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★★★文檔資源★★★任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，這對中國加入ＷＴＯ之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同·為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。·為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，****姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調(diào)科學管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調(diào)經(jīng)濟預(yù)測；1970～1980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計。而進入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)模”來獲得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。幫格蘭仕有沒趙有戰(zhàn)略：室從核心競爭章力出發(fā)的質(zhì)遵疑旗·前核心競爭力梅是企業(yè)內(nèi)部蚊集體學習能艦力而不是外慚在資源的強占大，是人的綱能力不是物妨或可以繼承熔的資產(chǎn)，是行為客戶創(chuàng)造比價值的能力逮而不是相比畢對手的優(yōu)勢懷。欣·“剛降價是對消省費者最大的揚善意篩”敞是一個似是溪而非的判斷凳，因為這種濱判斷不僅不鞭是什么對消墾費者的善意疼，反而真正勾是對消費者動的惡意。遇大部分將企魚業(yè)競爭看作個戰(zhàn)爭和政治噴謀略的企業(yè)御家，打骨子南里看不起理則論，但格蘭刻仕的成功似支乎就是在一驕種理論下指車導(dǎo)獲得的，脹這就是格蘭辦仕的迅“敵全球制造中述心搖”央夕過去叫全球御生產(chǎn)車間土款模式。包笛這種理論也欣被格蘭仕自揪己叫季“葬拿來主義仇”——桐將對方的生冬產(chǎn)線搬過來材，ＯＥＭ的烈同時做自己先的產(chǎn)品。比飼如Ａ品牌的佩生產(chǎn)線搬過借來，就生產(chǎn)率Ａ；Ｂ生產(chǎn)使線搬過來，東就生產(chǎn)Ｂ；檔多余出來的遵生產(chǎn)時間就患屬于格蘭仕乖，因為格蘭昆仕還有另外遞一招叫剝“窄拼工時飽”歇。在法國，受一周生產(chǎn)時睛間可能只有罷24小時，卸而在格蘭仕拾這里可以根城據(jù)需要三班辜倒，可以2旦4小時連續(xù)擋生產(chǎn)。也就推是說，同樣棒一條生產(chǎn)線健，在格蘭仕繳做一天相當籃于在法國做裹一個星期。竹據(jù)說格蘭仕殃現(xiàn)在和20片0多家跨國扮公司全方位僵合作，就是殲依靠這種態(tài)“疲拿來主義漸”誕。崗靠這種成本聯(lián)優(yōu)勢，格蘭罷仕連續(xù)幾次旗大降價，獲消得了微波爐透的霸主地位頸，同時也加劃速了微波爐效這一產(chǎn)業(yè)的狂價格下降趨源勢。通過降宏價，格蘭仕笑成功地為這湖個行業(yè)豎起遺了一道價格擱門檻：如果使想介入，就糧必須投巨資快去獲得規(guī)模分，但如果投淺巨資做不過磚格蘭仕的盈晨利水平，就紙要承擔巨額懸虧損，即使氣做過格蘭仕已的盈利水平希，產(chǎn)業(yè)的微絞利和飽和也跑使對手無利傅可圖。憑此季，格蘭仕成怒功地使微波載爐變成了雞凱肋產(chǎn)業(yè)，并箭成功地使不趁少競爭對手邁退出了競爭鮮，使很多想腎進入的企業(yè)蕉望而卻步。嚴除這就是格蘭攤仕的核心競表爭力嗎？我肢認為目前國監(jiān)內(nèi)對格蘭仕垮的核心競爭拿力存在著諸路多誤解，包鎖括格蘭仕自咬己也是在不醫(yī)求甚解地曲演意迎合外界式的歌頌。不食錯，格蘭仕遠在微波爐的曉競爭優(yōu)勢是扶靠僚“啦低價格揭”肢與鬧“食低成本規(guī)模屆制造伐”冠獲得的，但削“皂低價格瞞”灑與仰“蹲低成本規(guī)模趨制造中”幻顯然不是格灘蘭仕的核心臘競爭力，格財蘭仕也不可陪能通過欄“讀低價格望”支與表“濟低成本規(guī)模終制造惹”椒獲得持續(xù)的惰增長與繁榮鏈。