企業(yè)集團財務(wù)管理提綱問答題本

精品文檔．集的念特。業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體（）產(chǎn)權(quán)帶（）多級人3多控權(quán)2.多元協(xié)效及管勢）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換降低成本）共享品牌3.母公優(yōu)？（本融資優(yōu)勢設(shè)、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢理力與管理優(yōu)勢4.部理能位現(xiàn)企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資整與理同效應(yīng)達成（）戰(zhàn)決和理能（2資本運和權(quán)理能母司過資融和權(quán)作實資保值值（財務(wù)控和理能它是企業(yè)集團管理的核和障人力資管功5.企集產(chǎn)論（）易成本理論（2）資產(chǎn)組合與風險分散理論）其他理論解釋6.企集財管特）團體價值最大化的目標導(dǎo),最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化（4）總部管理模式的集中化傾向（5集團財務(wù)管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系7.述業(yè)團務(wù)理制內(nèi)容企業(yè)集團財務(wù)管理體制可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。（1）權(quán)財管體。這體下集重財務(wù)策集于部其點要有第，團部一策有于范成企的動促使團體策標貫與現(xiàn)第，大度發(fā)企集財資優(yōu)，化財資配，集財辦事（實資集管、一信理）低資成等實企集整財目；三有于揮部務(wù)策管能，低集下成單的務(wù)險經(jīng)風。但不也明，要現(xiàn)：一決風。權(quán)依于總決與控力依于所有決與控息而果具這條，將致業(yè)團大務(wù)策誤第，利發(fā)下成單財管的極；第，低變力由總并直面市，決依于部息遞而正面市并應(yīng)能的屬員位不有策，此有造集市應(yīng)力、活差而誤場會（案例析考權(quán)財管體）（）權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團大部分財務(wù)決策權(quán)下沉在子司或事業(yè)部，總部對下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)不足第一不能有效集中資源進集團內(nèi)部整合去團財務(wù)整合優(yōu)勢第二職失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害整體利益三管理弱化從潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。（）合式財務(wù)管理體制。這一體制調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風險與財務(wù)風險。實踐證明混式財務(wù)管理體制一種相對可行的財務(wù)管理體制如何把“權(quán)力劃分”的度則決于集團戰(zhàn)略、總部理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等因素一是明確的即總部擁有子公司制權(quán)這產(chǎn)權(quán)源出發(fā)集內(nèi)部子公（事業(yè)部）財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。8.企集財戰(zhàn)的念含。業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企集團整體目標而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。三方面含義：（）團務(wù)念財文。實踐集團財務(wù)理念主要有第一，持發(fā)的精品文檔

精品文檔長念第，同應(yīng)大的值念第，據(jù)的理文。（）團部務(wù)略子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略9.簡企集導(dǎo)層融戰(zhàn)類及點。3章）從集團融資與財務(wù)風險導(dǎo)向看，集團融資戰(zhàn)略可分為三種類型激型融資戰(zhàn)略；（）庸型融資戰(zhàn)略）保型融資戰(zhàn)略。（）進型融資戰(zhàn)略，高杠桿化略具有低成本、高收益、高風險的特點。（）守型融資戰(zhàn)略其特點有“低杠桿化險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。（）庸型融資戰(zhàn)略。這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。企集戰(zhàn)有哪層？3章企集戰(zhàn)是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因基礎(chǔ)上企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱?？煞譃槿齻€級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企集財戰(zhàn)制的依。（3章。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部和外部因素兩方面：（）部因素，主要包括集團整體戰(zhàn)略（根本產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務(wù)能力等內(nèi)容。（）部因素。外部因素主要有金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。簡企集投戰(zhàn)的類。4章從投資方向及集團增長速度角度團投資戰(zhàn)略可分為擴張型投資戰(zhàn)略縮投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。企集并有些要過。企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程購一般需要經(jīng)歷下列主要過程根企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略找和確定潛在的并購目標對購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證③評估目標企業(yè)的價值④策劃融資方案確企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。簡并中慎調(diào)的概及用審慎性調(diào)查是對目標公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調(diào)查分析。作用提可靠信息（2）價值分析）險規(guī)避。簡企集并審性調(diào)中務(wù)險核問。財務(wù)風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。其涉及的核心問題包括：（）產(chǎn)質(zhì)量風險）資產(chǎn)屬風險）債務(wù)風險）凈資產(chǎn)的權(quán)益風險）財務(wù)收支虛假風險。通過審慎性調(diào)查可一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。企業(yè)并支方的類（）現(xiàn)支付方式?（2）股票對價方?（3）桿收購方式（）方融資方式并對象搜（章）13/1考并購對象的搜尋是并購決策最關(guān)鍵一,購對象應(yīng)符合以下條件符并購目,如擴張或完善產(chǎn)業(yè)鏈并規(guī)模上限或可可容忍的并購價格范;與資源或管理能力匹配等還考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介入領(lǐng)域等方面等。并購公司首先根據(jù)這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。簡融戰(zhàn)的念企業(yè)團資略括內(nèi)。融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同業(yè)團融資略需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手過理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。精品文檔

