計劃與決策培訓課件

1第五章計劃與決策現(xiàn)在是1頁\一共有256頁\編輯于星期二知識點與技能點了解計劃、決策的含義、要素與特點掌握計劃、決策的類型掌握目標及目標管理的含義掌握時間管理的法則理解計劃的結構體系熟悉計劃工作的流程、決策的基本程序能夠運用計劃工作的方法掌握目標管理的實施步驟掌握科學決策的基本原則學會發(fā)現(xiàn)問題和分析問題的思路能夠運用決策的一般方法現(xiàn)在是2頁\一共有256頁\編輯于星期二3第一節(jié)計劃工作的概述

凡事預則立，不預則廢——禮記

計劃是任何組織成功的核心，是管理者的首要職能。一個組織要有效地實現(xiàn)目標，必須做出計劃。一、計劃工作

計劃=目標+行動方案

計劃是根據(jù)組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。廣義的計劃工作包含三個過程，即制定計劃→執(zhí)行計劃→檢查計劃；狹義的計劃工作僅指制定計劃，也就是根據(jù)實際情況科學地預測未來，并確定目標，制定決策來實現(xiàn)目標。包括對組織所擁有和可能擁有的人財物所進行的設計和謀劃，為組織找到合適的實現(xiàn)目標的途徑。計劃是實現(xiàn)目標的手段。只要目標設置合理，且對實現(xiàn)目標的工作進行了科學計劃并得到執(zhí)行，預期的目標就能實現(xiàn)。現(xiàn)在是3頁\一共有256頁\編輯于星期二4二、計劃工作的任務（內容）：

《愛麗絲漫游奇境記》中兔子說：你怎么走不重要，重要的是你要到哪里去，你如果不知道要到哪里，知道怎么走又有什么意義？

計劃是最基本的一個職能：計劃既包括選定組織和部門的目標，又包括確定實現(xiàn)這些目標的途徑。管理者圍繞計劃規(guī)定的目標，去從事組織工作、人員配備、指導與領導以及控制工作等活動，以達到預定的目標，取得最佳效益。

根據(jù)社會需要及組織自身能力，確定組織在一定的時間內的目標，通過計劃的制定→執(zhí)行→檢查三個過程，充分發(fā)揮人、財、物資源，取得最佳收益。具體可用5W2H概括計劃工作的任務:What；Why；When；Where；Who；How

；Howmuch。現(xiàn)在是4頁\一共有256頁\編輯于星期二What---做什么：具體任務和要求，每一個時期的中心任務和工作重點；Why---為什么做：明確計劃工作的宗旨、目標、戰(zhàn)略，并論證其可行性；只有計劃工作人員對這些了解清楚、理解深刻，才有助于在計劃工作中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性；When---何時做：各項工作的開始和完成的時間進度，便于控制和平衡；Where---何地做：計劃實施的地點或場所，了解實施的環(huán)境條件限制，以合理安排實施的空間布局和組織；Who---誰去做：不僅要規(guī)定目標、任務、地點等，還要明確由誰負責；How---怎么做：制定實現(xiàn)計劃的措施及相應的政策和規(guī)劃，對資源進行合理分配和集中使用，對生產能力進行平衡，對派生計劃綜合平衡；Howmuch---成本是多少：預計成本的高低，關系實施過程中成本和利益間的平衡，及最終的經營結果。一個完整的計劃還應包括控制標準和考核指標的制定，也就是告訴實施計劃的部門或人員，做到什么程度，達到什么標準才算完成了計劃?，F(xiàn)在是5頁\一共有256頁\編輯于星期二6三、計劃工作的基本特征：（一）目的性：每一個計劃都是為了促使組織總目標和一定時期目標的實現(xiàn)。計劃的性質也決定，計劃必須設定一個目標，計劃必須在管理工作居于領先地位。（二）首位性（主導性）：相對于其他管理職能處于首位，管理過程中也處于首位，計劃工作的影響也貫穿于其他職能中。甚至在某些場合，計劃工作付諸實施的唯一功能，其結果就是一個決策，而無需進行后續(xù)工作。eg:開新工廠---結論---否。（三）普遍性：組織的任何活動都要事先計劃，定計劃是各級管理者的共同職責，各級管理者都需要計劃，只是因層次不同而性質、內容有異。（四）效率性（經濟性）：確保經濟、效益、效率（投入產出比）。計劃不僅要確保目標實現(xiàn)，還要從眾多方案中選最優(yōu)方案，以合理利用資源和提高效率。

布利斯定理：用較多的時間為工作事前計劃，做這項工作耗費總時間就會減少。（五）創(chuàng)造性：計劃是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定，因而是一個創(chuàng)新過程。反之，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。（六）動態(tài)性：任何計劃都不是制定就不變，在執(zhí)行時要根據(jù)環(huán)境條件的變化進行完善調整，甚至放棄重擬。

計劃工作是指導性、預測性、科學性和創(chuàng)造性很強的管理活動，復雜且困難?，F(xiàn)在是6頁\一共有256頁\編輯于星期二計劃目標和如何實現(xiàn)目標需要什么樣的組織結構需要什么樣的員工?哪些部門需要如何最有效地領導和指揮員工提供控制標準確定及改變組織結構使我們知道選聘、安置、考評、培訓根據(jù)員工的特點確定采用何種領導方式指揮、協(xié)調、激勵進一步解決為了確保計劃取得成功發(fā)現(xiàn)、糾偏計劃→控制→計劃現(xiàn)在是7頁\一共有256頁\編輯于星期二8四、計劃工作的積極意義（作用）在正確決策基礎上，組織管理的好壞主要取決于計劃的完善與否。計劃工作對于組織的重要性表現(xiàn)在其結果對組織的工作既能產生積極的作用，也可能產生消極影響。（一）管理者指揮的依據(jù)：為組織提供明確的努力方向，把注意力集中在既定目標上，實現(xiàn)組織內外的協(xié)調；

（二）為組織提供預測，降低組織風險，掌握主動的手段：計劃者依據(jù)歷史和現(xiàn)狀信息對未來變化做出有效預測和準確推斷，制定的切實可行的計劃，可以有效降低不確定性對組織的消極影響，變不利為有利；（三）提高經濟效益：為組織資源籌措和整合提供依據(jù)，促使組織活動均衡發(fā)展是計劃工作的重要任務。一個嚴密細致的計劃可以減少未來活動的隨意性，能避免在今后的活動中由于缺乏依據(jù)而進行輕率判斷所造成的損失，消除不必要的重復帶來的浪費。同時，還有助于組織在最短工時內完成工作，減少等待時間；（四）為組織提供控制的標準，實施有效控制：計劃是控制的基礎，控制中的標準幾乎都來自計劃。計劃對完成任務的具體目標、時間、要求就行了約束。若沒有既定的目標、指標作為衡量尺度，管理者就無法檢查目標實現(xiàn)情況并糾偏；（五）幫助組織激勵成員，增強凝聚力：計劃的目標能激勵士氣、匯聚組織成員，讓他們明確組織目標是大家共同的目標，只有這一目標順利完成，成員個體的利益才能最大化。同時，制定計劃時發(fā)揚民主，充分征求成員的意見，以增強計劃的科學性、可操作性，成員也更愿意為自己參與制定的目標去努力，增強主人翁意識和歸屬感。現(xiàn)在是8頁\一共有256頁\編輯于星期二9第二節(jié)計劃的種類

基于人類及組織活動的復雜性，組織計劃的種類也變得多樣，根據(jù)不同的需要，計劃分類的原則主要有：形式、組織職能、計劃期限、計劃的約束力、計劃內容、涉及的組織層次。現(xiàn)在是9頁\一共有256頁\編輯于星期二10