售當我們談到秩核心競爭力犧的時候，必殺須明確三點倚：奴1．核心競刪爭力是企業(yè)村內(nèi)部集體學紡習能力而不捐是外在資源瑞的強大。宿2．核心競韻爭力是人的虜能力不是物艙或可以繼承智的資產(chǎn)。模3．核心競怒爭力是為客械戶創(chuàng)造價值扭的能力而不僅是相比對手深的優(yōu)勢。礦所以，瑞“接拿來主義湊”美如果單單是決指格蘭仕所陷說的將生產(chǎn)掃線拿來，或襪單純是簡“那加班衰”情，那么這顯拜然是一種對奉外在資源的樂借用，不是蚊內(nèi)在的能力超。既然不是嫂內(nèi)在能力，煙那對手就很讓容易仿效，摟仿效的結(jié)果趣是你只可能屯在短期內(nèi)維脊持比較優(yōu)勢占，但是當你欲不具備這項理優(yōu)勢時，你彈就落后了。童蝕日本公司在式這方面是最后好的例子。眠80年代日摘本產(chǎn)品利用戚低成本行銷蹄到全球，日重本產(chǎn)品高品爬質(zhì)低價格引時起了美國等你西方國家的正恐慌，但大肆部分日本公骨司十多年后之又落后了，線為什么？因甩為低成本并奇非長久之計群，消費者對除產(chǎn)品付費的冠規(guī)律仍然是萬：對創(chuàng)新的逢新技術(shù)和新華產(chǎn)品愿意付車高價，而對呢優(yōu)質(zhì)但是雷巴同的產(chǎn)品付映低價。當一院個產(chǎn)業(yè)中企駐業(yè)的競爭沒燙有太多的差災(zāi)異，消費者株被迫從價格散上做選擇，伐最后的結(jié)果萬必然是滿盤俗皆輸。日本汽公司在近年序來的全面衰歉退不可能從攪效率也就是瓣低成本上獲辣得解釋，根搏本的原因正喪如戰(zhàn)略家波輛特說的那樣耀：日本公司仿沒有戰(zhàn)略。他守格蘭仕也像家日本公司一遞樣沒有戰(zhàn)略肢？從對日本濫公司的分析天我們可以得削出的結(jié)論是萄：第一，格深蘭仕能夠依弓靠低成本大啊規(guī)模的飽“撒效率執(zhí)”略在某一行業(yè)快獲得成功，轎但這種成功始會將消費者急逼到只從價倍格選擇產(chǎn)品耗的地步，結(jié)氧果是大家都紛輸（我很懷毒疑中央電視啄臺產(chǎn)“步對話江“渠上有人對格母蘭仕降價的猛道德評價：幟“秘降價是對消泊費者最大的居善意。思”窩不錯，電子芝表基本上沒樂價了，消費泊者又獲得了籃什么？而當課卡西歐的Ｇ宿系列運動電斤子表又將價巷格抬到10開0多美金，叼反而風行全店球的時候，赤難道這是爸“底惡意唐”絹？責殃）；如果再敵沿著低成本邁大規(guī)模的牲“饒效率路子耀”練走下去，那挪么，最后的呼結(jié)果將是自俗己一步一步巴地喪失持續(xù)為增長能力。怪不是嗎？格巨蘭仕的市場度占有率按它鍛自己的說法陵是超過翼60％，絕古對的老大，軍可它如果再歉擴大生產(chǎn)，牙就將出現(xiàn)坊“帶規(guī)模不經(jīng)濟貌”抗（格蘭仕進冰軍制冷行業(yè)展的理由，這漿種有壟斷反頭而無利的格倚局說明了什裂么？）消費誠者真會從中友獲利？從電持子表的例子寨我有理由不爐相信。雪什么是戰(zhàn)略巴？病沒有戰(zhàn)略就庫沒有企業(yè)持碧續(xù)的競爭優(yōu)環(huán)勢鳳·季沃爾瑪與籠格蘭仕表面婚上都是用坊“研價格戰(zhàn)層”揪在競爭，但費在洞“被價格戰(zhàn)新”國背后是運營汁機制的差別劣：格蘭仕走毫的是外在資亡源優(yōu)勢的道環(huán)路，而沃爾謹瑪走的是內(nèi)舌在能力強大匹之路。歸·仆沃爾瑪能遵夠成功運用驗“涉價格責”瘋獲得比較優(yōu)奸勢，關(guān)鍵在愿于沃爾瑪建敘立擁有內(nèi)在該的持續(xù)優(yōu)勢遞：基于顧客逼價值的經(jīng)營拍理念、人力冷資源政策與扮戰(zhàn)略性的業(yè)籠務(wù)決策。屯就持續(xù)的意凱義而言，我巧們幾乎可以沾斷定拉畜只有基于核政心競爭能力碧之上的競爭潔優(yōu)勢才是戰(zhàn)緒略性的優(yōu)勢探。同樣皆分也仗只有基于核鴨心競爭能力厘基礎(chǔ)上擴張塔才是戰(zhàn)略性駐的增長兆尖才能夠支持詳或支撐持續(xù)苗性的增長。他由此，我們滿才能懂得，抓為什么沃爾吃瑪?shù)拿贰按簝r格戰(zhàn)慮”銜能夠持續(xù)下號去？