安徽理工大學工業(yè)工程802管理學專業(yè)學位考研題庫

2017年安徽理工大學工業(yè)工程802管理學［專業(yè)學位］考研題庫( )說明：①本資料為VIP包過學員內部使用資料。涵蓋了歷年考研?？碱}型和重點題型。一、名詞解釋I?組織文化［答案】組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。其任務是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系，共同的行為準則。其特征包括：鞭文化的核心是組織價值觀；組織文化的中心是以人為主體的文化；組織文化的管理方式是以軟性管理為主：組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。2.管理的領導職能【答案】領導職能，是指管理者為了實現組織目標而對被管理者施加影響的過程。管理者在執(zhí)行領導職能時，一方面要調動組織成員的潛能，使之在實現組織目標的過程中發(fā)揮應有作用;另一方面要促進組織成員之間的團結協(xié)作，使組織中的所有活動和努力協(xié)調統(tǒng)一。其具體途徑包括:激勵下屬、對他們的活動進行指導、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突，等等。3.目標管理、MBO(ManagementByObjective)【答案】MB0又稱成果管理或標的管理,是20世紀50年代出現于美國,以泰羅的科學和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。目標管理是指組織中的全體人員能夠親自參加制定目標，并且圍繞工作目標進行充分的溝通，在工作中實施"自我控制"，努力完成各自的工作目標的一種管理制度。其基本內容是結合形勢和市場的需求及企業(yè)自身的條件，分別制定出企業(yè)一定時期內的生產經營總目標和各部門以至個人的工作目標，形成一個從上到下的完整的口標體系，從而把每個人的具體工作和企業(yè)的總目標緊密的結合起來。然后以目標作為授權和分配資源的依據，促使每個部門和職工在實現目標的過程中，進行"自我控制"，獨立自主的全面完成各自目標所規(guī)定的任務。目標管理包括四個要素:確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。4.管理審計【答案】管理審計是對企業(yè)所有管理工作及其績效逬行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的一種方法，它比內部審計和外部審計的范圍還要廣泛。管理審計雖然也可以組織內部的有關部門進行，但為了保證某些敏感領域得到客觀的評價，企業(yè)通常聘請外部的專家來進行。管理審計利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進行比較，以判斷企業(yè)經營與管理的水平。管理審計通過對整個組織的管理績效進行評價，為指導企業(yè)在未來改進管理系統(tǒng)的結構、工作程序和結果提供了依據。但管理審計也存在不足，主要是過多地評價蛆織過去的努力和結果’而不注重預測和指導未來的工作，這一點需要在實際工作中不斷地改進和完善。平衡記分片【答案】平衡計分卡是由美國羅伯特?S?卡普蘭和大衛(wèi)?P?諾頓創(chuàng)建的一套將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核,從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系。它打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理力一法，關注財務、顧客、內部流程和創(chuàng)新與學習四個領域,適用十對部門的團隊考核。二、簡答題簡述溝通模式及其特點。［答案】(1)信息溝通網絡是指信息流動的渠道，是由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結構，組織中的許多信息通常都需要經由多個環(huán)節(jié)的傳遞，才能達到最終的接收者。如果不能在組織內部建立良好的信息網絡，信息就很難在多人之間逬行有效的交流。(2)各種溝通模式和特點如下：礪式溝通。屬控制型結構，信息容易失真，平均滿意度有較大差異?？捎脕肀硎窘M織中主管人員與下級部屬之間存在若干中間管理者。環(huán)式溝通。溝通渠道小多，組織成員士氣高昂，具有匕匕較一致的滿意度。如果在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現組織目標，環(huán)式溝通是一種行之有效的方式。Y式溝通。大致相當于從參謀機構到組織領導再到下級之間的縱向關系。容易導致信息曲解或失真，影響組織成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。輪式溝通。屬控制型網絡，大致相當于一個主管領導直接管理幾個咅B(yǎng)門的權威控制系統(tǒng)。集中化程度高，解決問題速度快。溝通渠道少，組織成員滿意度低，士氣低落。輪式網絡是加強組織控制、提高效率、加快速度的一種有效的溝通形式。如果組織接受攻關任務，要求進行嚴密控制,則可采用輪式溝通。全通道式溝通。開放式的網絡系統(tǒng)，溝通渠道多，平均滿意度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃。對于解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣有很大的作用，但易造成混亂，且又費時，影響工作效率。7.簡述知識管理的特點?！敬鸢浮恐R管理，是指通過影響企業(yè)員工的工作態(tài)度和行為，建立開放和信任的企業(yè)內部環(huán)境,從而使得員工自愿合作,共享和開發(fā)知識資源去完成更艱難的任務,達到更高的目標和產生更好的效益的過程。知識管理的特點可以概括為以下幾點：(1)有效的知識管理需要人、資金和技術的大量投入。也就是與知識經濟相適應的資金、設備和專業(yè)人員等。知識管理需要博弈。由于知識經常與權力、金錢以及個體的前途聯系在一起，所以知識管理是一項高度"政治化“的工作。如果不存在各種力量的博弈，誰都得不到知識的任何有價值的東西。當博弈達到白熱化狀態(tài)時，知識管理的效率往往最高，知識才會被最大限度地^用。實施知識管理需要專門的機構。知識作為一種重要的無形資產，需要專門的管理機構逬行有效管理。只有專門的知識管理部門才能夠對知識進行有效的采集、分類，建立面向知識的技術基礎，并監(jiān)督知識的流向和使用。知識管理要?十對市場進行。知識所有者希望知識被有效利用，并使市場價值最大化，這就要求知識管理要面向知識的市場。要改變知識的工作模式。知識的經濟價值需要通過生成利用和共享的過程得到體現。加大知識推廣力度，在組織中進行全面知識管理，包括市場調查、產品設計與升級、訂單分配和定價等環(huán)節(jié)。8.如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合’從而在幫助每個管理人員找到最恰當的工作崗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同時’保持組織的穩(wěn)定性？【答案】組織要想在幫助每個管理人員找到最恰當的工作崗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性，可以通過人力資源規(guī)劃來實現。(1)人力資源規(guī)劃是充分利用人力資源的一項措施。人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測企業(yè)未來的人力需求’預測其內部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距,制定人力資源凈需求計劃，用以指導人力資源的招聘、培訓、開發(fā)、晉升和調動，確保企業(yè)對人力資源在數量上和質量上的需求活動。(2)人力資源規(guī)劃中的人員配置計劃、人員接替和提升計劃以及培訓開發(fā)計劃能很好地指導企業(yè)對人力資源的優(yōu)化配置，最人限度地發(fā)揮人力資源的作用，使人崗匹配、人盡其才，才盡其用。(3)人力資源規(guī)劃有助于保持蛆織人員狀況的穩(wěn)定。企業(yè)的正常運轉需要自身人員狀況保持相對的穩(wěn)定，但是企業(yè)都是在復雜的內外部環(huán)境條件下進行生產經營活動的，這些變化的環(huán)境往往引起人員數爵口機構上的變化;此外，企業(yè)內部自身的人力資源也處在不斷的變化之中，如辭職、退休等。這種情況下’企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用就凸顯出來。因為它可以通過預測和規(guī)劃’提前了解變化并制定相應的措施,以保證組織人員狀況的穩(wěn)定。9.工業(yè)社會的企業(yè)制度結構特征及其原因是什么？【答案】在迄今為止的工WIV社會中，相對于其他要素來說，資本是最為重要也是最為稀缺的。ZDlk生產過程主要是資本與勞動結合的過程。在這個過程中，資本的所有者通過提供一定數量的資本形成一定的生產能力，集中一定的物質條件，雇用一定數量的勞動者加工和組合利用這些資源以形成一定產品。