一、按計劃的表現(xiàn)形式分類：根據(jù)計劃的表現(xiàn)形式，可將計劃分為以下幾種類型，彼此間的關系可描述為一個等級層次。

（一）宗旨（目的或任務,purpose）（二）目標（objective）（三）戰(zhàn)略（strategy）（四）政策(policy)（五）程序(procedure)（六）規(guī)則（rule）（七）規(guī)劃（programmer）（八）預算（budget）現(xiàn)在是10頁\一共有256頁\編輯于星期二11

二、按組織職能分類：業(yè)務計劃---產品開發(fā)生產、物資采購供應、倉儲后勤、生產作業(yè)和銷售促進等；財務計劃---如何從財務的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行；營銷計劃---調研分析營銷環(huán)境，制定營銷目標以及實現(xiàn)這一目標所應該采取的策略、措施和步驟的明確規(guī)定；人事勞資計劃---分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保障；此外，還有安全計劃等等。可以看出，這些職能計劃也就是相應的職能部門編制、執(zhí)行的計劃。現(xiàn)在是11頁\一共有256頁\編輯于星期二12

三、按計劃的期限分類

可分為：長期（5年及以上）、中期（1-5年）、短期計劃（1年以內）。但是，長短是個相對概念，比如：一項航天科技發(fā)展的短期計劃可能是5年，而一家小制鞋廠，由于市場變化很快它的長期計劃可能也是5年，短期計劃可能只有2、3個月。現(xiàn)在是12頁\一共有256頁\編輯于星期二13

四、按計劃的約束力劃分：指令性計劃：由上級主管部門下達的有行政約束力的計劃，目標很明確。如國家重點工程。指導性計劃：由上級主管部門下達的具有參考作用的計劃。只規(guī)定一般方針或指出重點，列出要達到的目標及少許執(zhí)行的原則，不把管理者限定在具體的目標或方案上，彈性較大，不提供具體的操作指南。五、按計劃制定者的層次（能涉及的范圍）：戰(zhàn)略計劃：高層管理者（上層管理計劃）。時間跨度長，涉及范圍廣，內容概括，不要求直接的可操作性，往往是一次性的，風險較大；戰(zhàn)術計劃：是各項業(yè)務開展的計劃，規(guī)定的是總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)；在假設目標已經存在的前提下提供的一種實現(xiàn)目標的方案。1、管理計劃：中層管理者（中層管理計劃）---策略計劃2、作業(yè)計劃：基層管理者（基層管理計劃）---行動計劃六、按計劃的內容分：綜合性計劃和專業(yè)性計劃現(xiàn)在是13頁\一共有256頁\編輯于星期二標準計劃種類表現(xiàn)形式宗旨、目標、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算管理活動生產、財務成本、供應、勞資、安全、人員培訓、研究與開發(fā)、銷售計劃計劃內容專項計劃、綜合計劃制定者層次戰(zhàn)略層計劃、管理層計劃、作業(yè)層計劃涉及時間長期、中期和短期計劃現(xiàn)在是14頁\一共有256頁\編輯于星期二15第三節(jié)計劃工作的程序和方法一、程序（計劃工作步驟）

一個完整的計劃一般需要8個步驟才能完成，但8個步驟不一定全部經過，也不一定絕對按此順序，實際中可據(jù)情取舍。

（一）估量機會（機會分析）：對組織內外部環(huán)境進行研究，分析其帶來的機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢

（二）確定目標：目標是組織行動的出發(fā)點和歸宿，組織的整體目標具有支配組織內所有計劃的性質，明確并選定目標有利于獲得預期成果；組織計劃期內的目標往往不止一個，而是一個目標體系。目標不能含糊其辭，應盡可能數(shù)量化，以便度量和控制。要對目標進行時空分解，確定目標內容和次序，選擇適當?shù)哪繕藭r間（選擇目標時間應按照承諾原則。我們作了某項選擇就是對未來將采取的某一連串行動作了“承諾”，合理的目標時間應當與合理承諾所包括的時間相同）。

（三）確定前提條件：計劃的前提條件就是計劃制定時的假設條件，即計劃執(zhí)行時的預期環(huán)境，它包括內部前提條件---資金實力、人才儲備、技術水平、管理水平；外部前提條件---經濟環(huán)境、政府政策、資源供給、市場狀況。因此，要溝通各方，收集信息，確定整個計劃活動所處的未來環(huán)境。現(xiàn)在是15頁\一共有256頁\編輯于星期二（四）發(fā)掘可行方案：完成某一項任務總是有許多方法，即每一項行動均有異途存在，這叫做異途原理。“若某一事物只有一個方法，則此方法多半會是錯誤的方法”。只有發(fā)掘了各種可行的方案才有可能從中選擇出最佳方案，發(fā)掘方案的才能與正確選擇方案的才能對管理者來講同樣重要。（五）評價方案：在發(fā)掘出各種可行方案并考察了它們各自的優(yōu)缺點后，就是按前提和目標來權衡各種因素，并以此對各種備選的可行方案進行評估。評價的尺度一是評價的標準，二是各標準的相對重要性即權重。

（六）選擇方案：是決策的關鍵。從可行方案中選擇一個或幾個較優(yōu)方案，通常是在經驗、研究分析和實踐的基礎上進行的。在選定方案時應充分發(fā)揮經驗的作用，還要積極借助于建立數(shù)學模型進行研究與分析（首先是將問題分解為各部分，找出影響目標達成的所有重要參數(shù)和限制因素；其次是分析并找出各參數(shù)和限制因素與目標之間的因果關系，建立數(shù)學模型；最后是將各可行方案的假設變量值代人模型，求出結果，并互相比較，確定較優(yōu)方案）。而對于一些依靠經驗和直覺以及數(shù)學分析都不能作出正確決策的問題，通常要依靠實驗和試點來解決。選擇的結果往往可能會選2個，且決定先采取哪個，另一個細化、完善、后備。現(xiàn)在是16頁\一共有256頁\編輯于星期二（七）制定輔助計劃：一般情況下，一個基本計劃總是要有若干個輔助計劃來支持，只有在完成輔助計劃的基礎上才可能完成基本計劃。如企業(yè)在制定了總體計劃后，各業(yè)務部門和下屬單位還要擬定生產計劃、銷售計劃和財務計劃等輔助計劃(細節(jié)計劃)。此時要注意：其一，務必使有關人員和部門了解組織總體計劃的目標以及計劃的前提，掌握總體計劃的指導思想和內容；其二，協(xié)調并保證各輔助計劃方向一致以支持總計劃，以免只追求本單位目標而妨礙總體目標；其三，協(xié)調各輔助計劃的工作時間順序以及資金的使用。

（八）編制預算：預算是數(shù)字化了的計劃，是各種計劃的綜合反映，也是一個單位的經濟目標，又是評估計劃的重要標準。預算要根據(jù)實情變化而變化。企業(yè)進行變動預算有兩種方法，一種是將預算和產量相聯(lián)系，使預算隨產量的變化而變化；一種是滾動預算，每隔一定的時間就定期的修正，使其符合新情況。

執(zhí)行是計劃的最后一個步驟。在執(zhí)行計劃的過程中，管理者要不斷檢查進度和成效，并針對發(fā)生的種種變化和問題調整計劃方案。現(xiàn)在是17頁\一共有256頁\編輯于星期二18

二、計劃工作的方法（計劃編制方法）：

計劃工作效率高低、質量好壞與計劃方法的有很大關系，計劃工作方法眾多，即甘特圖法、PDCA循環(huán)法、網(wǎng)絡計劃法、運籌學法、滾動計劃法、投入產出法、計劃→規(guī)劃→預算方法等?，F(xiàn)在是18頁\一共有256頁\編輯于星期二19（一）滾動計劃法：是一種定期修訂未來計劃的方法。此方法根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，定期修訂原計劃，并逐期向前推移，使長期計劃與短期計劃有機結合的編制過程。具體而言，用近細遠粗的辦法制定計劃，并根據(jù)執(zhí)行時實際需要逐年調整、修改。滾動計劃法使計劃工作的任務量加大，但它有一最突出的優(yōu)點，即計劃更加符合實際，能提高組織的應變能力。由于計算機的廣泛應用，相對來說縮短了計劃時間。現(xiàn)在是19頁\一共有256頁\編輯于星期二（二）PDCA循環(huán)法