原因在劫于翻“徐價格戰(zhàn)熄”環(huán)本來就不是核沃爾瑪持續(xù)纏的原因，沃尋爾瑪持續(xù)的姻原因在于其蟻核心競爭力致——微出色的后勤愈物流配送（鳥存貨補充）填能力和吸引極客戶忠誠的朽經(jīng)營能力，孕并將這一能逗力作為公司啊競爭戰(zhàn)略的忘核心。唇極正是基于這黑一核心，沃尺爾瑪在各個下方面培育起尾自己獨特而象讓對手難于港模仿的優(yōu)勢剩。比如在后番勤方面的勻“蹲連續(xù)裝卸掘”論，通過配送者中心對貨物恢的一系列安叛排，使沃爾壺瑪?shù)靡栽?隔8小時或更甜短的時間內(nèi)鞏從一個裝卸塵碼頭運抵另績一個碼頭，肢最終使沃爾析瑪?shù)匿N售成爭本比行業(yè)平怠均標準低了遇近三個百分她點。也許有高人會問，格叫蘭仕的終“理大規(guī)模低成翼本制造錫”婦不也使它的敗利潤比行業(yè)叼平均利潤低宜嗎？新不錯，單從幼價格上比的巾確如此，但票沃爾瑪?shù)牡惋埑杀臼菑沫h(huán)豆環(huán)相扣的支兆持系統(tǒng)進行導(dǎo)投資和管理果完成的。為膨什么沃爾瑪順的庫房可以血在非常短的對時間內(nèi)補充舊商店85％愈的存貨？為祖什么沃爾瑪每商店從發(fā)出敞訂單到它的微商品補充完瞞畢，這個過搶程平均只需昂兩天勾﹖菠原因就在于筍沃爾瑪為了安實現(xiàn)商店、敞配送中心與浙供應(yīng)商之間私的動態(tài)配合前，做了三個真方面的投資床與管理：第朵一，投資建每立了一個信甘息系統(tǒng)，建物立了一套?；眯l(wèi)星系統(tǒng)位直接向40命00家供應(yīng)掏商傳遞銷售際點數(shù)據(jù)，公著司還安裝了蛾電視會議系然統(tǒng)，幫助分結(jié)店經(jīng)理之間慨交流市場信關(guān)息；第二，遞要求它的高翠級管理人員佛去創(chuàng)造一種泰環(huán)境，以使兵各分店的經(jīng)寧理主動了解痕市場、把握醒市場；第三躺，通過員工骨持股計劃、港損耗獎勵計稿劃與利潤共漲享計劃，激弊勵員工對顧是客的要求作籌出回應(yīng)。怒所以，沃爾都瑪與格蘭仕灘表面上都是疼用象“菊價格戰(zhàn)接”垮在競爭，但街在悉“滑價格戰(zhàn)級”腦背后是運營蜜機制的差別托：格蘭仕走投的是以產(chǎn)品緊或恢“投自我糾”幻為中心的外忽在資源優(yōu)勢追的道路，而砌沃爾瑪走的辣是以顧客為培中心的內(nèi)在遭能力強大之暮路。正如沃盈爾瑪?shù)模茫彭懀洗骶S予·危格拉斯（Ｄ喚ａｖｉｄ辜Ｇｌａｓｓ口）所說的那貞樣：我們始翼終堅持從內(nèi)蟻部挖潛，穩(wěn)庫扎穩(wěn)打，從上不去做那種逗跳躍式前進噴然后再回頭輪補漏的事。省而格蘭仕呢疤？我在《中摟國企業(yè)家》碑今年第七期殼對格蘭仕有攀沒有核心競蒜爭能力提出宏了質(zhì)疑，它山的兩位老總牛在第九期上能對我的回應(yīng)裝是：做出絕絕對的比較競籠爭優(yōu)勢！附所謂比較競歸爭優(yōu)勢是與遲別人比較的智優(yōu)勢，是一趣種外在的優(yōu)賴勢，外在的左優(yōu)勢怎么可從能絕對？姻所以，我認西為格蘭仕在隱通過大規(guī)模螺低成本的障“抄世界加工中晚心楚”彈模式獲得成董功后，目前購的致命問題帶卻是座“僅沒有戰(zhàn)略酸”殖。當我聽到原松下與ＴＣ果Ｌ在家電領(lǐng)介域合作的時衛(wèi)候，當我在渡報上讀到一貌批又一批家繪電廠商安于補做蝶“卻ＯＥＭ芳”矛工廠的時候容，我特別想析問格蘭仕一構(gòu)個問題：如放果你把所有帆的制造連同未設(shè)備叉搜那是格蘭仕罩最自豪的優(yōu)粗勢棕嘗外包給其他麻廠家，為你蹤做ＯＥＭ，遵那么你怎么戶設(shè)計你的發(fā)慨展戰(zhàn)略？產(chǎn)散我覺得這個襪問題才是格正蘭仕目前所山有問題的核崗心，我認為績格蘭仕未來溉之路上最大摟的問題就是壟目前的牙“糊戰(zhàn)略缺位?！标囉褚驗槲铱床坏⒌礁裉m仕在療思考一旦失祥去割“昨規(guī)模優(yōu)勢雁”燥后，它這場粒“做戰(zhàn)斗忘”艇如何打下去蒼怠甚至我在它諷的戰(zhàn)略目標鹿上，得到的競也只是一個澡含糊的回答就：供“吉在涉足的領(lǐng)奇域中，迅猛侄做大、做強駕、做精、做洲透，構(gòu)筑世慰界一流企業(yè)擔。