如何進(jìn)行績(jī)效面談

如何進(jìn)行效面談績(jī)效面談通是主管和工都頗為疼的一件事于效面談主要是上級(jí)考評(píng)論下級(jí)在績(jī)效上的缺而面結(jié)果又與后的績(jī)效獎(jiǎng)金等評(píng)定有聯(lián)系一旦要對(duì)面地探如此敏感和令人尷的問(wèn)題給方帶來(lái)的能是緊張甚至人際沖突正因?yàn)榇丝?jī)效談常常是較難談的，點(diǎn)主要體在以下幾方面：一面容起執(zhí)雙都想避績(jī)效面談中常出現(xiàn)情是雙方容起爭(zhēng)執(zhí)個(gè)重要原因是許多企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)身就定的比較模有些企業(yè)是一張考表考核所有的員工沒(méi)有據(jù)工作的具特點(diǎn)有針性的考核判標(biāo)準(zhǔn)彈性較大這樣往往導(dǎo)致上下級(jí)對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果認(rèn)知上在偏差公說(shuō)有理，婆說(shuō)有理，甚可能形成峙和僵局。面談不僅解決不了問(wèn)題而對(duì)今后方的工作帶來(lái)麻煩，談還不如談，那樣而相安無(wú)事。這是雙方都想回避面的原因。二員抵面，管覺(jué)很勁許多員工往對(duì)面談采排斥態(tài)度抵觸情緒，認(rèn)為績(jī)效考核是走形式?jīng)]有用處,是為了制造人員之的差距變相扣工而許多員工在面談時(shí)害怕因吐露實(shí)情遭到上級(jí)報(bào)復(fù)和懲罰。因此面談過(guò)程經(jīng)常出現(xiàn)情況是：要么員工對(duì)績(jī)效考核發(fā)牢，夸大自的優(yōu)勢(shì)，化自己的不。要么是持沉默，管說(shuō)什么就是什么。這樣雖經(jīng)過(guò)面，主管對(duì)屬的問(wèn)題想法還是不解，主管感覺(jué)面談勁。三面成批會(huì)和泥，工滿面談時(shí)一些管喜歡扮審判官的色傾向于評(píng)下屬不足績(jī)效面往往演變了批評(píng)會(huì)，績(jī)效談成了員的鬼門(mén)關(guān)員工懾于主管的權(quán)威服心不服再者談時(shí)主管往包辦談話，下只是聽(tīng)眾角色，很有發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。這樣造成員工面談發(fā)憷另外就是主的老好人向，主管往怕得罪人，打分非常寬松，每一人的分?jǐn)?shù)很高，而績(jī)效面談了大家都的走過(guò)場(chǎng)讓下屬感覺(jué)面談沒(méi)有實(shí)際作用。四面沒(méi)解問(wèn)，方都為浪時(shí)許多管理者核時(shí)缺乏學(xué)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)，僅僅憑印象打分。而面談時(shí)只籠統(tǒng)的就論事，沒(méi)有提出針性的改進(jìn)見(jiàn)也忽視今后的工作安排讓人看到面談歸談面談后工作舊，自己仍清楚今后力的方向感覺(jué)面談無(wú)用許多主也感覺(jué)到雖多次面談費(fèi)了很多精力，但工的績(jī)效是原地踏走，也感覺(jué)面談是“浪費(fèi)時(shí)間那績(jī)面究應(yīng)怎談，么的效談是的呢實(shí)際上績(jī)效談存在的題，是比錯(cuò)綜復(fù)雜的，概括來(lái)說(shuō)談起爭(zhēng)員抵制面談績(jī)效制度設(shè)不完善有接關(guān)系；面談沒(méi)有用，變成批評(píng)會(huì)主管的面談巧缺乏有這