基本思想：做任何一項工作，首先有個設想，根據(jù)設想提出一個計劃；然后按計劃去執(zhí)行、檢查和總結；最后通過工作循環(huán)，一步一步地提高水平，把工作越做越好。

PDCA循環(huán)法又叫戴明環(huán)或全面管理法，認為計劃管理是一個動態(tài)的循環(huán)過程，每個循環(huán)分為4個相互聯(lián)結的階段：P（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容；C（Check）檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Action）處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

PDCA循環(huán)四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升?，F(xiàn)在是20頁\一共有256頁\編輯于星期二現(xiàn)在是21頁\一共有256頁\編輯于星期二

（三）甘特圖

甘特圖（Ganttchart）又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。甘特圖內在思想簡單，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間?；臼且粭l線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。

優(yōu)點：簡單、醒目、易于編制現(xiàn)在是22頁\一共有256頁\編輯于星期二現(xiàn)在是23頁\一共有256頁\編輯于星期二

（四）網(wǎng)絡計劃法（統(tǒng)籌法）如果組織活動或項目的數(shù)量較少且相互獨立，甘特圖等是有效的工具，但是如果要計劃大型的項目的話，就需要采用網(wǎng)絡計劃法。

定義：利用網(wǎng)絡理論制定計劃，并對計劃進行評價、審定的一種計劃編制方法。

原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，從而以較少的資源、最短的工期來完成。

關鍵路徑法（CPM）：杜邦提出的，借助網(wǎng)絡表示各項工作與所需的時間，以及各項工作的相互關系，通過網(wǎng)絡分析研究工程費用與工期的相互關系，并找出在編制計劃及計劃執(zhí)行過程中的關鍵路線。多用于以往類似工程中取得一定經驗的承包工程。

計劃評審法（PERT）：美國海軍研制北極星導彈計劃時提出的，注重于對各項工作的評價和審查，主要應用于研究和開發(fā)項目?，F(xiàn)在是24頁\一共有256頁\編輯于星期二網(wǎng)絡圖的要素：事件---某項作業(yè)的開始或結束，不耗費資源和時間；

活動---需要耗費資源和時間；

線路---起點到終點的通道。

總長度最長的線路叫關鍵線路，路線上的事件叫關鍵事件，關鍵事件的周期等于整個工程的總工期。

步驟：將工程分解為工序，理清順序，給出事件和活動的編號---計劃網(wǎng)絡時間，確定關鍵工序和關鍵路線---利用時差不斷優(yōu)化組織，調整改善生產計劃，取得工期、資源、成本三者間的最優(yōu)方案---計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋調整、完善方案。

優(yōu)點：能清晰表明整個工程的各個項目的時序和關系，指出關鍵環(huán)節(jié)和路線；可對進度和資源利用優(yōu)化；可事先評價可能性；易組織操控?？傊?，利用網(wǎng)絡計劃技術法編制計劃，可以有效的利用人財物，用最少的勞動消耗，達到預定的目標。

缺點：難以準確估計具體作業(yè)的時間；如果網(wǎng)絡復雜，某個關鍵環(huán)節(jié)延期了，重調計劃成本過高；這個方法本身不是計劃工作?，F(xiàn)在是25頁\一共有256頁\編輯于星期二123456

回家蒸飯燒水擇菜洗、切菜炒菜吃飯現(xiàn)在是26頁\一共有256頁\編輯于星期二

（五）投入產出法投入產出法是把一系列內部部門在一定時期內投入（購買）來源與產出（銷售）去向排成一張縱橫交叉的投入產出表格，根據(jù)此表建立數(shù)學模型，計算消耗系數(shù)，并據(jù)以進行經濟分析和預測的方法,由美國的WassilyW.Leontief教授創(chuàng)立的。

基本原理：任何經濟活動都包括投入和產出兩大部分，在生產活動中兩者之間存在一定的數(shù)量關系，利用這種數(shù)量關系建立投入產出表，并對投入與產出的關系進行科學分析，再用分析的結果編制計劃并進行綜合平衡。

優(yōu)點：使用面廣，可以在不同組織和企業(yè)中使用；不僅可以在編制過程中充分使用現(xiàn)有統(tǒng)計資料，且能夠建立各種統(tǒng)計指標間的內在關系，使統(tǒng)計資料系統(tǒng)化；能夠反映各部門或各類產品間的經濟技術結構、關系，特別是在綜合平衡方面是一種有效手段，可以用于安排各種比例?，F(xiàn)在是27頁\一共有256頁\編輯于星期二28

（六）運籌學方法：

運籌學是“管理科學”理論的基礎，是一種分析的、實驗的、定量的科學方法，用于研究在物質條件已定的情況下，為實現(xiàn)某一目的，如何正確處理各環(huán)節(jié)之間的關系，為選擇一個最佳方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便充分發(fā)揮資源的最好效果。它是計劃工作最全面的分析方法之一?，F(xiàn)在是28頁\一共有256頁\編輯于星期二計劃工作使用運籌學法的主要步驟：

確定模型類型1．建立數(shù)學模型：確定基本量、參數(shù)尋找基本量間的數(shù)學關系2．規(guī)定一個目標函數(shù)；3．確定各參量的具體數(shù)值；4．求解模型。29現(xiàn)在是29頁\一共有256頁\編輯于星期二30（七）計劃－規(guī)劃－預算法該方法是從目標出發(fā)進行編制，故更加合理、有效。一般步驟：1.由最高層確定組織的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)目標的項目，例如美國防部按國家戰(zhàn)略，確定武器研制項目（如愛國者導彈）。2．預算每個項目所需資源，并按項目重要性，排出項目優(yōu)先次序。3．按項目優(yōu)先次序分配資源，當資源有限時，應確保前面項目的需要。4．將預算落實到具體實施部門。現(xiàn)在是30頁\一共有256頁\編輯于星期二31三、計劃工作的原理原理——對規(guī)律的一種理論概括，是具有普遍意義的基本規(guī)律。

計劃工作原理——計劃工作中具有普通意義的基本規(guī)律。這里主要介紹四種原理?，F(xiàn)在是31頁\一共有256頁\編輯于星期二32

(一)限定因素原理限定因素：指妨礙實現(xiàn)組織目標的因素，也就是在其他因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響目標的實現(xiàn)程度。原理：在計劃工作中越是能夠了解對實現(xiàn)目標起限制性作用的因素，就越能準確有效地制定行動方案。該原理有時形象稱為“木桶原理”（短板理論）。木桶能盛多少水，是由最短的木板條所決定，即構成組織的各部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。要求：主管人員，在制定計劃時，應盡力找出影響目標實現(xiàn)的主要限定因素，即要抓主要矛盾，抓對目標實現(xiàn)起主要限制作用的因素，從而準確有效地制定計劃。現(xiàn)在是32頁\一共有256頁\編輯于星期二33

(二)許諾原理主要涉及制訂計劃時要根據(jù)完成計劃、任務所需要消耗的時間來確定或選擇合理的計劃期限問題。許諾原理：指任何一項計劃都是對完成某項工作所做的許諾，許諾越大，實現(xiàn)許諾所需的時間越長，導致實現(xiàn)目標的可能性越小。由于計劃期限往往是對計劃的最嚴厲的要求，計劃期限就不能太長，也不能太短。太長，計劃工作耗費費用太多；太短，難以應付情況的變化，實現(xiàn)的難度較大。所以，應根據(jù)完成任務所必需的時間，合理確定計劃期限?，F(xiàn)在是33頁\一共有256頁\編輯于星期二34