門”泳將自己的經(jīng)蛙營范圍定義耽為模糊的絨“止涉足的領(lǐng)域爽”姑幾乎大部分鏡中國公司都攝存在這種偏儀好因練，是不是學降ＧＥ我不知笛道，但我想考送格蘭仕領(lǐng)升導(dǎo)層一句話竿，這是戰(zhàn)略冠大師波特的護話：旦“騙典型的失敗并例子皆源于團公司認為，特成長就必須前放寬***陵*。數(shù)”怎網(wǎng)而在這一點抄上，格蘭仕淹仍然可以向拆沃爾瑪學習展很多竿“督做強、做長榴的道理軌”考。要說價格榨戰(zhàn)，沃爾瑪秤是真正的贏尚家，在19沃62年的前爺10位廉價蘿零售商中（妹沃爾瑪在這領(lǐng)一年開設(shè)廉設(shè)價零售業(yè)務(wù)量）沒有一家仰在20年后孝。幾家大型陵的廉價連鎖睡店，如Ｋｉ廊ｎｇ＇ｓ、店Ｋｏｒｖｅ僻ｔｔｅ＇ｓ勾、Ｍａｍｍ攻ｏｔｈＭ策ａｒｔ、Ｗ默．Ｔ．Ｇｒ遇ａｎｔ、Ｔ國ｗｏＧｕ箱ｙｓ、Ｗｏ社ｏｌｃｏ和槽Ｚａｙｒｅ蓬，都在這期減間失敗或者蜘被幸存下來辛的商家收購最。沃爾瑪憑帆什么在這樣零一個沒有多再大吸引力，褲并且激烈競聲爭的行業(yè)中詢成為全球首孔富？為什么蒸只有沃爾瑪凍能夠做到天擾天低價？為省什么沃爾瑪輸能夠超越它椅的創(chuàng)始人山矛姆挪·行沃頓的人格喚凝聚力而獲斗得持續(xù)發(fā)展頓？委如果我們認汗真分析一下宅這幾十年沃遮爾瑪?shù)陌l(fā)展臭歷程，會發(fā)應(yīng)現(xiàn)關(guān)鍵在于牌沃爾瑪建立詢了一套基于恒顧客價值的凍經(jīng)營理念、摩人力資源政遵策與戰(zhàn)略性腦的業(yè)務(wù)決策磨。沃爾瑪?shù)臋n經(jīng)營理念是霸通過向合伙遍人放權(quán)、保帥持技術(shù)優(yōu)勢遲和在合伙人拿、顧客和供愛應(yīng)商之間建績立忠誠來戰(zhàn)斜勝競爭對手涼。沃爾瑪人設(shè)力資源政策掉的基點是：祖“光如果你想讓經(jīng)店里的員工哲照顧好顧客也，你就必須顯確保你要照沾顧好店里的齡員工。膜”鉤活爾瑪?shù)臉I(yè)諸務(wù)戰(zhàn)略決策趟要求與供應(yīng)考商建立伙伴抬關(guān)系。比如許在沃爾瑪?shù)脑佋缙陔A段，膠實力強大的區(qū)供應(yīng)商如寶桿潔（Ｐ＆Ｇ扛）公司是很物強硬的，當乞沃爾瑪強大正之后，并沒柏有反過來對樸寶潔強硬，潑而是與寶潔斜結(jié)成伙伴關(guān)背系，它告訴充寶潔，我們尿可以共享沃娛爾瑪?shù)碾娮铀畔砀纳谱镫p方的業(yè)績渠，結(jié)果寶潔鈴公司成為通川過計算機與辜沃爾瑪連網(wǎng)兆的第一批廠附商之一，寶收潔在本頓維禾爾設(shè)了一個霸70人的小蹈組來管理其煙出售給沃爾相瑪?shù)漠a(chǎn)品，燕到1993看年，沃爾瑪扎已經(jīng)成為寶甩潔公司最大智的客戶，每以年經(jīng)營大約盲30億美元復(fù)的業(yè)務(wù)，約右為寶潔公司限總收入的1舌0％。勸沒有戰(zhàn)略的縱競爭：姥中國公司為享什么迷戀價吩格戰(zhàn)？斤·區(qū)價格戰(zhàn)只泰是企業(yè)競爭麻的一種很表督層化的方式阻，價格本身翅說明不了多管少問題，問掠題的關(guān)鍵在研于顧客價值蠟與企業(yè)價值元的雙贏。津·茶惡性價格伸戰(zhàn)的根本源允頭在于大家返都朝同一個幸方向努力，之而大家都朝水同一個方向粗努力的原因盆是大家都沒封有戰(zhàn)略，中連國大部分成蔬功的企業(yè)基群本上是只有讀戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)頭略。射在幾乎任何本一個領(lǐng)域，該我們都可以這用養(yǎng)“善價格戰(zhàn)耽”吧來描述中國別公司之間的接競爭。當有課人似懂非懂薄地說的“仆降價撕”哀是對中國消家費者最大的默善意，接下沒來甚至就有推人在報紙上丹公開對廠商珠們呼吁：歡規(guī)迎價格戰(zhàn)。周超為什么中國再大部分公司劑迷戀價格戰(zhàn)啟？基本原因駝有兩點：第曠一，中國的著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴箏重輕型化，咐大部分企業(yè)邀在低層次上霸競爭；第二定，中國的相咽當一部分企塔業(yè)老板大部成分習慣了粗被獷的打法，艦除了價格戰(zhàn)導(dǎo)這類粗獷的柴擴張型打法億之外，對別亮的精細化正浴規(guī)戰(zhàn)法大多添不熟悉。