人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略管理人力管理對組織的戰(zhàn)略意義人力管理對組織的戰(zhàn)略意義1．經(jīng)營戰(zhàn)略實施及成功的組織保障和智力技術(shù)保障。人是智力和技術(shù)的載體。組織需要有智力的人，有技術(shù)的人，有創(chuàng)新意識的人，有經(jīng)營頭腦的人，有組織才能的人，有成就動機(jī)的人，有責(zé)任心的人，善于合作的人，認(rèn)同組織文化的人，能效忠組織的人……有了各種類型的人，通過管理的整合而成為有效的資源，組織的運作與發(fā)展才有保障。2．企業(yè)組織競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。2．企業(yè)組織競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。技術(shù)、資本、政策的差異越來琥不明顯，環(huán)境在趨同化。特別是知識經(jīng)濟(jì)的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人成為實現(xiàn)組織競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而且，由人力資源構(gòu)成的組織，競爭對手更難模仿。3．組織文化的具體依托和展開。 組織文化既是組織經(jīng)營管理戰(zhàn)略的核心體現(xiàn)，3．組織文化的具體依托和展開。 組織文化甚至也成為現(xiàn)代經(jīng)營的一種手段，本身也帶來市場價值。然而，文化不是空洞的人，人力資源體系，決定了組織文化能否成功地推展和演進(jìn)而發(fā)揮效力。 一盤散沙、烏合之眾的組織；精神渙散、行為紊亂的組織；價值觀分歧、人心相左的組織，他們都無法植入統(tǒng)合的企業(yè)文化，也無法實現(xiàn)組織文化應(yīng)有的功能。4．組織適應(yīng)性的來源4．組織適應(yīng)性的來源世界沒有兩個人是完全一樣的。即使克隆技術(shù)也并不能使兩個人具有一樣的經(jīng)驗、智慧和總體的能力。由于人力資源的多樣性，使組織可對人力資源進(jìn)行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應(yīng)不同的任務(wù)、環(huán)境。這在科技時代市場瞬息萬變的環(huán)境中，尤其具有重要的意義。不能適應(yīng)環(huán)境的組織，不能持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷自我改造的組織，不能保持適度靈活性、可塑性的組織，是很容易被市場淘汰的。二、人力資源管理的戰(zhàn)略內(nèi)容二、人力資源管理的戰(zhàn)略內(nèi)容 20世紀(jì)末最新的理論和實踐認(rèn)為，應(yīng)從五個重要的方面分析和設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)，這是確保戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵。這五個因素是：社會、政治、法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境；勞動力；組織的文化；組織戰(zhàn)略；生產(chǎn)技術(shù)和工作管理。1設(shè)計、導(dǎo)入人力資源管理體系，首先必須分析各方面的環(huán)境，例如當(dāng)?shù)氐纳鐣?guī)范、文化習(xí)俗、典型的價值取向、社會義務(wù)與責(zé)任的普遍認(rèn)識，政策、政府的期望與指導(dǎo)，有關(guān)法律法規(guī)，勞動力市場的結(jié)構(gòu)、質(zhì)量平均化的環(huán)境中，就不宜設(shè)計采用高承諾的人力資源管理體系。2影響人力資源管理體系設(shè)計的勞動力因素包括勞動力的年齡，受教育程度，社會的同質(zhì)性或異質(zhì)性（包括性別、種族、年齡、收入、所屬團(tuán)體、教育程度等各方面），以及來自社會的行為規(guī)范的一致性程度，組織所要求的職業(yè)混合程度。例如，在低教育程度的體力密集型勞動中，實施全面質(zhì)量管理模式會有較高的人力管理成本；在勞動力異質(zhì)性很高的勞動力結(jié)構(gòu)中，招聘、培訓(xùn)的復(fù)雜性與成本都會較高，實施一致性的薪酬、激勵體系會有很大難度。3.組織文化組織的文化涉及控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。 有關(guān)的變量包括：文化是平等主義的還是等級主義的；是強(qiáng)調(diào)合作還是競爭；工作被認(rèn)為是一種樂趣還是一種苦差；是強(qiáng)調(diào)一致還是鼓勵多樣化；員工被認(rèn)為僅僅是交換勞動力的還是被看作是家庭成員，等等。 例如，強(qiáng)調(diào)競爭的組織會采取與強(qiáng)調(diào)合作性的組織有完全不同的薪酬、獎勵體系。鼓勵合作的組織往往會壓縮薪酬，而且并不注重個人績效薪酬。 再如，當(dāng)今在某些行業(yè)，職業(yè)中心取向的文化，在這種情況下，注重組織承諾、采用內(nèi)部勞動力市場的人力資源管理體系受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，在招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、繼任管理等許多方面都必須有戰(zhàn)略性的調(diào)整。4.組織戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略的特征對人力資源管理體系的設(shè)計和實施起著內(nèi)在的決定性作用。諸如組織的獨特能力優(yōu)勢；實現(xiàn)其競爭優(yōu)勢的手段如技術(shù)創(chuàng)新、完善的客戶服務(wù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)的整合或低生產(chǎn)成本；支持其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)如進(jìn)入該行業(yè)的財政和技術(shù)障礙、法律保護(hù)，組織的長期目標(biāo)如成長目標(biāo)、市場占有、市場滲透，以及組織的財政戰(zhàn)略，尤其是它的財政結(jié)構(gòu)，都會關(guān)系到采取什么樣的人力資源管理。