薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計與薪酬管理

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計與薪酬管理

第一頁，共六十六頁。1內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理第二頁，共六十六頁。2內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理第三頁，共六十六頁。3外部環(huán)境對HRM的要求

持續(xù)增強的市場競爭及人才競爭不斷發(fā)展變化的科技客戶的多樣化以及客戶需求的多樣化

工作流程的重造組織機(jī)構(gòu)的扁平化TeamWork方式

關(guān)注外部人才市場由某一“狹隘”的具體工作轉(zhuǎn)向更為“寬泛”的職能角色靈活、具備多種技能、適應(yīng)性強的員工隊伍市場與經(jīng)營組織架構(gòu)與管理人力資源第四頁，共六十六頁。4對薪酬管理的影響更加注重外部的競爭更少的等級和更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu)（寬帶結(jié)構(gòu)）更注重對業(yè)績，能力的獎勵將固定的薪資成本轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵更加強調(diào)薪酬組合：全面報酬概念第五頁，共六十六頁。5全面報酬VS薪酬可用金錢量化,如:基本工資激勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼無法用金錢量化，如:工作滿意度擁有完成工作的工具學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會施加影響的機(jī)會公司文化人文環(huán)境好團(tuán)隊成員很棒職業(yè)發(fā)展的機(jī)會被“感謝”(非物質(zhì)方面的認(rèn)可)第六頁，共六十六頁。6各報酬要素的影響為什么加入:公司聲譽有競爭力的基本工資學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會有挑戰(zhàn)性的工作總體工作環(huán)境為什么留下:學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會總體工作環(huán)境團(tuán)隊/同事有競爭力的基本工資有挑戰(zhàn)性的工作為什么離開:晉升機(jī)會與經(jīng)理的關(guān)系有競爭力的基本工資工作/生活平衡有挑戰(zhàn)性的工作摘自TP04年調(diào)查數(shù)據(jù)第七頁，共六十六頁。7全面報酬戰(zhàn)略全面考慮各種獎酬因素而不是隨機(jī)選擇不同的方案最為有效的組合以達(dá)到最高的回報重視非經(jīng)濟(jì)的獎勵因素第八頁，共六十六頁。8內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理第九頁，共六十六頁。9薪酬設(shè)計的核心原則內(nèi)部公平外部競爭力和公司其他管理理念保持一致第十頁，共六十六頁。10薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)第十一頁，共六十六頁。11薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)第十二頁，共六十六頁。12工作分析工作分析(JobAnalysis)就是確定某一項工作的目的、職責(zé)、工作關(guān)系、完成任務(wù)的人所從事的活動和活動的范圍，以及什么樣的人（包括技能和經(jīng)驗）適合從事這一工作的過程。工作分析的結(jié)果為職位說明書第十三頁，共六十六頁。13職位說明書職位為什么存在?職位的貢獻(xiàn)是什么?職位的任職要求?職位的能力要求?勝任能力要求溝通影響（第2級）客觀公正（第3級）組織協(xié)調(diào)（第2級）知識、經(jīng)驗要求學(xué)歷要求、行業(yè)經(jīng)驗行業(yè)、業(yè)務(wù)知識……KPI確認(rèn)的潛在機(jī)會數(shù)量；客戶反饋銷售目標(biāo)的完成進(jìn)展；建議書的質(zhì)量內(nèi)外部反饋；開發(fā)的新業(yè)務(wù)機(jī)會數(shù)職位職責(zé)收集、分析客戶數(shù)據(jù)與信息確定業(yè)務(wù)機(jī)會、草擬符合客戶需求的建議書發(fā)展與客戶的關(guān)系，以協(xié)調(diào)、促進(jìn)方案的順利實施職位目的：在給定的時間和客戶群中，分析、確認(rèn)已有和潛在的客戶及其需求，提供個性化的解決方案以達(dá)到和超過客戶的預(yù)期，以完成給定的業(yè)務(wù)指標(biāo)。第十四頁，共六十六頁。14薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)第十五頁，共六十六頁。15崗位評估通過一致的方式和標(biāo)準(zhǔn)，評估組織內(nèi)所有崗位對于公司的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價值，為建立職位層級體系和薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)和基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值依據(jù)職位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系，為制定薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)第十六頁，共六十六頁。16工作分析與崗位評估的關(guān)系工作分析是收集工作資料的過程工作說明是產(chǎn)物用工作說明對工作進(jìn)行評估，確定工作的相對價值第十七頁，共六十六頁。17崗位評估方法工作VS工作