由于資本(以貨幣形式表現和計量的資本)具有一般等價物，從而可以很方便地換回其他形式的生產要素的特點，所以啟動這個過程的是一定數量的資本的投入。過程原動力的特點決定了資本的所有者在過程開始之時，就擁有著選擇過程運行的方向、組織過程的推進、處理過程的結果的各種權力。10.機械式組織(meohanistioorganization)和有機式組織(organioorganization)之間有哪些差異?哪些因素會影響組織結構的選擇？【答案】機械式組織和有機式組織是從組織的靈活程度上對組織結構的一種分類。(I)機械式組織和有機式組織之間具有明顯的差異。機械式組織(mechanisticorganization)是一種刻板的嚴密控制的結構。其特征是:高度的專門化廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通,基層員工很少參與決策。有機式組織(organicorganization)是一種靈活的具有高度適應性的結構，其特征是:跨職能、跨層級、信息自由流動、寬管理跨度、分權化、員工自主性高。如表所示：表機械式組織和有機式組織機械式沮織有機式組猊分工-髙度的序門化-跨職能團隊部門化-僵化的部門劃分?跨層級團隊權利等級-指揮鏈明確?信息閂市流動管理幅度?察管理跨度-蜜管理羚度堡權化程度-集權化-分權化正規(guī)化-高度正規(guī)化-低度正規(guī)化機械式的組織結構猶如高效率的機器，以規(guī)則條例、工作的標準化和同一模式的控制作為潤滑劑。這種組織設計試圖將個性差異、人的判斷及由此產生的模糊和不確定減少到最｛氐限度。人性特征被認為是非效率的，只會帶來不一致。雖然現實中并不存在某種純粹的機械式組織，但絕大多數大型公司和政府機構都至少在一定程度上有機械式結構特點。與機械式組織構成鮮明對比的是有機式組織(organicorganization\這是一種靈活的具有高度適應性的結構，而機械式組織則是僵硬、穩(wěn)定的。因為不具有標準化的下作和規(guī)則條例，所以有機式組織具有靈活性，能根據需要迅速地作出調整。(2)面對競爭日趨激烈的外部環(huán)境和不確定的市場需求變化.必須把權變的組織設計引入組織設計的思想中。對于采用明附組織結構，需要綜合考慮以下因素：環(huán)境的影響。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產生間接影響的諸如經濟、政治、社會文化以及技術等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。不同的環(huán)境需要采用不同的組織結構。戰(zhàn)略的影響。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段,每個階段應有與之相適應的組織結構。第一個階段為數量擴大階段，即許多組織開始建立時，往往只有一個單獨的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能。這個階段的組織結構很簡單，有的只有一個辦公室。第二個階段為地區(qū)開拓階段，即組織隨著向各地區(qū)開拓業(yè)務，為了把分布在不同地區(qū)的同行業(yè)組織有機地組合起來,就產生了協(xié)調、標準化和專業(yè)化的問題。這就要求建立1種新的組織結構即職能部門。第三個階段為縱向聯合發(fā)展階段，即在同一行業(yè)發(fā)展的基礎上進一步向其他領域延伸擴展’如從專門銷售服裝用品的零售商店，擴大到銷售各種用具家具等等。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應的職能結構。第四個階段為產品多樣化階段，這種戰(zhàn)略的組織結構要考慮對新產品與新服務的評價和考核，考慮到對資源的分配以及部門的劃分、協(xié)調等問題，要求建立與此相適應的產品型組織結構。技術的影響。根據工作的多變性與可分析性兩項維度標準’就可以將技術劃分為四種不同的類型:常規(guī)型技術、工藝型技術、工程型技術、非常規(guī)型技術。技術特點主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個方面。技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門大小及其構成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的很大差異。組織規(guī)模與生命周期的影響。綜合來看,組織生命周期可以分為創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細化階段。在不同生命周期階段需要采取不同的組織結構，例如，在創(chuàng)業(yè)階段組織應該是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的;在集合階段需要劃分職能部門和進行權利下放;在規(guī)范化階段組織往往會通過建立獨立的硏究和開發(fā)部門來實現創(chuàng)新，高層管理者不僅要懂得如何通過授權調動各個層級管理者的積極性’還要能夠不失控制;在精細化階段，成熟的組織往往顯得規(guī)模巨次和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，阻止進一步的官僚化?？梢钥磳纭M織結構設計是一個極其復雜的工作，但是對組織的發(fā)展又起著至關重要的作用，企業(yè)要綜合考慮各種因素，選擇最適合自身發(fā)展的組織結構。.為什么不僅要考評管理人員的貢獻’還要考評其能力?管理人員考評的目的和作用是什么？［答案】貢獻雖可在一定程度上反映管理人員的下作能力，但不僅僅取決于后者。能力的大/」與貢獻的多少并不存在著嚴格的一對應的關系。所以為了有效地指導企業(yè)的人事調整或培訓與發(fā)展計劃，還須對管理干部的能力進行考評。能力考評是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發(fā)展能力，即分析他們是否符合現任職務所具備的要求，任現職后素質和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作。人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。作用為：為確定管理人員的工作報酬提供依據；(2)為人事調整提供依據；(3)為管理人員的培訓提供依據；(4)有利于促進組織內部的溝通。.何謂目標管理?其特點是什么?如何利用目標管理組織計劃的實施？［答案】(I)目標管理的基本思想企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現。凡是在工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業(yè)的生存和繁榮的每個部門中，目標都是必需的，并且期望于經理取得的成就必須是從企業(yè)的目標中引申岀來的’他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大的貢獻來衡量。目標管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員會同到一起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。一個管理人員的職務應該以達到公司目標所要完成的工作為依據;如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作,則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。管理人員和工人是靠目標來管理’以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮^控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。(2)目標管理的特點目標管理是指組織自上而下地確定一定時期的管理工作日標，并自下而上地保證目標實現所進行的一系列組織管理工作的總稱。其最主要的特征是一切計劃工作都圍繞著目標進行，并在目標實施的全過程中始終強調自主管理和控制，以積極主動地追求目標成果的實現來代替消極被動地接受任務。具體來說，它的特點主要有：自始至終以計劃目標為中心即組織的一切工作都從確定目標開始，在執(zhí)行計劃的過程中，一切活動都以確保計劃目標的實現為扌旨針，工作成果的大小，以完成計劃目標的程度為主要評價標準。目標的執(zhí)行者就是目標的制定者目標管理是參與管理的一種形式。在傳統(tǒng)管理中，組織目標的制定是最高層管理者的特權，下級管理都口一般員工只有執(zhí)行的義務,口標的制定和目標的貫徹是相分離的。而在目標管理中，各級計劃目標不是以命令的形式下達的，而是在計劃的執(zhí)行者和各有關單位的參加下，根據上級目標的要求和目標計劃執(zhí)行者自身的條件，經過上下級之間充分協(xié)商和討論，從而確定目標執(zhí)行者自己的目標。重點強調目標的實現即目標管理的重點是實現目標，注重成果第一。