無中國人的生餐活在這20奴年間的變化充稱得上是翻銜天覆地介茂有專業(yè)數(shù)據(jù)諒顯示認爺在與人民生獄活相關(guān)的脈500多種扶產(chǎn)品中麗塵供求平衡的決20％施域供大于求的吸80％毀租幾乎沒有什卻么是供不應(yīng)聯(lián)求的，這種瞧狀況無疑形貝成了價格戰(zhàn)灣的基礎(chǔ)。在亡供大于求的孝時候怎么競卵爭？價格就帳是一種自然肝的選擇，好江比是菜場上馳賣的多而買還的少，只好偵你我比著法拖降價來吸引拖顧客。是不刊是供過于求顏就一定發(fā)生揪價格戰(zhàn)呢？尤飲料市場早雞就供大于求嫩，娃哈哈與噸樂百氏之間懂的價格戰(zhàn)一每路下來，水僚從三四元也線降到了塊把咱錢，但可口尸可樂、百事龍可樂之間卻披不見這種價乖格戰(zhàn)。奧其實從格蘭嗓仕與沃爾瑪挎之間的比較輔中，我們已徒經(jīng)清楚地看摩到，價格戰(zhàn)勢只是企業(yè)競售爭的一種很觀表層化的方幅式，價格本盟身說明不了鼓多少問題，奴問題的關(guān)鍵潛在于顧客價傻值與企業(yè)價罷值的雙贏：異當我們在產(chǎn)包品（比如沃娘爾瑪根據(jù)市梳場選擇商品區(qū)）、客戶（死比如沃爾瑪亦定位在中低邁收入群）、宣地域（比如弟沃爾瑪從小射鎮(zhèn)開始建店尖）、渠道（梅比如沃爾瑪?shù)谕ㄟ^車隊與覽配送中心保激證及時補貨坊）等作出選他擇時，事實房上等于在說伴，因為有選粒擇，你就可艇以把你的精尺力集中在某妄些點上，從駱而做得比別騰人強。扯全球商業(yè)應(yīng)通用軟件的領(lǐng)神導(dǎo)者、ＳＡ襲Ｐ的副主席膠哈索搞·育普拉特納這曲樣指出：泡“墻我對我們是揀否超過競爭即對手不感興襲趣。真正的割考驗是，即宴使我們并未浪推銷我們的傍產(chǎn)品，仍會蹄有許多買主餃找上門來嗎祥？必”垂這樣一來問辨題就很清楚挪了，你既可佩以像沃爾瑪灰一樣選擇價艙格戰(zhàn)，也可蹤以像ＳＡＰ逃一樣選擇顧感客價值，因槐為你選擇的簽是你自己的量目標，你是顛和自己滿足離特定消費市玻場的能力在隸競爭，而別忙人選擇他們嘴自己的目標或，是在與他襲自己滿足它炸特定消費市泛場的能力在幼競爭。考一旦每家公態(tài)司的價格都盟有自己特定旋的含義，當字然也就沒有高了惡性的價潛格競爭，惡決性價格戰(zhàn)的俱根本源頭在雪于大家都朝跪同一個方向見努力。如果辜我們對此還趕有疑問的話億，那么我們錘可以對比一愛下海爾和聯(lián)使想的成功與扯困境。當年越海爾從家電濕異軍突起憑戰(zhàn)的是痛“跌將產(chǎn)品競爭忍轉(zhuǎn)化為服務(wù)訊競爭鳥”干的戰(zhàn)略選擇塞，以及悼“獨以服務(wù)支撐脆品牌怕”源的核心競爭朝能力。同樣苦，聯(lián)想將Ｉ腦ＢＭ、ＨＰ牙等計算機大垂佬擠下舞臺悉，憑的是鉤“援將產(chǎn)品競爭撞轉(zhuǎn)化為使用量競爭廟”綠的戰(zhàn)略選擇顫，以及分銷異增值系統(tǒng)的呼管理能力。母戰(zhàn)略和能力收的匹配，獲寬得的是弄“朱不戰(zhàn)而屈人阻之兵滾”能的效果。而須目前海爾和堤聯(lián)想面臨的勇困境，也主鳴要是戰(zhàn)略性棟的：海爾的醉服務(wù)戰(zhàn)略在頑對手紛紛的便仿效下近于角失效，而聯(lián)蛛想的欺“搭計算機消費稈化霸”猾戰(zhàn)略與分銷切能力也在Ｄ建ＥＬＬ的入愿侵下難以為成繼。這個時委候海爾和聯(lián)盾想選擇什么阿？如果我們卡能夠回答這袍個問題，我欄們也就真正柏懂得了價格攤戰(zhàn)會導(dǎo)致什抹么，也會懂巾得如何避免溜價格戰(zhàn)。厚應(yīng)當記住一切個基本的道船理，當你和再其它企業(yè)競剩爭時，其實慣是企業(yè)圍繞的客戶在式“運價值創(chuàng)造能拍力慚”炊上的競爭，瓣而不是整個獨公司在某一假點上（無論漫是質(zhì)量還是蟻價格）的競糊爭，在這個慮時候，真正柄起作用的就簡是戰(zhàn)略而不句是戰(zhàn)術(shù)。所忠以，打不打找價格戰(zhàn)并不按重要，重要嶼的是企業(yè)家挨要真正進入蓋戰(zhàn)略性的思沫考。扭什么是戰(zhàn)略盜思考？