工作排列

因素比較

工作VS標(biāo)準(zhǔn)

分類法因素評分法

第十八頁，共六十六頁。18工作分類法確定級別的數(shù)量以及每一級別的定義閱讀每一工作說明，將其與級別說明搭配利操作簡單

級別定義提供了一定的判斷標(biāo)準(zhǔn)

可以迅速推行，成本低

對于同類的工作職位多數(shù)有效弊難以處理復(fù)雜工作

不適用于細(xì)微差別

難以處理邊緣情形

第十九頁，共六十六頁。19要素評分法較普遍的工作評估方法指出對于所有工作的共同因素，以及評估工作的對比價值因素的比重反映了不同因素的重要性利適用于任何類型或級別的工作

易于學(xué)習(xí)，理解和操作判據(jù)更為客觀一致

弊成本和時間消耗大

需要對人員進(jìn)行全面培訓(xùn)

第二十頁，共六十六頁。20要素選擇職位任職要求：專業(yè)知識和技能教育背景及工作經(jīng)驗職位角色和職責(zé)：職責(zé)范圍工作復(fù)雜度工作創(chuàng)新性溝通人員管理工作環(huán)境職位產(chǎn)出：對組織的貢獻(xiàn)對組織的影響過程（Position）投入（Person）產(chǎn)出（Performance）第二十一頁，共六十六頁。21IPE3評估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊寬廣度貢獻(xiàn)影響組織

第二十二頁，共六十六頁。22惠悅評估要素專業(yè)知識業(yè)務(wù)專長人際關(guān)系技巧團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)解決問題影響性質(zhì)影響領(lǐng)域第二十三頁，共六十六頁。23海氏評估要素訣竅（專業(yè)技能）---科學(xué)知識、專業(yè)技術(shù)及實踐經(jīng)驗---管理訣竅---人際關(guān)系技巧解決問題的能力---思維環(huán)境---思維難度職務(wù)責(zé)任---行動的自由度---職務(wù)對后果形成所起的作用---職務(wù)責(zé)任大小第二十四頁，共六十六頁。24崗位評估步驟辨認(rèn)并確定評估的職位獲得有關(guān)職位的最近的資料組織評估委員會并培訓(xùn)會員自上而下進(jìn)行職位評估對全部評估結(jié)果全體內(nèi)部平衡獲取批準(zhǔn)職位評估結(jié)果第二十五頁，共六十六頁。25注意要點是相對的自上而下的以工作為中心的需要主觀判斷的不是絕對的自下而上的以任職者為中心的完全客觀的第二十六頁，共六十六頁。26在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值

依據(jù)職位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系

確立合理的崗位等級和薪資級別的基準(zhǔn)AB崗位評估結(jié)果運用第二十七頁，共六十六頁。27薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)第二十八頁，共六十六頁。28內(nèi)部等級是用于反映組織內(nèi)不同崗位相對價值間的關(guān)系。它應(yīng)體現(xiàn)公司的組織架構(gòu)、管理理念，并同時考慮管理者和員工的需求。解決內(nèi)部公平的問題第二十九頁，共六十六頁。29兩類體系非常細(xì)致，特別強調(diào)內(nèi)部公平關(guān)注職位晉升難以拉開同一職位績優(yōu)員工的工資差距非常剛性，管理彈性小維護(hù)成本高相對寬泛，支持組織結(jié)構(gòu)的扁平化支持業(yè)績導(dǎo)向，由關(guān)注職位的晉升轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績效的提升和勝任力的發(fā)展支持團(tuán)隊協(xié)作和內(nèi)部人員流動更加靈活，適用性更強對管理者的管理能力有更高要求第三十頁，共六十六頁。30發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)：致力于扁平化，提高組織效率管理理念：倡導(dǎo)高績效文化，鼓勵勝任力發(fā)展管理者需求：靈活性，團(tuán)隊工作員工需求：發(fā)展空間，專業(yè)和管理雙通道的職業(yè)發(fā)展道路趨勢第三十一頁，共六十六頁。31內(nèi)部等級（例）第三十二頁，共六十六頁。32薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)第三十三頁，共六十六頁。33薪資調(diào)查薪酬調(diào)查是對企業(yè)薪資支付情況進(jìn)行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過解決外部公平問題