傳統(tǒng)管理的考評工作主要以被考評對象的品質、態(tài)度等為依據來進行，考評是上級的單方面的權力，下級無發(fā)言權;而目標管理強調考核要以工作實績?yōu)橐罁瘑T工自己首先對照目標進行自我檢查’然后上下級共同確定考核結果’并以此作為獎懲的依據。強調自我管理、自我控制傳統(tǒng)的管理是一種監(jiān)督和強迫的方式，而目標管理注重自我控制和自我管理。目標管理的主旨在于，用自我控制的管理代替壓制性的管理，它使管理人員能夠控制自己的行為。這種自我控制可以成為更強大的動力，促使人們盡力把工作做好，而不僅僅是過得去就行。由此可知，日標管理的實質是:領導授權、下級參與、自主管理、自我控制。日標管理不是用目標來控制員工，而是用目標來激勵員工。目標管理有利于下級以及各單位和個人之間的交流和聯系,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使個人目標同組織目標保持一致’使目標與行動統(tǒng)一起來，確保組織目標的實現。(3)目標管理的實施制定目標，包括確定組織的總體目標和各部門的分目標?？傮w目標是組織在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調這些成員在不同時空的努力，各個部門的各個成員都要建立與織織目標相結合的分日標。這樣就形成了f以組織總體口標為中心的一貫到底的目標體系。明確組織的作用，建立良好的組織結構，盡可能使每一特定的目標都成為某個個人的責任。執(zhí)行目標。為保證組織成員有條件組織目標活動的展開，必須授予相應的權力，使之有能力調動和利用必要的資源。成果評價。成果評價既是實行獎懲的依據，也是上下左右溝通的機會,同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關系部門相互之間以及各層次自我的評價。實行獎懲。組織以上述各種評價的綜合結果為依據對不同成員進行獎懲。獎懲可以是物質的，也可以是精神的。制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。在成果評價與成員行為獎懲的基礎上，為組織成員及其各個層次、部門的活動制訂新的目標并組織實施，便展開了目標管理的新一輪循環(huán)。.簡要分析管理原理的主要特征。【答案】(1)客觀性，管理原理是對管理的實質和客觀規(guī)律的表述，因此，它與管理工作中所確定的原則有嚴格區(qū)別；(2)概括性，管理原理是對包含了各種復雜因素和復雜關系的管理活動客觀規(guī)律的描述，或者說,是在總結大量管理活動經驗的基礎上，舍棄了各組織之間的差別，經過高度綜合和概括得出的具有普遍性、規(guī)律性的結論；穩(wěn)定性，因此，管理原理能夠被人們正確認識和利用，從而指導管理實踐活動取得成效；系統(tǒng)性，管理的實質，就是在系統(tǒng)內部，以人為本，通過確定責任，達到一定的效益。.為什么說價值觀是組織文化的核心？【答案】(1)組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遊循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織的價值觀是組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。它包括組織存在的意義和日的、組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用、組織中各層級和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織利益之間的關系等。每f組織的價值觀都會有不同的層次和內容，成功的組織總是會不斷地創(chuàng)造和更新組織的信念，不斷地追求新的、更高的目標。組織的價值觀是決策者對企業(yè)性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。其特點包括:①價值觀是企業(yè)所有員工共同持有的，而不是一兩個人所特有的;②企業(yè)價值觀是支配員工精神的主要的價值觀;③企業(yè)價值觀是長期積淀的產物，而不是突然產生的;④企業(yè)價值觀是有意識培育的結果，而不是自發(fā)產生的?？梢姡M織文化是以價值觀為核心的，價值觀是把所有員工聯系到一起的精神紐帶;價值觀是企業(yè)生存、發(fā)展的內在動力:價值觀是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎。.請說明學習型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的不同之處。［答案】(I)根據美國著名管理學者彼得?圣吉的定義，學習型企業(yè)是指通過培養(yǎng)彌漫于整個企業(yè)的學習氣氛、充分發(fā)揮成員的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。它要求企業(yè)具有發(fā)展持續(xù)學習和適應變革的能力，是一種能夠不斷學習、不斷自我創(chuàng)造未來的企業(yè)。而傳統(tǒng)企業(yè)是指從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實習自主經營、獨立核算、依法設立、具有經濟法人資格的一種營利性的經濟組織。(2)學習型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)匕嚴:傳統(tǒng)企業(yè)學習型企業(yè)對變革的態(tài)度只要事情還能運轉就不要改變它如果不能改變它.則運轉不J.多久對新思想的態(tài)度如果不能付諸實踐,就不要理它如果一再為實踐所證明，就算不上什么新思想誰對創(chuàng)新負責硏充與升發(fā)部門組織中的每一個人主要的擔心犯錯誤不學習.不改進競爭優(yōu)勢產品和服務學習能力.知識和專業(yè)技能管理者的職貴理制其他人推動和支持其他人通過比較，學習型企業(yè)強調：自我超越’是學習型組織的精神基礎’它表現為組織內的每一個成員集中精力’培養(yǎng)耐心，全身心投入，不斷創(chuàng)渤口超越自我。改善心智模式，即改變我們的思考方式’改變隱藏在我們背后的所有行為的基本假設。創(chuàng)建共同愿景’即針對我們想創(chuàng)造的未來，以及我們希望據以達成目標的原則和實踐力一法,發(fā)展出共同愿景,并且激起大家對共同愿景的承諾和奉獻精神。團隊學習，通過團隊學習、轉換對話及集體思考的技巧，讓群體發(fā)展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。系統(tǒng)思考，是五項修煉的核心，這項修煉能幫助我們看清如何才能更有效的改變系統(tǒng)，以及如何與自然及經濟中更大的流程相調和。三、案例題16.某勞動密集型企業(yè)’雇用一批女工’因需要加班，每天工作近12小時，包括加班工資在內月收入1500元左右。前段時期女工離職率近10%,人力資源部離職訪談表明’女工提岀離職的主要原因是工作時間太長影響了家庭生活。后來’企業(yè)調整女工工作時間為8小時/天，并提供學習和培訓機會’但女工離職率反而升至30%。請利用管理學的相關理論學說分析導致這一結果的可能原因。【答案】我們可以用激勵理論中的馬斯洛需求層次理論來分析導致這一結果的可能原因。(1)馬斯洛認為，人的需要可分為五個層次：生理的需要。這是人類最原始的基本需要，人類必須要滿足這些需要以維持生命，如饑餓、口渴、睡眠和其他生理機能的需要。在工作環(huán)境中，工資的基本目的，就是滿足人類的基本需要。安全的需要。人類基本需要獲得滿足后，隨之產生安全的需要。這些需要包括擺脫失業(yè)的威脅,要求在生病時有醫(yī)療保險，年老時有依靠’避免職業(yè)病的侵襲等等。社交的需要。一方面要有愛的需要,即人都希望伙伴之間、同事之間的關系融洽或保持友誼和忠誠,希望得到友愛;另一方一面為歸屬的需要,即人都有一種需要歸屬于一個集團或群體的傾向，希望成為其中的一員并能相互關心和照顧。尊重的需要。人們希望自己有穩(wěn)定的地位，有對名利的欲望’要求個人的能力和成就得到社會的承認、尊重。自我實現的需要。這是最高一級的需要，是指要實現個人理想和抱負、最大限度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就的需要。馬斯洛認為，上述五種需要是按次序逐級上升的。當下一級需要獲得基本滿足后，追求上一級的需要就成了驅動行為的動力’這種需要層次逐級上升并不是遵照"全"或"無”的規(guī)律，并非一個需要100%的滿足后，另一種需要才會出現。如下圖所示。馬斯洛需求層次理論針對該企業(yè)的勞動女工，因為是勞動密集型企業(yè)，其女工的文化水平一般不高，她們對生理和安全等方面的需求程度較高，通過減少勞動時間和進行培訓可能:①減少勞動時間可能降低了女工的收入水平，以前每天工作近12小時，包括加班工資在內月收入1500元左右，現在不加班了，那么女工們的加班收入沒有了，工資｛氐于1500,會使女工們心理上造成心理落差，收入少了，會as影響到女工們的物質生活水平。②提供學習和培訓的機會同樣會占用女工們的時間，影響其正常的家庭生活。對于文化水平較低的女工們來講，自我實現方面的需求較低，因此對其提供學習和培訓的機會，并不能實現良好的激勵效果，因此她們在這方面的需求不足。因此，針對以上情況，企業(yè)可以一方面不減少勞動時間而直接增加女工們的工資，對其進行物質激勵;另一方面企業(yè)可以減少勞動時間而不降彳氐女工們的工資。