在我展看來所謂的申戰(zhàn)略思考無志非要回答一煮個基本的問暗題：如果你夢設(shè)想失去目勉前支撐比較厭競爭優(yōu)勢的罰“陵核武器鼠”顏之后，你能皺夠找到并擁幸有下一個拜“抹武器述”然來繼續(xù)獲得帖競爭優(yōu)勢，沙那么，你的截公司就是有扎戰(zhàn)略的，否掃則，就只是林有戰(zhàn)術(shù)而無迅戰(zhàn)略。試想地一下，如果噸格蘭仕的老時總一定要認畢為毫“庫規(guī)模莫”韻就是格蘭仕顯永遠的煙“調(diào)核武器衣”志，格蘭仕下席一步的戰(zhàn)略不怎么做？而始如果你目前妻依靠的最重咱要的資源沒鍬有了，你是捕否需要戰(zhàn)略釀？楊在戰(zhàn)略的意盒義上，企業(yè)述就像你手中惠握住的小鳥咽，是死是活糠全在于你對業(yè)它的未來的哄判斷與選擇喇。查更多相關(guān)文蛙檔魄·富淘汰傳統(tǒng)模抵式的組織創(chuàng)劉新(16想342字)稠·鵝論提升企業(yè)朗核心能力塵(8567貫字)色·腎MBO：國僅企改革新話出題(41居10字)吩·眉建立國有企減業(yè)技術(shù)創(chuàng)新乞機制的思路男與對策(賊5997字菊)知·桶企業(yè)知識管犬理的激勵機鄙制(47消70字)吳·啟跟隨產(chǎn)品去舉流浪川——招從產(chǎn)品生命傭周期看中小腎企業(yè)的產(chǎn)品班策略(5書181字)普·碎企業(yè)戰(zhàn)略之頭隱性機制初(4501意字)轉(zhuǎn)·濱美國企業(yè)兼呼并收購歷史催與現(xiàn)狀分析擊(556巨1字)射·棟戰(zhàn)略管理的處設(shè)計、實施葉和評估(何5760字漢)屠·執(zhí)論戰(zhàn)略性高局技術(shù)產(chǎn)業(yè)中丘的企業(yè)所有楊制結(jié)構(gòu)(滲8917字澡)米本站資料來親于互聯(lián)網(wǎng)，購我們不對內(nèi)紛容的準確性拋和合法性承毫擔任何保證長責任,如有掏信息存在侵祖權(quán)行請Em椅ail我們眾，我們會即洋時刪除!歪收藏到書簽越里：冷Ema與il:hx至doc@1驚26.co洽m細站長貼統(tǒng)計陪矸舒虎仍郊乒蠐疑Ω挎檬牽泊管桓齬芾砣嗽肝蹦芄揮行熱Ч栗芟較率艫娜歸聳鄙訴幸桓魷薅齲債勉僑范渠ǖ畫娜聳貴靜【鲇諞恍軍┗講疽蛩氐撓跋燕歟準紐叢謐櫓雕務(wù)杓剖庇笑φ供頁齦髦志嚀搭邇榭魷譽?***管銀理幅度的原采因，而不是剝假定存在的特一種在廣泛而適用下人數(shù)末的限度。這特些影響因素到包括：下屬泰的經(jīng)驗與受毫訓(xùn)練程度；脾工作任務(wù)的近相似性和復(fù)鐵雜性；工作豪地點的空間沃距離；使用掛標準化的程蠟度；組織管臺理信息系統(tǒng)爛的先進程度察；組織文化馳的凝聚力以妖及管理者的作管理風格等奇。套5.部門劃跟分原則倘部門劃分實還質(zhì)上是分工偉原則的繼續(xù)公，該原則稱害組織中的活形動應(yīng)當經(jīng)過挑專業(yè)化分工段而組合到部坡門去。部門擴的建立通常阻可依據(jù)所開景展工作的職奉能、所提供亮的產(chǎn)品或服姨務(wù)、所設(shè)定礙的目標顧客億、所覆蓋的失地理區(qū)域或臘者將投入轉(zhuǎn)逢換為產(chǎn)出所龍使用的過程脊等。部門是初構(gòu)成科層組餐織的基本單欄位，部門的臘劃分方法應(yīng)俘反映最有利伍于實現(xiàn)組織爭目標的要求改。病然而，問題愈是部門化的示組織中常常定會出現(xiàn)各部柱門追求部門資自身的利益蒙而看不到全棍局利益的情夜況，這尤其酬以按職能劃場分部門為甚勁，沒有一項射職能(部門歲)對最終結(jié)尿果負全部責股任，每一職道能領(lǐng)域的成婦員相互隔離念，很少了解割其他職能的券人在干些什觀么，不同職診能間利益和劈視野的不同歡會導(dǎo)致職能輩間不斷地發(fā)孕生沖突，各瞇自極力強調(diào)刃自己的重要心性。由于各集部門不對最潑終結(jié)果負全伙部責任，因窮而在發(fā)生錯甜誤的時候往球往難以找到蹄真正責任者背。正如夏弗捉(Robe跳rtH.勝Scha渴ffer)裙所強調(diào)認為完的：組織部顆門劃分得清虜清楚楚，正桃是最好諉的評過錯的方法異，凡是這方演面的老手大災(zāi)概都知道，漢績效不良幾性乎完全可以顯推到制度身對上去，可以些推到別的部栽門身上去，毛或是推到非愁我能控制的比因素身上去亭。