第三十四頁，共六十六頁。34薪資調(diào)查意義了解公司在整個市場或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位

對未來有關(guān)薪酬的變化作出計劃和預(yù)算 招募并保留有能力的員工建立一套公平\有競爭性的薪資架構(gòu) 了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作 第三十五頁，共六十六頁。35薪酬調(diào)查方式由本公司自行進(jìn)行購買調(diào)查報告公司召集的調(diào)查參加小組召集的調(diào)查第三十六頁，共六十六頁。36不同調(diào)查方式比較易于實施費用數(shù)據(jù)質(zhì)量時效性本公司自己進(jìn)行LLHL購買調(diào)查報告HMLH參加小組召集的調(diào)查MMMM本公司召集的調(diào)查MHHL第三十七頁，共六十六頁。37其他數(shù)據(jù)來源調(diào)查公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告/過程作出的分析第三十八頁，共六十六頁。38薪酬調(diào)查報告一般內(nèi)容宏觀經(jīng)濟(jì)和人才、薪酬市場走勢詳細(xì)的市場薪酬數(shù)據(jù)公司與市場水平比較福利、薪酬政策等其他內(nèi)容第三十九頁，共六十六頁。39薪酬構(gòu)成要素基本工資（basepay）固定現(xiàn)金（guaranteedcash）目標(biāo)總現(xiàn)金（Targettotalcash)實際總現(xiàn)金（Actualtotalcash）總薪酬（totalremuneration）第四十頁，共六十六頁。40常用概念平均值（加權(quán)、不加權(quán)）中值百分位值第四十一頁，共六十六頁。41中位值在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此值之上，一半數(shù)據(jù)在此值之下在奇數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在中間的那個數(shù)的值在偶數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在中間的兩個數(shù)據(jù)的平均值第四十二頁，共六十六頁。42百分位在一組排好的數(shù)據(jù)中，有x%的數(shù)據(jù)比此點要低——75分位：——25分位：——50分位：第四十三頁，共六十六頁。43百分位計算定義-px，為所需的百分位點-x，為所需的百分位-v，為從上之下排序后的百分位點的位置-n，為數(shù)據(jù)總量V=x/100*（n+1）第四十四頁，共六十六頁。44計算練習(xí)1計算25分位v=25/100*（7+1）=225分位為下數(shù)第二個數(shù)據(jù)所以，P25=2800那么，P75=？計算25分位和75分位？第四十五頁，共六十六頁。45計算練習(xí)2計算25分位v=25/100*（8+1）=2.2525分位為下數(shù)第2.25個數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個數(shù)值則，P25=2800+0.25*（3000-2800）=2850

那么，P75=？計算25分位和75分位？第四十六頁，共六十六頁。46薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)第四十七頁，共六十六頁。47內(nèi)部公正性外部有競爭力可承受的合法的易于理解的較易管理的靈活的