只有在這兩方面做好了，再考慮提供學習或者培訓的機會，這樣才能起到更加好的激勵效果’降低女工們的離職率。17石家莊三鹿集團股份有限公司2008年9月11目晚發(fā)布產品召回聲明，稱經公司自檢發(fā)現2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氤胺的污染，市場上大約有700噸。衛(wèi)生部專家指出，三聚氯胺是一種化工原料,可導致人體泌尿系統(tǒng)產生結石。據介紹，聚篙胺一般來說是用來制造板材的化工原料,三聚氤胺分子中含有大量氮元素。用普通的全氮測定法測飼料和食品中的蛋白質數值時，根本不會區(qū)分這種偽蛋白氮。添加在食品中，可以提高檢測時食品中蛋白質檢測數值。有媒體此前報道，某些飼料加工廠，會往飼料中添加三聚氧胺這種化工原料。這樣可以冒充高蛋白飼料，還能大幅度降低成本。據調查，受“污染"的都是最便宜的18塊錢一袋的嬰兒奶粉，顯然，三鹿為獷占領農村奶粉市場這塊最后的肥肉采取了低價傾銷戰(zhàn)略，但是賣這18塊錢一袋的奶粉連本錢都不夠，大量生產豈不虧老本了嗎?于是三鹿為了節(jié)省成本，最終制造出這起轟動全國的"三鹿奶粉事件"。無獨有偶’進一步的調查發(fā)現，我國許多知名的奶粉制造廠商都卷入了“三聚割胺“之中，包括蒙牛、伊利、光明、雅士利等廠家都榜卜有名。一時問，國內消費者人心惶惶,圈外媒體說二道四，國家監(jiān)管部門決定嚴加整頓’各家企業(yè)如坐針氈。根據以上資料，并結合你自己的生活感受，回答以下問題：［1］什么是企業(yè)社會責任?TS來說，贊成企業(yè)應該承擔社會責任的理由有哪些?請至少列出5條理由。⑵什么是社會響應?它與社會責任的主要區(qū)別有0那些？［3］請根據以上資料，并結合你自己獲得的信息，評判三鹿公司的企業(yè)社會責任和企業(yè)社會響應?！?］如果你是一家制造型企業(yè)的總經理，準備全面加強木企業(yè)的社會責任建設。請問你準備從哪些方面入手開展工作？［答案】(1)企業(yè)社會責任企業(yè)的社會責任是指工商企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務’這種義務不是法律和經濟所要求的。這一定義的前提是:第一’企業(yè)遵守法律，并且追求經濟利益;第二，企業(yè)是一種道德機構’在努力為社會做貢獻的過程中，能夠分清正確的和錯誤的行為。(2)企業(yè)應該承擔社會責任的理由①社會大眾期望企業(yè)承擔社會責任:②企業(yè)承擔社會責任是一種長期的自利;③企業(yè)擁有解決社會問題的資源和能力；④企業(yè)擁有大量的權力，企業(yè)承擔同等程度的社會責任是應當的；⑤現代社會是一個相互依存的系統(tǒng),企事業(yè)單位的內部活動影響著外部環(huán)境;⑥通過企業(yè)的參與來防止社會問題的發(fā)生;⑦企業(yè)參與社會工作，抑制了額外的政府法規(guī)管理和干預，其結果是使企業(yè)決策有了更大的自由和靈活性。⑵(1)社會響應是指企業(yè)適應變化的社會狀況的能力，它強調的是一個企業(yè)對社會呼吁的響應。社會責任要求工商企業(yè)決定什么是對的、什么是錯的，從而找岀基本的道德真理。社會響應是由社會準則引導的社會準則的價值，他們能為管理者做決策提供一個更有意義的指南。13](1)從質量管理的角度來看’三鹿公司沒有把顧客當做第一關注點。作為奶粉，質量安全重中之重，應該是顧客的第一關注點。二鹿公司沒有認識到市場經濟己經發(fā)展到另夕I—個層面。上世紀以前，企業(yè)生存發(fā)展理論認為企業(yè)的唯一目的是追求利潤最大化;而新世紀的企業(yè)生存發(fā)展理論認為企業(yè)必須把社會道德責任視為自己的第一目標，其次才是利潤最大化。從社會責任的角度，三鹿公司存在短板思想，只顧眼前不看將來，只顧自己不管別人，未能體現出企業(yè)對社會應有的社會責任感。作為一家制造型企業(yè)的總經理，可從以下幾個方面開展工作，以加強本企業(yè)的社會責任建設：(1)生產技術選擇制造型企業(yè)在生產過程中，可選擇多種技術，為避免在產品制造過程中造成對環(huán)境的污染，企業(yè)應該匕匕較各種可選擇的技術方案，剔除對環(huán)境不利的技術。這樣可以保證企業(yè)在產品生產過程中履行社會責任。(2)組織制度釧企業(yè)的組織設計應確保在其產品的生產、加工、銷售、售后服務等各環(huán)節(jié)的信息流通順暢，對于供應商、消費者、社區(qū)公眾等各利益相關者關于企業(yè)的評價應及時反映到企業(yè)的管理層’并做好公關關系。員工培訓組織各種培訓，如《環(huán)境保護法》、《反不正當競爭法》等國家法律法規(guī)知識的講授，以加強員工對企業(yè)社會責任的認知度。企業(yè)文化建設提升企業(yè)各個層次的員工對社會責任建設重要性的認識，鼓勵組織成員建言獻策，充分發(fā)揮其積聞動性。18.孫工所在的助理項目部由六位監(jiān)理人員組成。監(jiān)理人員受業(yè)主委托在工地現場對施工單位的施工質量進行監(jiān)督。對工程中所進行的每一道工序進行檢查’驗收合格后’施工單位方可進行下筆工序的施工，六位監(jiān)理人員各有分工。其中’趙工一一總監(jiān)代表’是該項目部的領導:其他五個監(jiān)理分別是:沈工一一負責銅缽工程驗收;劉工一一負責模板工程驗收;宋工一一負責混凝土工程驗收;孫工一一負責電氣安裝工程驗收;黃工一一負責暖通工程驗收。趙工從事監(jiān)理項目總的領導工作，責任心強，對下屬們的監(jiān)理工作總是事事過問，盡心盡責。整天從早忙到晚。似乎把五位監(jiān)理的工作都由他一人來做才放心。他曾講"以前，某工程只有我一個土建監(jiān)理，一切事都辦的很好，現在包括現有四位土建監(jiān)理，可監(jiān)理起工程表。并未感到輕松。倒更有麻煩事多起來的感覺。"其他監(jiān)理評價趙工的工作是："做不到點上，越忙越亂。“沈工負責鋼筋驗收，工作努力，不怕吃苦，現場經驗多，職稱是六位監(jiān)理中最低的一助理工程師。劉工負責模板工程驗收，理論水平高，寫作能力強，工作認真負責。宋工負責混凝土工程驗收。工作踏實肯干，任勞任怨，不善言談。孫工和黃工分別負責電氣和暖通工程驗收。工作認真,水平可認。工程開始時，工作進展還匕做順利。但不久，陳理人員內部就出現了矛盾。幾位監(jiān)理對總監(jiān)趙工的工作方法產生了意見。特別是沈工，他認為趙工對自己的工作成績從未給予肯定，還時常遭受批評。例如，有一次沈工在檢査鋼筋時發(fā)現有問題，他立即通過了施工單位整改。趙工在現場巡視時發(fā)現了問題，趙工回來后就批評沈工，為什么沒發(fā)現問題，當沈工說明不但發(fā)現了問題并做了處理后’趙工仍批評沈工為什么沒向他$口艮有時一還出現這樣的問題，項日經理己將問題指給施工單位并I旨出整改力一法，而項目總監(jiān)趙珍現同_問題也向施工單位指出整改方法，造成施工單位不知聽誰的混亂現象。再有，每個月末，監(jiān)理項目部將本月工作質量,發(fā)生的問題’驗評次數、優(yōu)良率曲線等情況寫成“監(jiān)理月報“遞交業(yè)主及質量監(jiān)督地。開始這些工作都是由趙工親自完成，但趙工逐漸感覺自己太忙，就提出讓大家輪流寫。寫完后再由趙工核對修改。劉工認為’月報不是任何人都能很好的完成它。事實證明，劉下寫得月報內容翔實。趙工基本不必修改,而其他監(jiān)理寫的月報，趙下要花幾個小時的時間修改。有時，因趙工友其他事，月報未來得及修改，造成不能按時完成發(fā)出。由于趙工的領導方式，幾位監(jiān)理無法與趙工溝通,使得整體的辦事效率降低，士氣低落，施工單位及業(yè)主對監(jiān)理也不滿意，工程速度和質量受到影響。問題：趙工的問題出在哪?違反了哪些管理理論？(2)如何改進趙工的管理方式？【答案】(1)趙工的問題岀在以下幾個方面：不憧得分權。既然每個工程師都是某個領域的專家,就應該讓每個人負責自己的領域。趙工只認可自己的水平，不認可別人，這樣做是不對的。他違反了權責對等原則；不懂得協(xié)調。趙工在項目經理給出了方案后，還另夕卜提出方案，這就使得施工單位有兩個上級,最后無所適從。趙工S反了統(tǒng)一領導原則；趙工應該學會分權，讓檢查團隊中的其他人各自負責自己的領域，如果岀了問題要追責。趙0應該與項目經理進行協(xié)調,明確各自的權責。2017年安徽理工大學工業(yè)工程802管理學［專業(yè)學位］考研題庫（二）說明：①本資料為VIP包過學員內部使用資料。涵蓋了歷年考研常考題型和重點題型。一、名詞解釋I?網絡圖【答案】網絡圖是用箭線和節(jié)點將某項工作的流程表示出來的圖形。根據繪圖表達方法的不同，分為雙代號表示法（以箭線表示工作）和單代號表示法（以節(jié)點表示工作）；根據表達的邏輯關系和時間參數肯定與否’又可分為肯定型和非肯定型兩大類;根據計劃目標的多少，可以分為單目標網絡模型和多目標網絡模型。其組成元素為箭線、節(jié)點和線路。節(jié)點和箭線在不同的網絡圖形中有不同的含義，在單代號網絡圖中，節(jié)點表不工作，箭線表示關系，而在雙代號網絡圖中，箭線表示工作及走向，節(jié)點表示工作的開始和結束。線路是指從起點到節(jié)點的一條通路，工期最長的一條線路稱為關鍵線路，關鍵線路上工作的時間必須保證，否則會出現工期的延誤。