例：某企業(yè)遇到意外的原材料大幅度漲價，為了實現(xiàn)年度利潤目標，必須補充制定一個計劃，以增加銷售收入。問：1.該計劃期限應該多長？2.該計劃應何時實施，才能保證實現(xiàn)目標？按照許諾原理，該計劃期限應是從增加訂貨－結算的最短周期，若企業(yè)從接訂單到完成圖紙設計需2個月，生產周期2個月，產品運輸時間為半個月，結算周期為一個多月。據(jù)此，將計劃期限定為半年，也就是說，計劃應6月底以前實施?，F(xiàn)在是34頁\一共有256頁\編輯于星期二35

(三)靈活性原理（彈性原理）

指計劃具有的靈活性越大，發(fā)生意外引起的危險性就越小，兩者呈反比關系。也就是說制定計劃應具有靈活性，要量力而行、留有余地。在執(zhí)行計劃時，不能有靈活性，要盡力而為、不留余地。但是，靈活性并非萬能，有一定的限制條件：1．不能為了靈活性，而推延決策時間；2．獲得靈活性，就要付出代價，有得有失；3．有些計劃不能具有靈活性?，F(xiàn)在是35頁\一共有256頁\編輯于星期二36例如：原材料供應計劃，它必須服從整體生產計劃，否則，由于原材料供應不足，導致企業(yè)無法實現(xiàn)總的目標，所以該計劃不能靈活處置?，F(xiàn)在是36頁\一共有256頁\編輯于星期二37

(四)改變航道原理由于未來情況的不確定性，變化性，使我們的計劃有時仍難以趕上變化，這就要求我們定期檢查計劃，根據(jù)情況的變化，調整計劃。改變航道原理：在計劃實施過程中，為了保證達到計劃的總目標，主管人員應定期檢查現(xiàn)狀、預測前景，并根據(jù)實際情況調整，修訂計劃，使目標能夠因應環(huán)境變化而變化，確保計劃執(zhí)行過程具有應變能力。它與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應性，而改變道原理是執(zhí)行計劃過程時具有應變能力。現(xiàn)在是37頁\一共有256頁\編輯于星期二38

目標是各項管理活動終點。每個組織都有各自的目標，雖然各自的目標不同，但有一點是共同的——追求效率，即低耗高效，產出／投入比最大。目標與戰(zhàn)略是緊密相連的，戰(zhàn)略就是合理使用人、物、財資源，盡力實現(xiàn)目標，每個組織都必需制定明確的目標和正確的戰(zhàn)略。專題：目標管理現(xiàn)在是38頁\一共有256頁\編輯于星期二39

一、目標的性質（一）目標可分為突破性目標和控制性目標劃分依據(jù)：生產經營水平是否要創(chuàng)紀錄。

1．突破性目標：組織所要實現(xiàn)的目標，完成的成果達到的前所未有的水平。

2．控制性目標：僅是維持現(xiàn)狀。現(xiàn)在是39頁\一共有256頁\編輯于星期二40（二）目標的可分解性

（即目標是分層次、分等級的）將組織目標概括地分為3個層次：1．環(huán)境層：社會賦予組織的目標；2．組織層：作為利益共同體的整體目標；3．個人層：組織成員個人的目標。（三）目標的網(wǎng)絡化

即組織中的各級各類目標應構成一個相互聯(lián)系的網(wǎng)絡。由于組織的目標是通過各種活動的相互聯(lián)系，相互促進來實現(xiàn)的。所以目標與計劃構成一個網(wǎng)絡。現(xiàn)在是40頁\一共有256頁\編輯于星期二41

（四）目標的多樣性：

任何組織都不可能只有一種目標，它必然有多種目標，體現(xiàn)為主要目標和次要目標。如工商企業(yè)，通常要制定的主要目標有：1．市場地位；2．科技水平；3．生產率；4．利潤率；5．物質、財力資源；6．主管人員的政績和培養(yǎng)；7．員工工作質量和態(tài)度；8．社會責任。在這若干主要目標中，還應有更具體的分目標?，F(xiàn)在是41頁\一共有256頁\編輯于星期二42

（五）時間性按實現(xiàn)目標所需的時間，將目標分為短期目標和長期目標。長期和短期是相對而言的，短期目標是長期目標的基礎，任何一個長期目標都應有數(shù)個短期目標來支持，且短期目標應體現(xiàn)長期目標，并和長期目標形成一個整體。所以，確定短期目標的過程，其實質就是確定長期目標實現(xiàn)的先后順序?，F(xiàn)在是42頁\一共有256頁\編輯于星期二43（六）可考核性：按考核目標的性質將目標分為定性目標和定量目標，任何目標都應能進行考核，否則就無法確定目標是否實現(xiàn)。從考核方便的角度來看，目標的數(shù)量化是最方便的，但并非所有的目標都應數(shù)量化，有時定性目標更有利于考核工作。例如：學校強調升學率應達到多少百分比，教師為了這定量目標，就可能無法多關心那些成績較差的學生，對這些學生的進步很不利?，F(xiàn)在是43頁\一共有256頁\編輯于星期二44二、目標的作用（一）管理工作的方向；（二）激勵作用；（三）凝聚作用；（四）考核標準。現(xiàn)在是44頁\一共有256頁\編輯于星期二45

三.目標管理（Managementbyobjectives：MBO）目標管理是德魯克1945年在《管理實踐》中提出的。德魯克認為：企業(yè)的目的和任務必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以達到企業(yè)的總目標。這是從一種績效評估手段到聯(lián)結個人目標的方法，并發(fā)展為長遠計劃的思想，其理論基礎是泰勒的科學管理及行為科學理論。發(fā)展階段：（1）一種管理思想階段。（德魯克-1954年通用電氣公司改組；麥格雷戈-1957年強調“工作績效”評價）；（2）組織和個人目標相結合階段；（3）長遠戰(zhàn)略觀點階段（把長期戰(zhàn)略目標和中、短期戰(zhàn)略目標結合起來）；（4）一種系統(tǒng)方法階段（包括組織設計、管理開發(fā)、人事、領導以及控制等全面的系統(tǒng)）。現(xiàn)在是45頁\一共有256頁\編輯于星期二

這改變了以前那種上級下指標，下級作保證的模式，它讓組織中的下級和上級一起共同制定目標，由于組織成員自身參加了工作目標的制定，就能促進他們自我控制、自我管理，努力實現(xiàn)組織既定的目標。此外，對成員工作考核也嚴格按工作目標客觀評價，這進一步激勵了員工的工作熱情。這種管理制度主要適用于對管理人員的管理，故又稱為“管理中的管理”?，F(xiàn)在是46頁\一共有256頁\編輯于星期二47

（一）目標管理的定義、特點1.定義：也叫成果管理。指的是管理活動圍繞和服務于目標中心，以分解和執(zhí)行目標為手段，以圓滿實現(xiàn)目標為宗旨的管理活動。將組織總目標層層分解，由上、下級一起共同制定各部門、各成員的具體目標，并以這些具體目標為指導，評價部門或成員的貢獻。簡言之，就是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績。2.特點：（1）是參與式的民主管理；（2）實行自主管理；（3）促使下放權力；（4）績效第一。現(xiàn)在是47頁\一共有256頁\編輯于星期二48目標管理的特點在于它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心、忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標也因之實現(xiàn)?，F(xiàn)在是48頁\一共有256頁\編輯于星期二49