理想的薪酬結(jié)構(gòu)第四十八頁，共六十六頁。48典型的薪酬結(jié)構(gòu)10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001級4級3級5級2級中點值（政策線）級別幅寬中點值級差級別重合度幾個結(jié)構(gòu)RMB/年第四十九頁，共六十六頁。49定義市場誰是我們的競爭對手我們的員工都流向哪里了我們從哪里招募員工本地的、區(qū)域性的還是國際性的勞動力市場第五十頁，共六十六頁。50薪酬定位外部行業(yè)競爭勞動力市場供求競爭對手策略內(nèi)部用人理念和策略企業(yè)發(fā)展階段經(jīng)濟(jì)支付能力全面報酬策略第五十一頁，共六十六頁。51級別幅寬反映在同一等級內(nèi)績優(yōu)員工與一般員工薪酬支付可能的差異大小反映給管理者在級別內(nèi)管理工資的空間和余地尤其應(yīng)該符合員工在某一職位上的發(fā)展空間和規(guī)律級別幅寬（Rangespread）:=級別最小值級別最大值-級別最小值等級寬度=(12000-8000)/8000=50%第4年第3年第2年新手舉例2:8000舉例1:1200010000與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)律相匹配第五十二頁，共六十六頁。52級別重合1.超過50%重合3.50%重合2.零重合4.25%重合反映級別間的過渡方式和不同級別反映的崗位之間任職資格跨度有關(guān)最常用的25%-50%高級別最大值-高級別最小值低級別最大值-高級別最小值級別重合度（Gradeoverlap)=第五十三頁，共六十六頁。53級差反映相鄰層級中點值的遞進(jìn)關(guān)系。體現(xiàn)了公司對晉升概念的強化程度以及不同層級間崗位價值差異的大小隨級別數(shù)目不同而不同舉例：Paylevel(middle-point)Middle-pointprogression第五十四頁，共六十六頁。54幾個結(jié)構(gòu)2、統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)（國內(nèi)企業(yè)很常見）強調(diào)內(nèi)部公平便于維護(hù)和管理可能導(dǎo)致有些崗位給付略高，有些略低3、將類似的崗位序列組合，建立幾個薪酬結(jié)構(gòu)前兩者的結(jié)合，外企通用做法兼顧各序列的外部競爭力和內(nèi)部公平對市場數(shù)據(jù)和配套體系（崗位序列）有相當(dāng)?shù)囊?、完全分管的薪酬結(jié)構(gòu)（比較少見）

強調(diào)各序列的市場競爭力有利于資源發(fā)揮最大效用維護(hù)成本高對市場數(shù)據(jù)要求高第五十五頁，共六十六頁。55幾個結(jié)構(gòu)考慮因素企業(yè)文化管理理念薪酬管理水平市場薪酬水平的差異第五十六頁，共六十六頁。56內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理第五十七頁，共六十六頁。57GreenCircle原因：新雇傭新的/迅速的晉升長期較差業(yè)績處理：一次性/分步增長下調(diào)職位（考慮勝任力和業(yè)績問題）第五十八頁，共六十六頁。58RedCircle原因：挖人才長期業(yè)績優(yōu)秀長時間任同一職位職位變動（下調(diào)）處理：凍結(jié)一次性/遞延補貼職位晉升一次/分次降薪第五十九頁，共六十六頁。59試用確定該員工的薪酬等級根據(jù)崗位的職責(zé)，知識、能力要求等因素，明確崗位所屬序列，并通過崗位評估或內(nèi)部比較的方式，確定其薪酬等級確定該員工在某薪酬等級中的具體位置：職責(zé)比較任職資格比較通常位于區(qū)間的下段，但一般不低于區(qū)間最低值超越階段1.20起步階段發(fā)展階段成熟階段T1T2T3T41.101.000.900.80第六十頁，共六十六頁。60升職升職：同序列或跨序列升職調(diào)薪：一般不低于新職位的最低工資水平。原則上不低于目前水平第六十一頁，共六十六頁。61降職降職：通常是由于員工業(yè)績表現(xiàn)達(dá)不到原職位要求引起的。降職調(diào)薪：如果員工目前工資水平已經(jīng)高于新職位的最高值，為避免對員工積極性有很大挫傷，可將工資降至新職位的最高值。如果非員工個人原因（業(yè)績、能力），而是公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致降職的（如業(yè)務(wù)壓縮等），如不想影響員工積極性，對于目前工資水平已高于新職位最高值的情況，可在將其工資降至新職位最高值的同時，一次性支付一定金額作為補充，以保留該員工。如果員工目前工資水平低于新職位的最高值，則可保持原水平不變。但如需要強調(diào)內(nèi)/外平衡，則應(yīng)根據(jù)實際決定工資降低幅度