情感式溝通【答案】情感式溝通是按照功能劃分溝通類別的一種，與工具式溝通相對存在。情感式溝通是指溝通雙方就各自的感受進行交流，進而獲得對方在精神上的同情、諒解和支持，最終達到改善彼此之間關系的目的，其特點是間接委婉、生動感人、相對個性化。網絡計劃法［答案】網絡計劃法義稱統(tǒng)籌法。它是以網絡圖反映、表達計劃安排，據以選擇最優(yōu)工作方案，組織協(xié)調和控制生產（項目）的進度（時間）和費用（成本），使其達到預定目標，獲得更佳經濟效益的一種優(yōu)耕策方法。網絡計劃法主要由互相關聯的二部分內容組成:網絡圖要領及繪圖規(guī)劃、網絡圖各參數的計算法和網絡圖的調整與優(yōu)化。其原理是把一項工作或項目分為各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源’用最高的速度完成工作。優(yōu)點是:能縮短作業(yè)時間、降低成本、實現資源的優(yōu)化配置和提高經濟效益。風險型決策［答案］風險型決策又稱隨機型決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道明附自然狀態(tài)會發(fā)生’但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風險型決策所處理的決策問題應該具備的條件有:①有一個明確的決策目標。如收益最大,損失較小等:②存在兩個或兩個以上可供選擇的行動方案，井且最后只選定f方案;③存在兩個或兩個以上的不以決策者主觀意志為轉移的自然狀態(tài)，或者存在一個不以決策者主觀意志為轉移的狀態(tài)變量的概率分布；④不同方案在各種自然狀態(tài)下或某一概率分布下的損益值可以預先確定；⑤各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率或者某一概率分布的概率密度函數可以頂先算岀或估計出來。風險型決策是以概率或概率密度函數為基礎的，因而具有隨機性。5.決策［答案］決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。其含義包括:①決策的主體是管理者(既可以是單個的管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組);②決策的本質是一個過程,這一過程由多個步驟組成;③決策的目的是解決問題或/和利用機會。決策遵循滿意原則，其依據是信息。二、簡答題結合實際闡述控制職能的重要性。［答案］在管理工作中，作為管理職能之一的控制工作，是指為了保證組織的計劃目標得以順利實現，各級管理人員依據事先擬定或隨組織環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標準,對下級的工作進行衡量和評價’并在岀現偏差時進行糾正的過程。斯蒂芬?羅賓斯曾這樣描述控制的作用："盡管計劃可以制定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行,不能保證管理者追求的目標一定能達到。"其根本原因在十管理職能中的最后一個環(huán)節(jié)，即控制。因為理想的狀態(tài)是不可能成為企業(yè)管理的現實的，無論計劃制定得如何周密，由于各種各樣的原因，人們在執(zhí)行計劃的活動中總是會或多或少地出現與計劃不一致的現象。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：(1)環(huán)境的變化如果企業(yè)面對的是f完全靜態(tài)的環(huán)境，其中各個影響企業(yè)活動的因素永不發(fā)生變化，例如，市場供求、產業(yè)結構、技術水平等，那么，企業(yè)管理人員便可以年復一年、日復一日地以相同的方式組織企業(yè)經營，工人可以以相同的技術和方法進行生產作業(yè)。因而，不僅控制工作，甚至管理的計劃職能都將成為完全多余的東西。事實上，這樣的靜態(tài)環(huán)境是不存在的，企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃進行調整，從而對企業(yè)經營的內容作相應的調整。(2)管理權力的分散只要企業(yè)經營達到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的活動。時間與精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事務。由于同樣的原因，這些助手也會再委托其他人幫助自己工作。這便是企業(yè)管理層次形成的原因。為了使助手們有效地完成受托的部分管理事務’高一級的主管必然要授予他們相應的權限。因此’仟何企業(yè)的管理權限都制度化或^制度化地分散在各個管理部門和層次。企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要。控制系統(tǒng)可以提供被授予了權力的助手的工作績效的信息和反饋，以保證授予他們的權力得到正確的利用，促使利用這些權力組織的業(yè)務活動符合計劃與企業(yè)目的的要求。如果沒有控制，沒有為此而建立的相應的控制系統(tǒng)，管理人員就不能檢查下級的工作情況，即使岀現權力不負責任地濫用或活動不符合計劃要求等其他情況，管理人員也無法發(fā)現，更無法及時的采取糾正彳錄。(3)工作能力的差異即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經營環(huán)境在一定時期內也相對穩(wěn)定’對經營活動的控制也仍然是必要的。這是由小同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成的。完善計劃的實現要求每個部門的工作嚴格按計劃的要求來協(xié)調地進行。然而，由于組織成員是在不同的時空進行工作的,他們的認識能力不同，對計劃要求的理解可能發(fā)生差異，即使每個員工都能完全正確地理解計劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實際工作結果也可能在質和量上與計劃要求不符。某個環(huán)節(jié)可能產生的這種偏離計劃的現象，會對整個企業(yè)活動造成沖擊。因此，加強對這些成員的工作控制是非常必要的。如何理解組織文化的概念？［答案］就組織特定的內涵而言，組織是按照一定的目的和形式而建構起來的社會集合體，為了滿足自身運作的要求，必須要有共同的目標、共同的理想、共同的追求、共同的行為準則以及與此相適應的機構和制度，否則組織就會是一盤散沙。而組織文化的任務就是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則。從這個意義上來說，組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。每個組織都有自己特定的環(huán)境條件和歷史傳統(tǒng)，從而也就形成自己獨特的哲學信仰、意識形態(tài)、價值取向和行為方式’于是每個組織也都具有自己特定的組織文化。從所學的領導方式及其理論中,你得到哪些啟示？【答案】從所學的領導力式及其理論中，主要得到以下啟示：(1)做領導的本職下作領導人有條不紊地辦事是一種藝術。領導者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應授權讓他們去做，領導者只應做領導應干的事。領導的事包括決策、用人指揮、協(xié)調和激勵。這些都是大事是領導者應該做的，但不應都由最高領導人來做。作為領導應該分清輕重緩急，主次先后，分別授權讓每一級去管本級應管的事。(2)善于同下屬交談，傾聽下屬的意見善于同下級交談是一種領導藝術’領導者必須掌握善于同下屬交談、傾聽下屬意見的藝術。①即使不相信對方的話，或者對談的問題毫無興趣，在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析;②要仔細觀察對方說話時的神態(tài)，捉摸對方沒有說出的意思:③談話一經開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話；④如果希望對某一點多了解一此’可以鼓勵對方作進一步的解神口說明:⑤必須抓住要領，態(tài)度誠懇地就實質性問題作出簡明扼要的回答;⑥領導者必須控制自己的情緒，不能感情用事。(3)爭取眾人的信任和合作企業(yè)的領導者不能只依靠自己手中的權力，還必喚取得同事和下屬的信任和合作。領導者和被領導者之間的關系不應當只是一種刻板的和冷漠的上下級關系，而應當建立起真誠合作的朋友關系。砰易近人。領導者在與同事和下屬相處中，要注意禮貌，主動向對方表不尊重和友好；信任對方。領導者要用實際行動使下屬感到你對他是信任的，感到自己對企業(yè)集體是重要的；關心他人。領導者小僅小能以權謀私，而且要在政治、思想、業(yè)務、生活等多方面關心他人;一視同仁。領導者既要團結一批同自己親密無間、命運與共的骨干;同時，又要注意團結所有的職工，對于同自己意見不一、感情疏遠或反對自己的人領導者更應關心和尊重他們，努力爭取他們的友誼和合作。(4)做自己時間的主人記錄自己的時間消耗；學會合理地使用時間；提高開會的效率。.什么是企業(yè)文化?企業(yè)文化在管理中起到什么作用？