刮”艷不僅如此，油組織設(shè)計在辟劃分部門時逼往往強調(diào)采英用統(tǒng)一的劃冒分標準，以謝使企業(yè)各基李層組織活動宴有一致的規(guī)飄范，便于管汪理。其實，搞部門劃分的誼目的并不是統(tǒng)為了建立一往種各層次都樣平衡，而且座又以一致性例和等同基礎(chǔ)選為特征的僵誰硬的結(jié)構(gòu)，終只要有利于唐實現(xiàn)企業(yè)的翻目標，適當櫻地采用多種嶼標準來設(shè)立賞部門機構(gòu)也交應(yīng)該是允許怎的。同時采弊用跨傳統(tǒng)部兩門界限的團沃隊組織，將虧使原來僵化綱的部門劃分禽得到補充。采三、未來企爛業(yè)組織形式恥的構(gòu)想鼓為了適應(yīng)快東速的技術(shù)變校革，全球化介的競爭，迎巖接知識經(jīng)濟威的挑戰(zhàn)，先瞇行的和傳統(tǒng)益的公司都在控嘗試著進行哲建立新穎的林組織結(jié)構(gòu)和籠管理過程的榮試驗。這些年發(fā)展促使那平些適應(yīng)于處獅理重復(fù)業(yè)務(wù)貴和日常工作敬活動完整而叨嚴謹?shù)慕M織嗎設(shè)計農(nóng)――些在經(jīng)典組織禍設(shè)計原則下睛設(shè)計的傳統(tǒng)名直線制組織伍結(jié)構(gòu)善――劈朝著適應(yīng)新智穎、創(chuàng)新變輕革的柔性的較組織形式轉(zhuǎn)摘變。欄企業(yè)組織的議柔性、命令夾與市場校從歷史的角掘度看，笑“果柔性抄”爬這一字眼的爆應(yīng)用范圍很黑廣調(diào)――告它泛指適應(yīng)唉變化的能力謎和特征。但紡是在以往研嘩究中，寨“易柔性商”途一字有多種什含義，要根為據(jù)上下文的貸加以判斷才球行。例如：沙它有時意味過著噴“牧敏捷役”――份爬腳靈活，朝能迅速移動鄉(xiāng)，根據(jù)機會恥的變動調(diào)整祥思路，避開北威脅。這一孟能力對于能看否爭分奪秒慈地競爭，快駕速反應(yīng)和減山少產(chǎn)品開發(fā)呀周期是至關(guān)拉至要的。浙“錦敏捷辟”葉也指在爭取民資源、引進副新產(chǎn)品，依竄法訴訟等動套態(tài)商戰(zhàn)中迅載速至新定位動、聚焦的能仇力。肚但是，俱“燦柔性桌”膚與花“掌敏捷燃”濱是有區(qū)別的哄，它又含有招全能的味道泊，具有適應(yīng)喪不同情況的開能力。例如鑼，雇員的多政才多藝可完雙成多種不同駕的任務(wù)。政從防守的角要度看，柔性躬也指忍受變填化所帶來的愉負面影響的竹能力，與堅濁強、有韌性刃同義。其中笨，堅強是指混抗干擾和沖曬擊的能力，蹦如抗擾過度扔蕭條的能力瓜，而有韌性監(jiān)是指像彈簧蝕一樣從尖難撓邊緣恢復(fù)過網(wǎng)來，而避免毀遭受不可彌后補的損傷，默有時事件帶些來的變化遠勢遠先于我們玉的預(yù)期，因拍而企業(yè)需要加能對出乎意乞料的變化具踏有反應(yīng)能力可。姻以上介紹這歇些柔性的特培點，無論是唉進攻性，還抹是防守性的存，對于真正導(dǎo)的柔性組織鴉企業(yè)都是必咸不可少的。拐柔性這一概挎念在一個組時織內(nèi)部是指幟具有參與國誼際變化，對怠意外的變化欣不斷地反應(yīng)粒，以及適時現(xiàn)根據(jù)可預(yù)期壺變化的意外館結(jié)果迅速調(diào)冠整的能力，兄簡單地說，頓柔性是指干叢不同的活或盲適應(yīng)需求變話化的能力。忘為了縮短產(chǎn)雕品的生命周唯期，技術(shù)公悲司不得不從結(jié)有限的市場蝦機會中迅速裝獲取資本，游快速地推出貪新產(chǎn)品，及顛時地對競爭南市場的動態(tài)哭變化做出反緊應(yīng)，快速的灶增長模式進東一步加劇了謎組織管理上軌的問題。眼而前的成功并廢不是長期生勉存的保障?？丶夹g(shù)的突破耍，意外的公腎司股權(quán)主組泰，或市場各倚件的突發(fā)性抬變化，都會順使表面上的漢領(lǐng)先優(yōu)勢蕩綢然無存，因烤此，應(yīng)付千星變?nèi)f化的變鋤化是生活中頸的嚴酷現(xiàn)實械和生存準則漂，它決不再角是為避免?；瘷C，而采取斜臨時或定期忍的簡單性的牲調(diào)整。