組織總目標——（細化）↓（具體化）↓保證措施→部門目標—（細化）↓（具體化）↓

保證措施→個人目標

↓保證措施目標分解流程圖現(xiàn)在是49頁\一共有256頁\編輯于星期二50目標分解流程圖上級本人部屬上級目標具體措施本人目標具體措施細分部屬目標具體措施細分轉化轉化現(xiàn)在是50頁\一共有256頁\編輯于星期二51（二）目標管理的基本理論

動機激發(fā)理論。人的積極性是與需要相聯(lián)系的，是由人的主觀動機推動的。

人性假設理論。傳統(tǒng)管理把人假設為“經濟人”，而目標管理則把人看待為“社會人”，認為員工能自我控制、自主管理。

授權理論。上級若想實現(xiàn)讓員工進行自我控制、自主管理、自覺工作，必須授予各部門或個人相應的權力，可以說授權理論是推進目標管理的客觀需要?，F(xiàn)在是51頁\一共有256頁\編輯于星期二52

（三）目標管理的程序——應用由于組織的性質不同，目標管理的程序會有所差異，但一般包含四個步驟：

1.建立一套完整的目標體系（目標的設置）。目標管理的關鍵一步就是要建立起一套完整的目標體系，將目標任務向下細分轉化，使每個部門甚至每個人都有明確目標，構成一種鏈條式的目標體系，上下級的目標之間形成一種“目的—手段”的關系。此外，目標體系一般應與組織結構相符合?，F(xiàn)在是52頁\一共有256頁\編輯于星期二這是目標管理最重要的階段，可細分為四個分步驟：

①高層管理預定目標。這是個暫時的、可改變的目標預案。即可上級提出，再同下級討論；也可由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和能完成的目標心中有數(shù)。

②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需重新審查現(xiàn)有組織結構，根據(jù)新的目標分解要求調整，明確目標責任者和協(xié)調關系。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。制訂目標過程中，要所有的管理人員參與決策，并為組織中的每個成員指定具體的目標；要盡量尊重目標制訂者的愿望，使人們增強責任感和提高工作的興趣，而非自上而下地攤派工作任務。現(xiàn)在是53頁\一共有256頁\編輯于星期二分目標要具體、要量化，以便考核，可以運用SMART(Specific具體、Measuralde可度量、Attainable可實現(xiàn)、Realistic現(xiàn)實、Time-bound時限)原則對各指標量化，保證指標的可衡量性；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。④上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置權力，實現(xiàn)責權利統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖?，F(xiàn)在是54頁\一共有256頁\編輯于星期二55

2.確定時間范圍并組織實施目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺，并不等于領導放手不管；相反，形成了目標體系后，一環(huán)失誤，滿盤皆輸。所以在組織實施中，過程管理必不可少，既要有明確的完成目標的時間范圍，目標既定，時間既定，主管人員就應該放手把權力交給下屬，自己集中精力抓綜合管理。

該階段還應注意3個問題：

（1）明確下級權限，使每人明確其在實現(xiàn)組織總目標中應負的責任；

（2）加強與下級部門的意見交流，并進行必要的指導，各層次分目標的具體實施應由各部門和個人自我控制，上級不必過多干預；

（3）實施者應嚴格按目標進行工作，以保證完成預期的目標值?，F(xiàn)在是55頁\一共有256頁\編輯于星期二56

3.定期檢查對目標實施過程和對目標完成的情況進行檢查、評價，并聽取員工的反饋意見，是目標管理的重要措施，可采取自檢、互檢、重點檢查、專家診斷的方式進行定期檢查，檢查的依據(jù)就是確定的目標，發(fā)現(xiàn)問題，應及時采取有效的措施，加以解決。4.成果評價目標預期的活動結束時，須按目標值對成果作出評價，作為獎懲的依據(jù)，并及時將評價結果反饋給被評價者，以便總結經驗教訓，促進目標管理下個循環(huán)過程順利開展。具體做法，下級先自評，提交書面報告，再上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲。同時，制定下一個目標并開始新的目標管理循環(huán)?，F(xiàn)在是56頁\一共有256頁\編輯于星期二（四）目標管理遵循的原則1、企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，且要由單目標評價轉變?yōu)槎嗄繕嗽u價。2、必須為各級各類人員和部門規(guī)定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門和人員就可能扯皮推諉。3、管理的對象包括從領導到員工的所有人員，都要被目標所管理。4、實現(xiàn)目標與考核標準一體化，要對實現(xiàn)目標的程度進行考核，并依此決定職位升降和薪酬。5、強調發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性；每個人都要參與目標制定，允許總目標下設分目標，滿足“自我成就”。6、任何分目標都不能離開總目標自行其是。現(xiàn)在是57頁\一共有256頁\編輯于星期二58

四、目標管理的評價（一）優(yōu)點1．有助于提高管理水平;（對技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理效果明顯；反之，難以實施）2．有助于改進組織結構和職責分工（反之，組織往往習慣力圖將成果和責任劃歸一個部門或職位，反而容易造成授權不足與職責不清）;3．有助于強調自我控制、自我調節(jié)，將個人利益與組織利益聯(lián)系一起，提高了士氣，有助于調動員工的積極性;4．具有良好的整體性，利于有效控制;5．目標管理促進了意見交流和相互了解，有助于改善組織內的人際關系。現(xiàn)在是58頁\一共有256頁\編輯于星期二（二）目標管理的局限性

德魯克：目標管理不是靈丹妙藥，包治百病，它只有在企業(yè)真正知道自己的目標時才會發(fā)生作用，但是90%的情況是，企業(yè)并不知道自己的目標是什么。

在實際中，其局限性主要表現(xiàn)在：

1、目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作技術上不可分解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的?，F(xiàn)在是59頁\一共有256頁\編輯于星期二

2、目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。3、目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

4、有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。現(xiàn)在是60頁\一共有256頁\編輯于星期二615．目標分解的難度較大。許多崗位的工作難以實現(xiàn)目標定量化和具體化，一個組織的目標比較好訂，但具體的每個管理人員或工人，就很難將目標定量化。另外，同一級主管人員的目標也難以制定的恰到好處，做到職責對等。6．目標的短期性。在實際實行目標管理的組織中，各級主管人員制定的目標大都是短期的（通常一年內），這樣就存在著一定的弊端，如：無法將各項工作有效的銜接起來，使組織能長期穩(wěn)定的發(fā)展。所以，上級主管人員必須從組織長期目標的角度，提出總目標和制定目標的指導方針。現(xiàn)在是61頁\一共有256頁\編輯于星期二627．目標的制定有時間成本目標管理取得成效的重要一點，就是它具有確定性。目標只有明確肯定，才能進行檢查和考核，而實際工作中，又必須根據(jù)具體的變化，對目標作一定的修正。但是，目標管理中的目標制定、修改，需上下級幾個來回的統(tǒng)一思想、相互溝通，才能最終確定，需要花費大量時間?，F(xiàn)在是62頁\一共有256頁\編輯于星期二63