［答案】(1)企業(yè)文化又稱組織文化，是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、下作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。企業(yè)文化的主要特征包括:①超個體的獨特性；②相對穩(wěn)定性；③融合繼承性:④發(fā)展性。企業(yè)文化在管理中起到很多作用，主要有以下三點：整合作用。企業(yè)文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方一式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成’種無形的合力，以此激發(fā)岀組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。適應作用。企業(yè)文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念,建立起新的價值觀念,使之適應組織外部環(huán)境的變化要求。一旦企業(yè)文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇’倘若違反，貝噲感到內疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，企業(yè)文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日?；顒印蛊淠芸焖俚剡m應外部環(huán)境因素的變化。導向作用。企業(yè)文化作為團體共同價值觀，是組織成員必須強行遵守的，與以文字形式表述的明文規(guī)定不同’它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動形成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。.網絡化的層級組織的一元性與多元性的統(tǒng)一體現在哪些方面？【答案】網絡化的層級組織的一^性與多元性的統(tǒng)一＜$現在3個方面：(1)層級組織既保存了統(tǒng)一指揮的管理中樞，又允許相互依存的各下作單元相當自主地運行；(2)既通過統(tǒng)一的基本政策規(guī)范著整體企業(yè)的戰(zhàn)略經營，同時又允許各工作單元的活動標準與原則有一定的差異；既確定了明確的組織宗旨和使命，倡導著主導的價值觀念，又允許甚至鼓勵異質價值觀念和行為準則的存在。

非正式溝通有何特點?管理者應該如何對待組織中的非正式溝通？［答案］企業(yè)除了需要正式溝通外，也需要并且客觀上存在著非正式溝通。非正式溝通的主要功能是傳播職工所關心的信息，體現的是職工的個人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關。與正式溝通相比，非正式溝通有下列幾個特點：非正式溝通信息交流速度較快;非正式溝通的信息比較準確;非溝通效率較高；非正式溝通可以滿足職工的需要；非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對待。(2)不管人們怎樣看待和評價非正式溝通，它都是客觀存在的，并且在企業(yè)中扮演著重要的角色。管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式’否認、消滅、阻止、打擊都是不可取的。管理人員可以充分地^用非正式溝通為自己服務’管理人員可以"聽"到許多從正式渠道不可能獲得的信息，“知道"誰在傳播這些信息，誰最喜歡這些信息’管理人員還可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞的信息，利用非正式溝通進行傳遞。對非正式溝通中的錯誤信息必須"以其人之道，還治其人之身"，通過非正式渠道進行更正。請說明決策與計劃之間的區(qū)別與聯系?！敬鸢浮坑媱澥侵甘孪葘ξ磥響扇〉男袆铀鞯囊?guī)劃和安排，是組織管理工作的前導，為企業(yè)的發(fā)展提供前進的方向和步驟。決策就是人們?yōu)榱诉_到一定日標，在掌握充分信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方一案，從中選出合理方一案的過程。(1)計劃與決策是兩個既相互區(qū)別義相互聯系的概念。說他們是相互區(qū)別的，因為這兩項下作需要解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇;V}—劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。(2)但計劃與決策又是相互聯系的’這是因為：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在的。在決策制定過程中，不論是對內部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于各方案執(zhí)行效果或要求的評價，實際卜都已經開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的編制過程’既是決策的織織落實過程，也是決策的更為詳細的檢査和修訂過程。無法落實的決策，或者說決策選擇某些任務無法安排，必然導致決策一定程度的調整。13?13?在商業(yè)倫理上,存在哪些觀點?各種觀點的區(qū)何在?【答案】倫理的功利觀認為決策要完全依據其后果或結果作出。功利主義的目標是為盡可能多的人提供盡可能多的利益。一方面，功利主義對效率和生產率有促進作用，并符合利潤最大化的目標。另一方面，它會造成資源配置的扭曲’尤其是在那些受決策影響的人沒有參與決策的情況下;同時，功利主義也會導致一些利益相關者的權利受到忽視。倫理的權力觀認為決策要在尊重和保護個人基本權利(如隱私權、言論自由和游行自由等)的前提下作出。權利觀的積極一面是它保護了個人的自由和隱私。但它也有消極的一面(主要是針對組織而言):接受這種觀點的管理者把對個人權利的保護看得比工作的完成更加重要，從而在組織中會產生對生產率和效率有不利影響的工作氛圍。公平理論倫理觀要求管理者公平地實施規(guī)則。接受公平理論倫理觀的管理者可能決定向新來的員工支付比最低工資高一些的工資，因為在他看來，最低工資不足以維持該員工的基本生活。按公平原則行事’也會有得有失。得的是它保護了那些未被充分代表的或缺乏權利的利益相關者的利益，失的是它可能不利于培養(yǎng)員工的風險意識和創(chuàng)新精神。倫理的綜合社會契約理論主張把實證(是什么)和規(guī)范(應該是什么)兩種方法并入商業(yè)倫理中,即要求決策人在決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種“契約“：(1)經濟參與人當中的TS社會契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；(2)一個社區(qū)中特定數量的人當中的較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。這種商業(yè)倫理觀與其他二種的區(qū)別在于，自要求管理者考察各行業(yè)和各公司中的現有倫理守則，以決定什么是對的、什么是錯的。.管理者技能與管理層次之間有何聯系？［答案】(I)管理層次又稱組織層次，是指從最高一級領導職務到最＜氐一級管理組織的各個職務等級。管理層次是描述組織縱向結構特征的概念。一般說來，組織規(guī)模越大，人數越多，管理幅度越小，也就需要越多的層次。但層次越多，對組織的消極影響也就越大。層次過多，不但會影響信息的有效溝通，增加協(xié)調的困難，而且浪費時間、精力和經費，造成機構臃腫，組織反應緩慢。(2)管理人員按層次分為：高層管理人員。即對整個組織的管理負有全面責任的人，主要職責是制定組織的總目標、總戰(zhàn)略、掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。中層管理人員。主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調基層管理人員的工作。與高層管理人員相比，中層管理人員特別注意日常的管理工作?；鶎庸芾砣藛T。主要職責是給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務，直接指揮和監(jiān)督現場作業(yè)活動,保證各項任務的有效完成。一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導下作上的時間要比高層管理人員多。(2)管理人員的技能要求(見圖)技術技能。指使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。人際技能。指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能。指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之間復雜性的能力。