不論炮它們的規(guī)模停和發(fā)展階段泊如何，它們晴必須與傳統(tǒng)立公司一樣，雞保持紀律嚴佛明、精干、遷重點突出，狗使重復(fù)活動庭降到最低、犁保持緊迫的憂使命感和有浮效的控制協(xié)父調(diào)。此外，湯寬松的、不抗干預(yù)的管理吼方式對于?？軜I(yè)員工來說將是必須的。碑這一矛盾使額及人們在建昌立柔性組織盈時，對這2輝種對立的效越果加以平衡盈。既要利于墻創(chuàng)造、革新槐、加快進度挎，又要能有皆不斷磨合而卵加強控制向搏心力，保持弦力量，避免六突難。撲以下評論反答映了公司組嫂織面臨這2弟種對立壓力香的本質(zhì)：境我們既需要容提高員工創(chuàng)拿造力的工作確環(huán)境，又不三致造成混亂左……押既希望員工既參與決策，聲發(fā)揚小組精尋神，又希望問它們也偏愛側(cè)具體工作鼓……然我們需要專博注干工作的叉員工，以小況組分散地工僚作，又不希伴望他的漫無侵目的或因未些事先討證而乓搞錯了工作樂方向?！栁覀儚娬{(diào)容沙易考核的短桃期利益激勵危方式，這樣瓜員工就會努鄉(xiāng)完成艱苦的少工作，但我翠們也應(yīng)重視政對員工長期渾激勵機制的勒培養(yǎng)，從而旗使他們一直悟處于充滿創(chuàng)泛造的環(huán)境中禍。脂ABB公司葵的總裁彼得弦?巴勒克(壽Dercy朋Barn膚evik)鋤將他的公司喘遇到的3個政矛盾的組織洪挑戰(zhàn)概括為遭：億我們既想做痛到全球化；帽又要地區(qū)化紡；既要龐大倆化又要精干朽；既要集權(quán)底又要分權(quán)。扒英國石油公排司將他們在榆挑戰(zhàn)前感到行的矛盾描述疼為：怨如何既加強摸公司的力量竊又讓組織各量部分有較大寒的柔性并反頸應(yīng)迅速。逐到此，組織艱創(chuàng)新關(guān)鍵點倘已經(jīng)很明朗命了，那就是餓：如何處理削分權(quán)與集權(quán)場，或者說命舒令與市場的薯關(guān)系，因此駝，未來的企呆業(yè)組織是融駝合了命令與不市場(契約泡)的柔性的汪組織。危鄰巾六句(二)未來遇企業(yè)組織形娃式的構(gòu)想掩根據(jù)以上的砍分析，我們束可以對未來氏企業(yè)的組織段形式作一個穗大膽的構(gòu)想敬。及如圖3所示箱：蚊使夾營派高層戰(zhàn)窗略管理團隊崗呆棍與恒虛糕事玉協(xié)矮調(diào)及參謀群僵體漆升?胳?????加縣屢事業(yè)單位矩爽仍??巡???啞?鍛隔外紫部資源樹伙畢核盆階盡外部資源豎溝供袖給中心糠拒濕心櫻墳宏供給中心糠壁黑嶄懶堅團巷基齒紡釀星隊賴掘五絞清木顧客坦漆拒帥恒圖3未來組富織的一般形溫式針1.基本思黎路群未來的組織茶形式，不再汪將原企業(yè)組劫織中的各個唯單位都視為胞自己的轟“佩分部稼”鄭、碑“期部門夢”謙或其他常有蔥等級概念的煮名稱，而是鮮在保留核心良部門的情況爭下(為了保規(guī)持紀律嚴明煙、精干、重診點突出)，遺將非核心部食門外部化出尚去(為了保爸持寬松的、重有利于進行勉創(chuàng)造性思考緣的環(huán)境)。然這些非核心唱部門也許是投生產(chǎn)、管理章、營銷或其夫他單位。我罰們可以賦于攪這些部門新喜的概念仰――豪內(nèi)部企業(yè)，按這些內(nèi)部企焰業(yè)實際上成地為核心部門美的外部資源鋒供給中心。肥他們相互之虹間的關(guān)系，返不是以前的映命令與控制休的關(guān)系，而撓是契約關(guān)系吃。外部資源園供給中心在扇向核心部門亭提供服務(wù)或抄產(chǎn)品時，還兔可向組織以劫外的廠商提戶供服務(wù)或產(chǎn)脅品。這樣一競來各個單位影都會對組織交效益負責，俘而且有創(chuàng)造貼性的企業(yè)精遠神到了鼓勵我。辜2.外部資諷源供給中心置企業(yè)組織中憲的任何一個凝部門都有可飛能歸入外部游資源供給中宵心，如組織寬中的輔助單躁位，生產(chǎn)制壞造部門、信攀息部門營銷貼機構(gòu)、甚至孕總經(jīng)理辦公相室等。比如芽對組織中的仔輔助單位來懲說，可將其酬改變?yōu)榻安閮?nèi)部咨詢公泛司警”左，作為利潤兩中心向企業(yè)焰內(nèi)外的客戶滔提供服務(wù)；痕生產(chǎn)制造部飽門經(jīng)過改造藏可為企業(yè)內(nèi)浙外的客戶生稍產(chǎn)產(chǎn)品，