例如，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量還是數(shù)量，兩者在招聘標(biāo)準(zhǔn)、考核體系、薪酬策略等是不同的；注重長期還是短期目標(biāo)，用人政策也是有所區(qū)別的。又比如，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的組織在組織體系、監(jiān)督政策、考核指標(biāo)、激勵系統(tǒng)等方面，是完全不同于注重穩(wěn)定、制度化及程序過程的組織的。5.生產(chǎn)技術(shù)和工作管理 這方面涉及的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，包括物理配置、工作5.生產(chǎn)技術(shù)和工作管理 比如，以分散的方式工作，或具有高技術(shù)高創(chuàng)造性含量的工作，對員工不宜采取嚴(yán)密監(jiān)控策略； 當(dāng)任務(wù)相當(dāng)模糊或員工之間的工作有高度依賴時，不適宜采用績效薪酬； 對于工作結(jié)果具有明星性特點的員工（如銷售、研發(fā)人員），應(yīng)采用對成功高度獎勵而對失誤淡化處理的策略；當(dāng)任務(wù)相當(dāng)模糊或員工之間工作結(jié)果具有護(hù)衛(wèi)性特點的員工（如財會、質(zhì)量檢查等人員），則要對任何失誤進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰。人力資源管理外包人力資源管理外包人力資源外包管理的內(nèi)涵與外延 人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務(wù)機(jī)構(gòu)代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的不同，人力資源外包在各個公司實際開展程度有很大差異。對于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源職能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。 許多公司的實踐表明，外包業(yè)務(wù)需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業(yè)務(wù)服務(wù)：公司核心業(yè)務(wù)，即有關(guān)公司文化建設(shè)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、核心決策等事項不能外包；只要是常規(guī)事務(wù)性的工作都能夠外包。 這就給人力資源外包提供了相當(dāng)大的拓展空間。人力資源管理牽涉內(nèi)容眾多，流程龐雜。若企業(yè)邀請咨詢公司評價其專業(yè)技術(shù)與能力，給整個人力資源管理的涵蓋內(nèi)容進(jìn)行重新設(shè)計，這就是“大外包”的概念?？傮w說來分為五大塊：人員的配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、績效考核、企業(yè)架構(gòu)及崗位設(shè)置。 而通常在完成諸多人力資源管理體系的設(shè)計后，企業(yè)仍然需要聘用專業(yè)外包公司來實施日常繁瑣的操作和管理，如薪資福利管理、薪資福利數(shù)據(jù)的獲得、能力評估、人員培訓(xùn)與發(fā)展等，這就是普遍意義上的“小外包”概念。 這樣一來，企業(yè)把一些重復(fù)的、繁瑣的、事務(wù)性的工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓(xùn)工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，而對其他一些涉及公司機(jī)密的職能依然會由企業(yè)內(nèi)部的HR部門管理。內(nèi)外分工明確合理，也不存在“人力資源工作者將失業(yè)”這一可能。案例：2003年9月，寶潔與IBM簽訂了為期10年、價值約5億美元的人力資源外包合同。從04年1月起，寶潔全球各地的800名人力資源部門員工轉(zhuǎn)入IBM,協(xié)同IBM原有員工一起為全球的寶潔員工提供包括：工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計劃、移居國外和相關(guān)的安置服務(wù)，差旅和相關(guān)費用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的服務(wù)。IBM還將利用寶潔公司現(xiàn)有的全球SAP系統(tǒng)和員工門戶網(wǎng)站，為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理服務(wù)。案例：通過外包，寶潔成功實現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，集中精力專注于產(chǎn)品的配送和公司資源的重組上。把更重充足的資源放在開發(fā)核心業(yè)務(wù)上。IBM專業(yè)的外包服務(wù)使寶潔公司通過流程改造，技術(shù)集成和最佳實踐來改進(jìn)服務(wù)和減少人力資源成本，為高層管理人員提供統(tǒng)一、精確和標(biāo)準(zhǔn)化的實時員工報告，進(jìn)一步改善決策質(zhì)量，此外，還能夠以更加實時、靈活和隨需應(yīng)變的方式提供各種員工服務(wù)。實施人力資源外包有二個前提實施人力資源外包有二個前提一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；二是人力資源專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外部條件。二、人力資源管理外包的運作流程二、人力資源管理外包的運作流程1、確定外包的內(nèi)容 企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內(nèi)容。我國尚無相應(yīng)的、完善的法律法規(guī)去規(guī)范“獵頭”以及其它外包咨詢行業(yè)的運作，因此，在企業(yè)準(zhǔn)備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。 