從圖可知，管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員來說,技術技能最為重要，人際技能也是非常有益的，但概念技能的要求則相對較弱;對于中層管理人員而言，技術技能的重要性有所下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要;對于高層管理人員而言，概念技能和人際技能最為重要’技術技能則相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助其下屬人員的技術技能，因而對其自身的技術技能要求小高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術技能也仍然是非常重要的。.按羅伯特?卡茨的理論’管理者需要具備三種技能一S術技能、人際技能和概念技能。對于小同層次的管理者,這二種技能的重要性如何？【答案】通常而言，作為一名管理人員應該具備的管理技能包括技術技能、人際技能和概念技能三大方面。那些處于較彳氐層次的管理人員，主要需要的是技術技能與人際技能;處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能與概念技能;而處于最高層次的管理人員，則尤其需要具備較強的概念技能。(1)技術技能。指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技杓口工具的能力。技術技能對基層管理者來說尤為重要，因為他們的大部分時間都是在指導下屬并回答有關具體工作方面的問題。因而’對他們而言，成為業(yè)務的內行是作為一個有效的管理者的前提條件。而對于中、堆管理者來說，技術技能的要求就可以相對低一些。人際技能。指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。人際技能是一種重要技能，對各層管理者都具有同等重要的意義。因為各層次的管理者都必須在與上下左右的關系進行有效溝通的基礎上，相互合作，共同完成組織的目標。在同等條件下，人際技能可以極為有效地幫助管理者在工作中取得成功。概念技能。指產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。概念技能對于高層管理者最重要’對于中層管理者較重要,對于基層管理者較為不重要。概念技能是企業(yè)高層管理者必須具備的技能。管理者應看到組織的全貌整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的，了解組織內部各部分是怎樣相互作用的，能預見組織在社區(qū)中所起的社會的、政治的和經濟的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復雜，越無先例可循，就越需要概念技能。三、案例題.高智力人群的管理1998年9月的一天，智明公司會議室的空氣顯得比較沉悶’鄭總經理、人力資源部蔡經理和新進公司的15名技術人員正在進行嚴肅的對話。鄭總："聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎?“一片沉默。鄭總："這段時間來，公司業(yè)務發(fā)展很快，平時我盡忙于處理事務性工作，一直沒有抽出時間來關心你們，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學招收到你們，你們愿意來我們公司，我非常高興,働常重視你們，不希望你們離開。"還是一片沉默。鄭總:"今天我真心減意來聽取你們的想法和意見,有什么話大家盡管說,我尊重大家的各種想法。"會議室稍有動靜。甲開口：“今年4月份貴公司到我們學校招聘，出于畢業(yè)后有所作為的想法，我們慕名來到這里。但是，公司的管理令我們感到很失望。從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活。干得不明不白的,無從了解我們工作是為了什么。"乙接下去說："招聘的時候，林經理（林經理是某項目的負責人’被臨時抽調去招聘新員工）答應的月工資是1600元。7月23日，我們來報到了，報到后方知試用期工資僅850元/月’月底拿到的第一次工資是按天計算的’8天總計是213元，這無疑給我們潑了一盆涼水。第二個月的工資,扣掉辦理有關的人事手續(xù)費100元，午、晚餐伙食費300元，再扣掉住宿費用100元，到手的漢有300元;工資的高低并不是最重要的，這種計算報酬的方法是對我們的輕視，也是對我們母佼的公開蔑視。我們會告訴母校以后不再推薦同學來這里工作。"丙也開口了：“你們這么斤斤計較，按天給我們付酬，我們也只好按小時來計算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身椖?，考慮到工作的連續(xù)性，經常自愿加班到夜晚II點。我們愿意這么做，也從工作中找到不少的樂趣。但我們學乖了，不必那么賣力，到了下班時間，該下班就下班。我們清楚手卜的項日要在9月10日前完成，現在明確告訴你，就是到了11月10日也交不了差的。"甲又說："不過，我們己經商量好了，現在暫且不辭職，等學到本領后再離開這里。"聽到這里，鄭總說："謝謝你們都講了真心話，公司成立兩年來，我和幾個副總經理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結局。由于訂單都做不完，我們一直沒有時間認真考慮管理上的問題。前些日子，我碰巧聽了一個有關人力資源的講座，深受啟發(fā)。回來后，我馬上成立了人力資源部，還聘請了省委機關部門的處長來負責企業(yè)管理部，你們看（他指著人力資源部經理），我還請來了一位受過正規(guī)MBA教育的研究生來幫助我制定各項規(guī)章制度，希望能做到公司所有成員和公司一起發(fā)展?，F在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。請你們相信我，給我一段時問，我會做得讓你們滿意的。你們先回去安心工作。"技術人員離開后，鄭總回頭對蔡經理說:"你一定要幫幫我，把他們的積極性馬上調動起來。”蔡經理回到辦公室后，開始分析公司的基本情況，并著手進行一份問卷調查的計劃。智明公司是專門從事計算機軟件開發(fā)的民營高科技企業(yè)，兩年前，鄭總經理和另外四名技術人員共同籌資成立了該公司。目前，公司在全國擁有10個分公司，職工417人，幾乎所有的人員都是技術出身。企業(yè)根據項目來設立負責人，形成柔性的組織結構。除了四個副總經理和五個職能部門外，其他成員的責任隨項目變化而變化。所有員工均是通過各種渠道招聘來的，部門經理大多數在26歲至30歲之間。(1)公司的報酬政策。在報酬管理方面，公司製亍保密工資制，由總經理和職工直接商定職工的工資。工資確定后，員工之間不得相互打聽，不得泄漏各自的工資收入額?；究梢哉f，整個下資管理完全由總經理控制，除財務部門外，其他人無從了解工資確定的標準和發(fā)放的依據。據不完全的數據估計’人員的工資水平大致如下:①試用期間((3)6個月〉本科生850元/月，大專生750—850元/月；②試用期合格后，一般技術人員可達2000元/月；③中層管理人員，每月3000元左右;④技術骨干及高級管理人員，情況則無可估計。公司的福利情況。由于年輕職工多來自外地，公司就近租用公寓采取補貼的方式為他們提供住宿，每套兩房一廳住4人，每人每月交100元的住宿費。再有，公司提供午餐和晚餐，價值450元,收取每人300元的伙食費。另外’企業(yè)還為員工按國家規(guī)定辦理了養(yǎng)老保險和社會保險，并在企業(yè)內部建立了醫(yī)療互助基金會。除此之外，尚未有更多的考慮。人員考核的管理。公司對人員的考核形式較為簡單，到了年終，一張大白紙分兩欄，其中一欄由職工自己填寫個人鑒定’另一欄則由小組負責人填寫小組評價。由此得來的結果是所有人員的考核結果都基本一樣。[2]為了全面了解員工的需求情況’蔡經理進行了一次"企業(yè)現有激勵方法調查"。問卷按三種類型的需要進行統(tǒng)計,即第一類型是物質需要，包括工資、獎金、福利待遇、工作條件及工作穩(wěn)定性等;第二類型是社會需要，包括歸屬感、友誼、人際關系、被人尊重與承認、領導的認可及領導水平等;第三類是發(fā)展需要，包括潛力的發(fā)揮、成就感、自我發(fā)展、工作本身的意義等。調查問卷共發(fā)出400份，回收有效問卷363份。調查結果如下表所示。人旅比例々人散Aft此的爻25州下2631(?41.527ia3J2748.2華-X5歲耕37is4651.756-45^9555.0333.3III.1拓宇以上221000000合計165143?44611-174479回答問題：(1)智明公司在管理方面是否存在問題?如何改善？(2)本案例中用到了哪些溝通力一式?并談談你的認識。(3)智明公司可以通過哪些手段來扭轉目前管理的困境?at§8?.K?旺*駆MgE何曰k-n掀眼-H-Hi瓠用ffl尺^igs。贈箜杵原Hs法蕓sRllsN懸回面ffiBBmBIMyftlteg?尺叵awg旺la駅卅紀。-O0wsg?ffl8iss-wwisi^^xasfOKSSWEr,na,wsn,?§s^^§sgs§sw@(CM)oig*B01SHESNi^i*gss3Ion*fsffl.o。^s?処柬荔賺您.s^^iss。蟻鍬編塀校処晅皿睫災Y<rHDKD廢皿?年織回K-劇法稿Y回K-友亦垣，關麒HS旱g回K-攤H眼§堅煲對舊回K-.?sns。麗8稿Y-Rsfn飽切XEfcshsRls何—。=4彖史ffl睽犯gMc淆ttiH眼海反一位何II?