8．目標管理的理論與實際不一定相符目標管理對人的動機作了過分樂觀的假設，認為多數(shù)人都能自我控制、自主管理、自覺工作、富有成就感的需要，把工作成就看得比金錢更重要。然而，現(xiàn)實并非完全如此，由于目標與考核、獎勵相聯(lián)系，往往就有一些人希望目標定得低點，這樣出力少一點，獎勵卻能多些。因此，在商定目標時，若沒有齊全資料數(shù)據(jù)，沒有科學管理作基礎，易產生討價還價、打埋伏、留一手的不良情況，從而破壞信任和承諾的氣氛。現(xiàn)在是63頁\一共有256頁\編輯于星期二作業(yè)：1、你認為，在目標管理過程中應該注意一些什么問題？2、增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認為還有什么合適的激勵約束措施。3、你認為，實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？現(xiàn)在是64頁\一共有256頁\編輯于星期二專題：組織戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理概論企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施現(xiàn)在是65頁\一共有256頁\編輯于星期二一、戰(zhàn)略管理概論戰(zhàn)略定義：為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針、資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。戰(zhàn)略不是要具體的說明企業(yè)如何實現(xiàn)目標，而是要指明方向、重點和資源分配的優(yōu)先次序——涉及企業(yè)向哪里發(fā)展的問題；戰(zhàn)略還具有對抗的含義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其正在和可能采取的行動而制定。組織戰(zhàn)略的構建是在決策的基礎上，從組織的使命出發(fā)，根據(jù)組織外部環(huán)境的分析和自身資源分析，將自身資源與環(huán)境相匹配的過程?，F(xiàn)在是66頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略結構】公司戰(zhàn)略（傾向于價值取向）經營（事業(yè)部）戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（傾向于作業(yè)性取向和可操作性的問題）公司戰(zhàn)略：是關于企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略。（1）通過內外環(huán)境分析選擇企業(yè)所從事的經營范圍和領域：我們的業(yè)務是什么？我們應當在什么業(yè)務上經營？（2）在各事業(yè)部門之間進行資源分配。經營（事業(yè)部）戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：事業(yè)部門應當在什么樣的基礎上來進行競爭？部門管理者需要努力鑒別并穩(wěn)固最有贏利性和最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略：職能部門中（如生產、營銷、財務、研發(fā)等部門）指定的短期目標和規(guī)劃。公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略強調“做正確的事”；職能戰(zhàn)略則“將事情做好”?，F(xiàn)在是67頁\一共有256頁\編輯于星期二

此概念首先于20世紀70年代在美國通用電器公司發(fā)展起來的。20世紀40年代初，通用電器按傳統(tǒng)的組織結構開始實行權力下放，分散管理。公司分成10大集團，大集團下分45個產品分部，分部下設175個部門，造成部門間職能重疊，相互爭奪公司資源。針對此情況，70年代通用電器開始整頓，將175個部門改組成43個戰(zhàn)略經營單位，直接對負責經營的常務副經理負責。戰(zhàn)略經營單位是大型企業(yè)內部從事經營活動最基本的獨立事業(yè)單位，為同一市場或不同市場提供某種產品或服務。須符合下列標準：（1）要有明確的經營范圍或具體任務；（2）在經營范圍內有自己的市場；在大環(huán)境下存在同行業(yè)競爭者；（3）在公司內部相對獨立；（4）負責人必須全權控制此經營單位的活動。實質上，每個戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容就是事業(yè)部戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略?！緫?zhàn)略經營單位】現(xiàn)在是68頁\一共有256頁\編輯于星期二董事長總經理負責經營的常務副總經理公司職能部門電話業(yè)務副總經理國際咨詢和承包副總經理信息服務副總經理財務副總經理人力資源副總經理法律事務副總經理某電信公司組織結構圖現(xiàn)在是69頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理】

【定義】企業(yè)確定其使命，根據(jù)其所處外部環(huán)境和內部條件設定戰(zhàn)略目標，進而制定戰(zhàn)略并組織實施，以及在實施中進行控制的一個動態(tài)管理過程?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略管理”1976年由安索夫在其《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》中提出。戰(zhàn)略管理是一種新的管理思想和管理方式：（1）指導企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略；（2）其重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略；（3）制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵在于對企業(yè)內外部環(huán)境的分析并以此確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標；（4）戰(zhàn)略管理的任務就在于通過戰(zhàn)略制定、實施和日常管理，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)在是70頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理的特點】全局性(以企業(yè)全局為對象，管理的是整體活動，追求的是總體效果）長遠性（戰(zhàn)略制定的著眼點在于企業(yè)未來的生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是面向未來的管理。）風險性（風險性的實質是組織變革）社會性（影響和被外部環(huán)境影響）戰(zhàn)略管理的主體是高層管理人員現(xiàn)在是71頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理者】董事會：（1）提出企業(yè)使命，劃定業(yè)務范圍；（2）審批高層管理者的建議、決策、行動，對其提出忠告和建議；（3）通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內外環(huán)境的變化，提醒管理者。高層管理者：制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程；專職計劃人員：在大型企業(yè)中才有。當高層管理人員無法應付過于繁重的戰(zhàn)略制定工作的時候，通常將一部分工作交由一個高層管理人員組成的計劃委員會或由一名副總經理負責的專門的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃部門。主要負責和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。董事會高層管理者專職計劃人員事業(yè)部經理/職能部門管理者現(xiàn)在是72頁\一共有256頁\編輯于星期二董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度

低（被動、消極）高（主動、積極）

掛名型無主見型低度參與型中度參與型積極參與型促進型毫不關心聽任管理人員的決策，只進行投票表決。只是從形式上對部分高層管理者的建議進行審查。有限的參與某些決策或有選擇的評審關鍵性戰(zhàn)略決策或行動方案。對企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、政策和目標提出詢問，并做出最后抉擇。通過各種委員會進行年度的管理審計。在建立和修改企業(yè)使命、目標、戰(zhàn)略或政策中起領導作用，并設有一個非常積極負責的戰(zhàn)略委員會?，F(xiàn)在是73頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理過程】確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制戰(zhàn)略分析：對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及可能造成的影響及影響方向。戰(zhàn)略選擇及評價（戰(zhàn)略決策）：對戰(zhàn)略進行探索、制定及選擇。主要解決兩個基本問題：（1）經營范圍；（2）競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略實施及控制主要從三方面推進實施（1）制定職能策略；（2）構建組織機構；（3）領導者的素質及能力的匹配。現(xiàn)在是74頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理理論的演進】

對企業(yè)戰(zhàn)略的應用與研究始于二戰(zhàn)結束時，但是系統(tǒng)的研究直到20世紀60年代才出現(xiàn)。從實踐來看，企業(yè)戰(zhàn)略起源于企業(yè)計劃，企業(yè)戰(zhàn)略管理脫胎于企業(yè)長期規(guī)劃，期間還經歷了一個短暫的戰(zhàn)略規(guī)劃過渡時期。

科學管理先驅長期規(guī)劃時代戰(zhàn)略規(guī)劃時代戰(zhàn)略管理時代現(xiàn)在是75頁\一共有256頁\編輯于星期二科學管理先驅：法約爾和泰勒的貢獻亨利·法約爾：在《工業(yè)管理與一般管理》中指出“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制”。他將計劃職能放在管理五職能之首，并指出“管理應當預見未來”，將預測作為一切計劃行動的開始。泰勒：提出將計劃職能和作業(yè)職能分開。法約爾和泰勒對計劃的認識是相當狹隘的，計劃只是相對于企業(yè)內部的規(guī)劃?，F(xiàn)在是76頁\一共有256頁\編輯于星期二長期規(guī)劃時代【背景】始于20世紀50年代初，持續(xù)到60年代初期。特點如下：（1）需求結構發(fā)生變化；追求“數(shù)量”“質量”（2）科技水平不斷提高；新行業(yè)的出現(xiàn)“創(chuàng)造需求性”的新產品（3）全球性競爭日趨激烈；（4）社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制?！厩疤峒僭O】（1）促使環(huán)境變化的主動權在企業(yè)自身；（2）外部環(huán)境可預測。實質：根據(jù)歷史情況，通過趨勢外推法對企業(yè)未來環(huán)境的變化作出預測，從而制定長期計劃以應對外部環(huán)境的變化。重點：通過合并而實行經營多樣化計劃，跨國經營，產品—市場的革新。趨勢外推法是根據(jù)過去和現(xiàn)在的發(fā)展趨勢推斷未來的一類方法的總稱，用于科技、經濟和社會發(fā)展的預測，是情報研究法體系的重要部分。趨勢外推的基本假設是未來系過去和現(xiàn)在連續(xù)發(fā)展的結果。趨勢外推法的基本理論是：決定事物過去發(fā)展的因素，在很大程度上也決定該事物未來的發(fā)展，其變化不會太大；事物發(fā)展過程多為漸進式的變化，而非跳躍式的變化。掌握事物的發(fā)展規(guī)律，依據(jù)這種規(guī)律推導，就可預測出它的未來趨勢和狀態(tài)。

