證績(jī)效管理最終目的的實(shí)現(xiàn)。

56*第五十六頁(yè)，共六十三頁(yè)。3.3績(jī)效管理導(dǎo)入

3.3.1績(jī)效管理體系的推進(jìn)3.3.2績(jī)效管理導(dǎo)入培訓(xùn)57*第五十七頁(yè)，共六十三頁(yè)。