監(jiān)皿噸蟲gHOK海塔s'nnss坍技衆(zhòng)汨罷蜓災也羔，叵理gH眼潴攻ft.MwYCgHOK謂坍z^issg*-tti、W曇a￥***苗第VHOK思攻拓破raggs姬曩鬼只Y#佃峑蜂而gfvsH眼添獎一~一善OY醐鄰駆塩.Y旺仙z^n.tfis佃相敗.nii.EBis.18—5g?Z^8T8??懲?回能廿球?樞沖隹物.壯—長?咪塩終沖s眼Ywcs0?i>gsw?.0漉K-g廿％黑賑液HOK?而雑小刊風mHgw甌。44坦IH>K畑W鬼HgQls施履H-.?長世匡.^IHgs旺憊畫IkwK垣4■煎3奩臨回。飼?坦回百回。地嘗geHgH眼H導褪ML洲K-S蒸E44。國呂招卅口啓我?ElttK-=姓Hgm斟廁Q底謚麗?逐解It妄忍4wLk、\iH舐埋8igiK^S^^SU:、揆云Lkt、、§E^S。側=舉面膈g?<nw街.q。置帥而e?<f?E黑屮fflfs^Hsiss.S8f拉氐斷w<-—g§?爬伺K-fl-跚罰甌密-RYn?=曇第<g?佃zs，苗H航而sYgHGK海反ws。注蛛潮卅腿回gw此M，吶汩OKY長把暇m卅數削』堡舊8獸即。(一二嚥地】體的凝聚劑;其次，溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑;第三，溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯系的橋梁。企業(yè)客觀的社會存在性使企業(yè)不得不和外部環(huán)境進行有效的溝通。b.理解溝通的過程，注重信息的反饋溝通必須是雙向的，沒有反饋地來了解其想傳遞的信息是否被對方一準確無誤地接受，就不能稱其為溝通。智明公司一味的給工人下達工作任務，沒有及時反饋信息，是造成人力資源危機的主要原因。C.需要選擇正確的溝通方式企業(yè)應該根據自身的情況采取適當的溝通方式:感情式溝通、口頭溝通、書面溝通，正式溝通和非正式溝通，單向溝通和雙向溝通等溝通方式各有特點，把他們有效的結合起來，能夠更好的完善企業(yè)的溝通活動。(3)智明公司扭轉目前管理的困境的手段主要有以下幾種：聘用有經驗的成功中層管理者’協(xié)助總經理根據公司情況重新完善決策、計劃、組織、領導以及控制等管理職能。及時采取有效措施，完善員工福利政策’本著從員工的角度出發(fā)，多替員工著想的態(tài)度為其提供更優(yōu)質的福利。解決要辭職員工提出的問題’讓員工看到公司的努力，使員工重新樹立^寸公司的信心。使公司決策更加民主化，讓員工參與其中的某些決策,滿足員工自我發(fā)展的需要。同時員工自身的參與能夠更有效更快捷的完成工作內容。領導者以身作則，充分發(fā)揮個人魅力，得到員工的擁護和追隨。建立企業(yè)文化,樹立企業(yè)形象。并且及時同員工進行溝通’使員工了解公司的整體發(fā)展情況,接受企業(yè)文化理念。17.矩陣管理一春蘭集團的管理創(chuàng)新1997年春蘭實行“扁平化管理"，紐建了電器、自行車、電子、商務、海外等5大產業(yè)公司，下轄42個獨立法人單位。"扁平化管理"實行一段時間后’公司出現兩大問題:一是各個產業(yè)公司各自為政，總部的決策指令不能很好的執(zhí)行，資源難以共享;二是某些環(huán)節(jié)由“不動,變成了“盲動"，管理上出現一定程度的失控’權力得不到正確的應用。于是，公司在1999年底’提出了"創(chuàng)新型矩陣式管理"。春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理有一個"16字方針〃橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰(zhàn)。〃橫向立法氣指的是針對原來管理有所失控的問題，將集團的法律、人力、投資、財務、信息等部門劃屬橫向部門，負責制定運行規(guī)則，并依據規(guī)則對縱向運行部門實施監(jiān)管?！翱v向運行"是指按產業(yè)公司運行的特點，以產業(yè)為縱向；"資源共享、合作作戰(zhàn)”是指將橫向的職能部門劃分為A系列和B系列，制定運行規(guī)則"立法"的是橫向中的A系列;B系列則負責實現對春蘭內部資源的共享，為產業(yè)公司提供專家支持和優(yōu)質服務。[1]制定規(guī)則橫向職能系統(tǒng)負責制定或修改各項規(guī)章制度，并以集團公司名義頒布實施。在矩陣管理方案實施后，其先后制定了計劃、財務、科技、物資、經營、質量、人事等II項規(guī)章制度，使企業(yè)有章可循，有法可依。⑵進行監(jiān)管公司各職能副總裁和職能部門依據各項規(guī)章制度對各生產經營單位的業(yè)務活動進行監(jiān)督、審查。⑶提供支持集團公司各職能部門，對所有生產經營單位的生產經營活動給予專家支持優(yōu)質服務,協(xié)助其處理好各種業(yè)務問題，共同完成經營目標。縱向運行系統(tǒng)按照集團確定的中長期發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標和制定的各項規(guī)章制度以及各產業(yè)公司及下屬單位的職責，圍繞各自的年度計劃日標和月度經濟目標任務，開展生產和經營活動，努力實現各自承擔的經營目標和生產任務。矩陣管理的縱向運行系繃口橫向立法系統(tǒng)都在同一個層面上，它們之間既互不干擾，又互相聯系,都必須接受CEO的領導。橫向部門“立法“并監(jiān)管;縱向部門依然大權在握，從而充分發(fā)揮了兩者的主觀能動性和積極性，依法運行。按照矩陣管理"16字方針”，構建物資采購、產品營銷、科技管理、財務管理4個管理平臺，對相關的業(yè)務流程進行調整、重組’構成新的業(yè)務流程。［1］物資采購平臺采購中心實行統(tǒng)一招標’集中采購。采購中，D與各單位既合作作戰(zhàn)’又相互制約。⑵營銷平臺從2000年開始，春蘭把駐夕村弋表處和駐外連鎖店合并，建立不分產業(yè)的銷售平臺，由直屬公司總部的星威公司統(tǒng)一管理。各成品制造下廠派駐營業(yè)代表進駐平臺，負責各自產品的銷售，如此形成了直接面對市場的產品終端銷售平臺?！?］科技平臺①建立開放式科研平臺,在全世界范圍內選擇符合春蘭發(fā)展戰(zhàn)略的科研項目，目前，春蘭己經與40多家科硏機構、大專院校建立了協(xié)作關系:②實施項目課題硏究和新品開發(fā)的合成作戰(zhàn)，在全集團3000多名技術人員中實行科硏項目招標，薪酬和課題完成情況緊密掛鉤，公司各級技術管理部門負責監(jiān)瞥和指導;③B息化建設與技術進步相互促進，弓I進UGII,PRO/E,AUTOCAD等軟件,提高科技水平，利用公司廣域網進行最大限度的使用和共享企業(yè)信息資源。［4］財務控制平臺財務平臺是將全集團的物流和資金流進行整合利用，強化財務審核和監(jiān)控的手段。徐國強、王進主編：《企業(yè)管理案例精選精析》，中國社會科學出版社’2009年。思考題：(1)你對春蘭的創(chuàng)新型矩陣的管理有什么看法？(2)對春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理的“16字方針"，你怎么看？【答案】(1)矩陣管理具有良好的前瞻，性和可擴展性。春蘭的不斷發(fā)展’不斷進入新的產品領域和競爭領域’同時也可能退岀一些經營不好的領域。公司需要一種易于擴展的組織模式’以避免每次隨經營范圍調整而弓I致的結構調整使企業(yè)傷筋動骨。矩陣結構可以很容易、迅速地以產品事業(yè)部的形式擴充新的建制，也容易退出經營不好的領域，而不必對整體架構作岀調整。同時，創(chuàng)新型矩陣結構具有靈活性。例如，面向產品市場設計的組織架構有強烈的市場導向意識，不同的產品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或實行代理制，或OEM.0DMo每個產品事業(yè)部都可以根據市場特點確定不同的產品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免了產品策略的一般化、簡單化，收到了更好的開拓市場的效果。(2)春蘭矩陣結構有禾吁步調一致，針對同樣的情況采取統(tǒng)一的策略。創(chuàng)新型矩陣管理強調資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭的矩陣管理僅僅將重點放在了解剖組織上，而忽視了生理學和心理學。著名管理學家曾對類似于春蘭的矩陣式管理提出建議，首要的目標是從改變組織的心態(tài)人手，才能通過在傳統(tǒng)機構中改變組織的構造，鞏固和夯實企業(yè)管理。18.案例一從”小創(chuàng)新大節(jié)能"走出來的中圣集團江蘇中圣集團的前身是1997年成立的南京圣諾化工設備有限公司，由南京工業(yè)大學的幾位教授創(chuàng)業(yè)成立。成立之初，他們看到傳輸長輸管線的能量損失這個實際問題，幫客戶解決問題。工業(yè)上大量采用管道傳輸，這些管道在輸送過程中消耗了大量能量’消耗的能量需要定點補充。熱的要再冷卻，冷的要再加熱。尤其在化工領域，20%以上的消耗都是管道消耗。管道傳輸一般都架在空中，每6米有一個支撐點。這些架起管道的支撐點就是散熱點’大量的能量就在這兒損失掉。他們發(fā)現了這個問題，針對這個問題進行攻關。解決辦法是:給這個支撐管架穿個鞋子，這個墊子必須既要具備鋼鐵般的強度，否則會影響安全，又要絕熱，否則還會散熱。就這么一個小措施，就形成了他們的第一個產品，叫節(jié)能型管架。這個產品為公司贏得了機會?口市場。它減少了管道的80的能耗。比如400度的蒸汽管子，支撐管架