現(xiàn)在是77頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略規(guī)劃時代（20世紀60年代初—70年代初）【背景】20世紀60年代后，由于政府的嚴格調控，企業(yè)失去了對環(huán)境的控制；外部環(huán)境的復雜性使得企業(yè)難以預測。企業(yè)要發(fā)展必須具有對外部環(huán)境迅速反應的能力，并且要適應環(huán)境變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略?！厩疤峒僭O】新的戰(zhàn)略總是能夠利用企業(yè)的歷史優(yōu)勢，企業(yè)的能力或優(yōu)勢是保持不變的。【實質】首先對外部環(huán)境進行分析，尋找出發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)威脅和機會，以使?jié)撛诘睦麧欁畲蠡?。【目的】尋求外部環(huán)境和企業(yè)的最佳結合。【側重點】在于制定企業(yè)戰(zhàn)略或規(guī)劃企業(yè)的行動方案?，F(xiàn)在是78頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略管理時代（20世紀70年代初—）

【背景】戰(zhàn)略規(guī)劃的前提假設忽視了企業(yè)能力這一關鍵因素。戰(zhàn)略的實施，即企業(yè)是否有能力將指定的戰(zhàn)略付諸實施，與戰(zhàn)略的制定同要重要。戰(zhàn)略管理取代了戰(zhàn)略規(guī)劃。

【戰(zhàn)略管理】企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定戰(zhàn)略目標，進而制定戰(zhàn)略并組織實施，以及在實施中進行控制的一個動態(tài)管理過程。現(xiàn)在是79頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略分析與制定現(xiàn)在是80頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論（20世紀60年代中期—80年代）競爭戰(zhàn)略理論（20世紀80年代—90年代初）發(fā)展的新動向（20世紀90年代——）現(xiàn)在是81頁\一共有256頁\編輯于星期二傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論

【戰(zhàn)略設計理論】錢德勒《戰(zhàn)略與結構》提出著名的“戰(zhàn)略適應環(huán)境，結構跟隨戰(zhàn)略”經典教條；安德魯斯建立了傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想最具代表性的SWOT戰(zhàn)略分析和形成模型。主要觀點：企業(yè)戰(zhàn)略的形成應當是一個精心設計的過程；戰(zhàn)略應當清晰、簡明、權威，易于理解和貫徹；強調戰(zhàn)略應當具有靈活性和適應性?，F(xiàn)在是82頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略計劃理論】戰(zhàn)略的形成是一個受到控制的、有意識的、規(guī)范化的計劃過程，原則上主要由領導承擔整個過程的責任，但實踐中則由計劃人員負責實施，因此，戰(zhàn)略應當詳細、具體。以安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略》為標志?！緫?zhàn)略創(chuàng)意理論】關注的是企業(yè)高層管理人員；認為企業(yè)戰(zhàn)略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程（區(qū)別于戰(zhàn)略設計理論，截然相反于戰(zhàn)略計劃理論）；企業(yè)必須有一個極富創(chuàng)新精神的領導，通過直覺思維而形成“愿景”現(xiàn)在是83頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略認知理論】企業(yè)戰(zhàn)略的形成，既不完全是主觀的，也不完全是客觀的，是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程。建立或形成構想是戰(zhàn)略產生的最直接、最重要的因素。還有

【戰(zhàn)略學習理論】（戰(zhàn)略是通過漸進學習、自然選擇形成的）、

【戰(zhàn)略權力理論】（戰(zhàn)略的制定要注意利益團體、權利分享等政治因素）、

【戰(zhàn)略文化理論】（戰(zhàn)略著眼點在于團隊利益和整體，根植于企業(yè)文化及其背后的社會價值觀）?，F(xiàn)在是84頁\一共有256頁\編輯于星期二競爭戰(zhàn)略理論企業(yè)競爭的加劇，使其研究的重心逐漸從以外部環(huán)境、市場分析為基礎轉移到更注重能力分析的競爭主題【行業(yè)結構理論】創(chuàng)立者波特致力于將產業(yè)組織理論應用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究，實現(xiàn)了產業(yè)組織理論以企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性兼容。波特提出“競爭力分析模型”：一個行業(yè)的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相互作用，企業(yè)的當務之急就是分析自己所處行業(yè)中的強項和弱項，并以此做出正確的戰(zhàn)略決策。進入威脅買方討價還價能力供方討價還價能力現(xiàn)有競爭者的競爭替代威脅現(xiàn)在是85頁\一共有256頁\編輯于星期二【核心能力理論】代表了戰(zhàn)略治理理論在90年代的最新進展，它是由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默（C.K.Prahalad&G.Hamel）于1990年提出，他們在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的“公司的核心能力”（“TheCoreCompetenceoftheCorporation”）是最經典的文章之一。此后，核心能力理論成為治理理論界的前沿問題之一。有些學者甚至提出一種新的競爭范式——基于核心能力的競爭戰(zhàn)略。應該說，核心能力理論是當今管理學和經濟學交叉融合的最新理論成果之一，源于戰(zhàn)略治理理論、經濟學理論、知識經濟理論、創(chuàng)新理論等對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源的不斷探索，體現(xiàn)了各學科的交叉融合?，F(xiàn)在是86頁\一共有256頁\編輯于星期二【研究背景】1、對波特產業(yè)結構分析理論的不滿：波特的產業(yè)結構分析理論雖然提供了對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的完整框架，說明了產業(yè)吸引力對企業(yè)利潤水平的決定作用。但事實上，同一產業(yè)內企業(yè)間的利潤差距并不比產業(yè)間的利潤差距小，在沒有吸引力的產業(yè)可以發(fā)現(xiàn)利潤水平很高的企業(yè)，在吸引力很高的產業(yè)，也有經營狀況不佳的企業(yè)，而波特戰(zhàn)略理論無法解釋。另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導企業(yè)進入一些利潤很高、但缺乏經驗或與自身優(yōu)勢毫不相關的產業(yè)，進行無關聯(lián)的多角化經營，這些失敗的案例也對該理論提出了疑問。對此，波特后來又提出了以企業(yè)內部價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略分析模式，但由于其幾乎涉及企業(yè)內部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰(zhàn)略重點，其局限性仍然非常突出。

2、企業(yè)重組和再造的挫折：在80年代，日本企業(yè)的競爭力在很多產業(yè)上都超過了美國企業(yè)，取代了美國企業(yè)的領先地位。為了趕上日企，很多美企紛紛進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然能夠使企業(yè)“變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創(chuàng)立未來的市場。一些精明的企業(yè)，在清楚重組企業(yè)是死胡同后，轉而進行再造工程。再造盡管能夠使企業(yè)“變好”，但并無與眾不同，只不過是個優(yōu)秀的模擬者而已。因而如何重建企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)不僅在現(xiàn)有產業(yè)內領先，而且能夠在未來產業(yè)繼續(xù)領先，保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢就成為一個急待解決的問題。

核心能力理論就是基于此而提出的，一經提出，就受到廣泛關注，并成為研究的熱點?，F(xiàn)在是87頁\一共有256頁\編輯于星期二【核心能力的特征】

有價值性：核心能力對于提高最終產品的用戶價值起著至關重要的作用，是用戶價值的來源。

獨特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨一無二”的。

難以模擬性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產物，具有路徑依靠性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模擬。

延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產品/服務,使企業(yè)得以擴展到相關的新的業(yè)務領域。