通常對于企業(yè)來說安全性是首要考慮，同時要堅持不能把關(guān)系企業(yè)核心發(fā)展能力的工作外包出去的原則。 對于人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、福利、勞動關(guān)系、人力管理信息系統(tǒng)等工作是可以考慮進(jìn)行外包的。 比如企業(yè)對員工進(jìn)行的各類在職培訓(xùn)，就企業(yè)本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等事務(wù)性工作完全可以外包出去。2、選擇外包的服務(wù)商 人力資源管理外包的內(nèi)容確定好以后，就要考慮如何選擇服務(wù)2、選擇外包的服務(wù)商 首先當(dāng)然要考慮服務(wù)的價格，因為人力資源管理的某項工作外包以后，企業(yè)必然要承擔(dān)一定的外包成本，如果成本較大，甚至大于由企業(yè)內(nèi)部自己承擔(dān)的成本，那還不如不要外包。 其次是注重服務(wù)商的信譽(yù)和質(zhì)量，它將對整項工作的完成乃至對企業(yè)的正常發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。 比如薪酬設(shè)計外包就是最典型的例子，薪酬管理屬于商業(yè)機(jī)密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業(yè)產(chǎn)生極其不利的影響。 因此企業(yè)在對涉及企業(yè)機(jī)密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作(比如工作分析與崗位描述、薪酬設(shè)計、人力資源管理信息系統(tǒng)等)選擇服務(wù)商時，必須確信其可靠性。 此外，企業(yè)還需根據(jù)本企業(yè)人力資源管理工作量的大小，考慮服務(wù)商的強(qiáng)弱，選擇適合于本企業(yè)的服務(wù)商。3、選擇外包的方式 接下來的工作就是要選擇外包的方式。一般來說企業(yè)尋求人力資源管理外包服務(wù)商的方式可分為三大類。 一類是普通的中介咨詢機(jī)構(gòu)，他們從事的業(yè)務(wù)很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業(yè)務(wù)中的一項，企業(yè)可以把人力資源管理的某項工作(如員工檔案管理、員工培訓(xùn)、福利制度、勞動關(guān)系等)完全交給他們?nèi)プ觯?第二類是專業(yè)的人才或人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，如英法等國新近出現(xiàn)的快速人員服務(wù)公司，就是專為企業(yè)人力資源外包服務(wù)的。當(dāng)然，國際盛行的“獵頭”公司，也屬于這類公司之一，企業(yè)把對高層次員工的招聘外包給這類公司是比較合適的； 第三類是企業(yè)可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機(jī)構(gòu)的幫助，由他們來為企業(yè)出謀劃策，比如對員工的績效考核、薪酬制度設(shè)計等。 當(dāng)然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業(yè)往往會召集各類人員，組成一個“智囊團(tuán)”，力求把工作做好。4、外包的實施4、外包的實施 經(jīng)過上述工作，人力資源外包就可以由相應(yīng)的服務(wù)商來負(fù)責(zé)實施。 在這期間，作為企業(yè)的人力資源管理部門并不是消極等待，而應(yīng)該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面內(nèi)容。 一方面是要注意人力資源外包風(fēng)險的防范與控制，企業(yè)方應(yīng)與服務(wù)商就相應(yīng)的外包項目鑒定書面合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)以及違約賠償?shù)葐栴}。 在外包實施過程中對工作的進(jìn)展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。另一方面是企業(yè)人力資源部門還應(yīng)積極參與配合，為外包服務(wù)商盡可能提供幫助，雙方應(yīng)建立起雙贏(Win—Win)的合作關(guān)系，共同把工作做好。三、外包之下，人力資源工作者何去何從三、外包之下，人力資源工作者何去何從 當(dāng)今企業(yè)間的競爭已經(jīng)成為高知識含量的人才競爭，人力資源管理的業(yè)務(wù)外包也將成為必然。外包的推動力是多方面的，比如公司規(guī)模的擴(kuò)大、技術(shù)的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)的普及、公司業(yè)務(wù)流程的“e”化等等，但究其根本原因應(yīng)該是人力資源部門職能的轉(zhuǎn)變。 企業(yè)要把人力資源管理外包出去，決不是僅僅為了減輕人力資源工作者的負(fù)擔(dān)。 若真是這樣，當(dāng)完全實現(xiàn)人力資源管理外包的時候，也是人力資源工作者失業(yè)的時候了。 對于會選擇人力資源管理外包的企業(yè)來說，一般都具有一定的規(guī)模和知名度，企業(yè)必須為此付出相當(dāng)?shù)耐獍杀?。企業(yè)的目的是盡可能的以最小的成本追求最大的利潤。 若企業(yè)選擇的外包成本比保留一個人力資源部還高，那么企業(yè)就絕對不會把人力資源管理業(yè)務(wù)都外包出去。 因此，企業(yè)對人力資源管理的外包是有選擇的，企業(yè)會把一些重復(fù)的、繁瑣的、事務(wù)性的工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓(xùn)工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，而對其它一些涉及公司機(jī)密的職能依然會由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門管理，所以，不存在“人力資源工作者將失業(yè)”這一可能。 據(jù)國內(nèi)外有關(guān)調(diào)查顯示，大部分人力資源經(jīng)理對于人力資源管理部分外包持肯定態(tài)度，并認(rèn)為人力資源部門的管理職能變化也