精品文檔企應(yīng)樣行資。本結(jié)構(gòu)是負債與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反了企業(yè)財務(wù)風險。在一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本要協(xié)調(diào)風險與收益當與未來的關(guān)系擇資方式應(yīng)該在資本結(jié)構(gòu)允許的負債額度內(nèi)，優(yōu)先采用借款等負債融資方式，但要留有余地（）慮集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮，盡可能進行集中融資）考慮集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)交替、滾動發(fā)展，充分利用內(nèi)部融資以節(jié)約成本融資與投資的協(xié)調(diào)匹配；注意長短期債務(wù)結(jié)構(gòu)搭配與控制債務(wù)風險。融決權(quán)配原及內(nèi)。策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制：①統(tǒng)一規(guī)劃重點決策。③授權(quán)管理。24簡述資渠、資方式的概念直融與接資區(qū)（章，年1月）融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場。融方是業(yè)入本采的體式如行款式。通，團其屬員業(yè)過部本場資稱直融；通金機構(gòu)行資稱間融。以可采的資式直融和接資種（）直接融資在此方式下，企業(yè)集團總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。（）接融資在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構(gòu)的“這一橋梁”來實現(xiàn)，資本需求方不與資本提供方進行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機構(gòu)。簡企集財務(wù)險制重（）（）產(chǎn)負債率控制，包括企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率控制和母子公司層面的資產(chǎn)負債率控制）擔?？刂?，債務(wù)擔有可能形成集團“或有負債（3）財務(wù)公司風險管理，作為團資金管理中心，財務(wù)公司風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風險。預(yù)管概及特（）略性（）制性（）全程性4）全員性。簡企集的算成（章）企業(yè)集團預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團下屬成員單位預(yù)算、集團整體預(yù)算三方面構(gòu)成。企集預(yù)管有些要？6章答：主要有：（1）企業(yè)集團戰(zhàn)與預(yù)算控制重點（）企業(yè)集團治理與預(yù)算組織（3）企業(yè)集團預(yù)算編制程序及時間節(jié)點）企業(yè)集團預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)5）企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整（6）企業(yè)集團預(yù)算監(jiān)控）企集團預(yù)算考核與預(yù)算報告（8）企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題簡企集整與部財管分的征（）集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向）合并報表為基礎(chǔ)以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。（）團部務(wù)理析其基本特征有分分析角取決于分部戰(zhàn)略定位部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)）分部分側(cè)重“財務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。利財報進財管理析應(yīng)意問。7章（）價屬性問題2）報表數(shù)的真實性、可比性問題在價業(yè)利力應(yīng)注哪問？7章盈利能力是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力一盈利能力是公司正常經(jīng)營資產(chǎn)有效利用所反映的“真實”收益能力，應(yīng)剔除會計政策改變等對利潤結(jié)果的影響。第二，盈利能力是個綜合、動態(tài)概念，它要反映公司收益潛質(zhì)、趨勢，從而包含著對盈利時間、風精品文檔

精品文檔險等因素的分析。第三除非正常經(jīng)營損益。第四，盈利能力高低最終必須與價值創(chuàng)造掛鉤。簡述業(yè)團績價含及點（8章業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標價標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核旨通過評價達到改善管理強激勵的目的企集團業(yè)績評價具有以下特點）多層級2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性）復(fù)雜性簡企集業(yè)評指標系括內(nèi)。8章企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由兩部分構(gòu)成是財務(wù)業(yè)績指標是財務(wù)業(yè)績指標。（）務(wù)業(yè)績指標體系反映財務(wù)業(yè)績的維度包括四個方面，即：償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力。（）財務(wù)業(yè)績指標體系非財務(wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以外的映業(yè)運營理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標。主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習與成長。業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。在企業(yè)集團業(yè)績評價實踐中，財務(wù)業(yè)績指標評價體系側(cè)重用于集團股東對集團整體公司及其管理層的評價財業(yè)績指標體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績評價。導(dǎo)公價增的心變有些（章）（1）自由現(xiàn)金流量（指企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿足投資所需之后能被管理“由處置的余量這部分現(xiàn)金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東加權(quán)平均資本成本資本成本是投資者最低必要報酬率的體現(xiàn)(3)時間性任公司價值的提升都要建立在可持續(xù)狀態(tài)下。簡企集的本織結(jié)及新展基組結(jié)種其一U型（型構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)早期階段，是最基本的一種組織形式適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。其二，型構(gòu)H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司—子司”這樣一種組織體制。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能化母子公司的“目標一致應(yīng)的