動態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。

綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種綜合性的能力。現(xiàn)在是88頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略理論發(fā)展新動向產業(yè)制勝戰(zhàn)略理論適應性隨機戰(zhàn)略理論現(xiàn)在是89頁\一共有256頁\編輯于星期二二、企業(yè)（組織）使命

企業(yè)進行生產經營活動和制定企業(yè)戰(zhàn)略，首先應確定企業(yè)在社會活動中所扮演的角色、企業(yè)的性質、應從事的業(yè)務，即弄清企業(yè)的使命。

【企業(yè)使命】企業(yè)在社會進步和經濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑我约捌髽I(yè)的根本性質和存在的理由。包括兩方面的內容：企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。即企業(yè)對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，企業(yè)存在的理由和依據(jù)，它規(guī)定了企業(yè)的核心價值觀和核心目標，是企業(yè)處事的態(tài)度和原則，是超越企業(yè)的具體的活動，是一切活動的準則。

使命需要回答：1、我們的事業(yè)是什么？2、我們的顧客群是誰？3、顧客的需要是什么？4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？5、如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？這些問題的核心是——我們是什么？為什么而存在？

華為的使命：追求在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。現(xiàn)在是90頁\一共有256頁\編輯于星期二1、企業(yè)哲學

【定義】企業(yè)哲學是指企業(yè)為其經營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。主要回答如下問題：企業(yè)經營過程中在處理各種關系時應樹立什么樣的指導思想、基本觀點和行為準則？如：關于企業(yè)與所在國關系的觀點；關于國家與社會的觀點；關于企業(yè)與外部關系（顧客、競爭對手、供應商、銷售商等）的觀點；關于企業(yè)與雇員關系的觀點；關于企業(yè)內部工作關系的觀點等。現(xiàn)在是91頁\一共有256頁\編輯于星期二松下經營哲學：（1）松下三大經營哲學：“自來水哲學”、“堤壩式經營”和“玻璃式經營”；（2）綱領：作為工業(yè)組織的醫(yī)院，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。（3）基本準則：①通過公司和顧客之間的互利來增長；②獲利是對社會做貢獻的結果；③在市場上公平競爭；④公司和供應商、經銷商、股東之間互利；⑤全體雇員參與經營（4）內部行為精神：①公平和忠誠；②和諧和協(xié)作；③為改善而奮斗；④禮貌和謙讓；⑤適應和吸收；⑥謝意?，F(xiàn)在是92頁\一共有256頁\編輯于星期二2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是指組織的目的或使命。即表明組織是干什么的，應該干什么。企業(yè)是什么<目的>明確企業(yè)現(xiàn)在所從事的活動，是什么性質的企業(yè)，以及在企業(yè)性質不變的情況下，企業(yè)的事業(yè)能有什么發(fā)展。<解決的問題>誰是顧客？顧客分布于何處？顧客為何來購買？如何去接近顧客？顧客購買什么？顧客購買商品時期望得到什么（顧客價值觀）？企業(yè)應該是什么<目的>了解有些什么新機會，以及可以創(chuàng)造些什么機會，以便明確企業(yè)的事業(yè)將如何改變。<解決的問題>市場發(fā)展趨勢及市場潛力如何？目前顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產品和服務得到充分滿足？隨著經濟的發(fā)展、消費風尚的改變或競爭力量的推動，市場結構會發(fā)生什么樣的變化？何種革新將改變顧客的購買習慣？企業(yè)的經營業(yè)務是否適當？是否應該根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變其經營業(yè)務？現(xiàn)在是93頁\一共有256頁\編輯于星期二決定企業(yè)使命的因素內部要求者董事會管理階層股東雇員企業(yè)使命外部要求者顧客供應商競爭者政府當?shù)厣鐓^(qū)普通公眾現(xiàn)在是94頁\一共有256頁\編輯于星期二三、戰(zhàn)略分析現(xiàn)代企業(yè)的生產經營活動受到外部環(huán)境的作用和影響日益顯著。企業(yè)進行戰(zhàn)略管理，首先必須全面、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基礎和出發(fā)點來指定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略。外部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境現(xiàn)在是95頁\一共有256頁\編輯于星期二1、外部宏觀環(huán)境分析

來自企業(yè)外部并對企業(yè)戰(zhàn)略產生影響、發(fā)揮作用的所有不可控因素的總和。PEST分析法政治環(huán)境（politicalenvironment)經濟環(huán)境（economicenvironment)社會環(huán)境（socialenvironment)技術環(huán)境（technologicalenvironment)SWOT分析法優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses)機會（Opportunities）威脅（Threats）現(xiàn)在是96頁\一共有256頁\編輯于星期二PEST分析法【政治環(huán)境】指那些制約和影響企業(yè)的政治要素的總和。包括：政治局勢、政黨、政治性團體、地方政府的方針政策等；某些法律、法規(guī)。

【經濟環(huán)境】指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家經濟政策的多為動態(tài)系統(tǒng)。包括：社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、宏觀經濟政策。【例】政治局勢/“反動物虐待組織”/山西煤炭業(yè)國有化/國家稀土資源保護/汽車購置稅的調整/反壟斷法【例】所在國經濟發(fā)展階段/銀行利率水平/消費者收入水平/勞動力供給/所在國對企業(yè)利潤的控制/所在國對外方企業(yè)股份比例限制/多國組成的經濟—政治聯(lián)盟（歐佩克/歐盟/北美自由貿易區(qū)/東盟自由貿易區(qū)）現(xiàn)在是97頁\一共有256頁\編輯于星期二【社會因素】指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會現(xiàn)象的集合。包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等以及物質資源環(huán)境?！炯夹g環(huán)境】指一個國家或地區(qū)的技術水平、技術政策、新產品開發(fā)能力、技術發(fā)展動向以及劃時代的技術發(fā)明、新技術新工藝新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢應用前景?！纠咳藗兊南埠闷珢?風俗習慣/人口年齡結構/人口性別結構【例】電子商務網(wǎng)站/物聯(lián)網(wǎng)/3G/網(wǎng)游現(xiàn)在是98頁\一共有256頁\編輯于星期二

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，指對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會與威脅和企業(yè)內部能力的優(yōu)劣勢進行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略。常用于戰(zhàn)略分析和競爭對手分析整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。現(xiàn)在是99頁\一共有256頁\編輯于星期二具體做法：根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論?，F(xiàn)在是100頁\一共有256頁\編輯于星期二

優(yōu)勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術力量；規(guī)模經濟；產品質量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。

劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研發(fā)落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；國際市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等?，F(xiàn)在是101頁\一共有256頁\編輯于星期二SWOT-四種戰(zhàn)略

機會

扭轉型戰(zhàn)略

WO增長型戰(zhàn)略SO劣勢

優(yōu)勢

防御型戰(zhàn)略WT多種經營型戰(zhàn)略ST威脅現(xiàn)在是102頁\一共有256頁\編輯于星期二（1）扭轉型戰(zhàn)略WO扭轉型戰(zhàn)略就是利用外部機遇來消除企業(yè)自身弱點的戰(zhàn)略。（2）防御型戰(zhàn)略WT

“防御型戰(zhàn)略”同樣源于軍事，是指作戰(zhàn)中的一方由于實力較弱，出于長期考慮，在較長一段時間內，不主動進攻。含義：防御型戰(zhàn)略是企業(yè)應付市場可能給企業(yè)帶來的威脅,采取一些措施企圖保護和鞏固現(xiàn)有市場的一種戰(zhàn)略。需要明確的是，防御型戰(zhàn)略并不完全排斥進攻。戰(zhàn)略方式：（1）盡力堵住挑戰(zhàn)者采取進攻性行動的一些途徑；（2）向挑戰(zhàn)者發(fā)出這種信號：如果挑戰(zhàn)者發(fā)起進攻的話，他們將受到很強的報復。現(xiàn)在是103頁