幾方面相互響牽連，致面談不成功。因此，需要從制度和技術(shù)層同時(shí)入手雙管齊下才能有效解績(jī)效面談存在的困。一制層：成功的績(jī)效談是建立科學(xué)的業(yè)管理制度基礎(chǔ)之上的否則面談就成了本之木員工對(duì)面談的滿，很大因是對(duì)考不滿。因此，做好面談，從制度層要做好以幾個(gè)工作績(jī)效管理體要完善：科學(xué)的績(jī)效理體系主包括幾個(gè)面：1.要有明確的位說(shuō)明書(shū)每個(gè)人職清晰；2.針對(duì)職責(zé)每都有明確目標(biāo)，考依據(jù)目標(biāo)來(lái)定；目標(biāo)達(dá)成與否與薪、晉升直掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)懲；3.針對(duì)員工考弱項(xiàng)要有應(yīng)的培訓(xùn)導(dǎo)，而不是撒手不管；4.考核投訴要通，員工到不公正評(píng)價(jià)有冤可訴。這樣整個(gè)體形成閉環(huán)環(huán)環(huán)相扣業(yè)目和個(gè)人努力緊密結(jié)合許多業(yè)的績(jī)效理是弱項(xiàng)，或者系本身不全，或者制度之間缺乏連貫核完了后沒(méi)了下文，樣導(dǎo)致績(jī)管理制度派上用場(chǎng)，束之高閣這也是績(jī)效面談難以達(dá)到效果的根。有了績(jī)效管體系，要員工了解知才會(huì)有效，因此，宣傳和培訓(xùn)非重要過(guò)宣貫和培訓(xùn)，讓員了解到：業(yè)對(duì)他的望是什么，他應(yīng)該怎樣發(fā)展才符合業(yè)的要求樣會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)和處而效面談了他一個(gè)觀認(rèn)識(shí)自我的機(jī)會(huì)他了解到績(jī)效與組期望之間的差距，使有努力和進(jìn)的方向有意識(shí)的彌補(bǔ)自己的短板通過(guò)體的建設(shè)和傳，最終員工認(rèn)識(shí)到考核是段發(fā)展目?？己兔嬲剮椭鷤€(gè)人和組織提高績(jī)。這樣員才會(huì)把制度刻腦海里，穿于行動(dòng)，有效的消除對(duì)績(jī)效管理和面談的誤、模糊識(shí)?？己藰?biāo)準(zhǔn)要確由于目標(biāo)是量因此考前明確目和標(biāo)準(zhǔn)是效面談的重要一環(huán)目標(biāo)要符如下原則：具體的可衡量的有行動(dòng)導(dǎo)的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，即SMART（S=Specific、M=Measurable、A=AttainableR=Relevant、T=Time-based）原則。如考核標(biāo)準(zhǔn)用等級(jí)評(píng)法則要對(duì)等級(jí)的含做出明確釋主管要盡量免往下壓目標(biāo)部屬理解也要行的情況這樣雙開(kāi)始就對(duì)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)成共識(shí)可以避免因理解偏差而致面談爭(zhēng)、陷入局的情況。如果在開(kāi)始談后雙對(duì)標(biāo)準(zhǔn)理還有出入這時(shí)主管就該尊重部屬意見(jiàn)因?yàn)槟亢蜆?biāo)準(zhǔn)主要主管來(lái)制和審批的他有義務(wù)向部解釋清楚如果目標(biāo)中實(shí)有歧異模糊不清地方，主就應(yīng)該在后工作中目標(biāo)進(jìn)行修改明確。主管要學(xué)會(huì)色認(rèn)知作為承上啟的紐帶管職與否自身色是否認(rèn)知清楚也直接定面談的敗，許多主管自業(yè)務(wù)很強(qiáng)但下屬業(yè)一團(tuán)糟。而這時(shí)，他往往認(rèn)為是下不稱(chēng)職。實(shí)上，獨(dú)難成林隊(duì)績(jī)效的主管才一個(gè)稱(chēng)職的主管主不僅對(duì)自身的績(jī)效負(fù)責(zé)更對(duì)部屬的效負(fù)全部責(zé)，上下級(jí)績(jī)效伙伴系，只有下級(jí)做的好，主管的工作會(huì)出色。

同時(shí)，在制設(shè)計(jì)和培宣傳上也要突出主管對(duì)下屬績(jī)效的連帶責(zé)任。使其意識(shí)到績(jī)效考核不是主對(duì)員工揮的“大棒管也不是審判管和老好人，主管要好教練、導(dǎo)的角色，幫助部走向成功而績(jī)效面給了雙方一個(gè)互通有無(wú)，共同改進(jìn)決效問(wèn)題的佳機(jī)會(huì)。二、技術(shù)層：有了業(yè)績(jī)管制度做基從技術(shù)層來(lái)說(shuō)主管掌握面談技術(shù)這個(gè)基本面談才會(huì)功。在績(jī)效談中，規(guī)化的面談程如下圖所述：?jiǎn)T工和直接領(lǐng)導(dǎo)在面談前充分準(zhǔn)備，促成良好、和諧的談話氛圍

領(lǐng)導(dǎo)傾聽(tīng)員工匯報(bào)，讓其總結(jié)前階段工作的成果與不足做出評(píng)估

領(lǐng)導(dǎo)傾聽(tīng)員工匯報(bào)，讓其總結(jié)前階段工作的成果與不足做出評(píng)估直接領(lǐng)導(dǎo)提出幫助措施并鼓勵(lì)，結(jié)束本次面談開(kāi)始下一個(gè)談話。

讓員工提出下階段的目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充修正，了解實(shí)施困難

按照標(biāo)準(zhǔn)與員工逐項(xiàng)溝通，指出員工表現(xiàn)與公司期望的差距根據(jù)該流程主管應(yīng)掌的主要面技巧有：1、面準(zhǔn)備要充面談準(zhǔn)備主有兩方面一是心理備主管要事先解部屬的性格特點(diǎn)工作狀況充分估計(jì)到部屬面談中可表現(xiàn)出來(lái)情緒和行為，準(zhǔn)備可能的應(yīng)對(duì)策略二是數(shù)據(jù)資料準(zhǔn)備如工作業(yè)績(jī)計(jì)劃總結(jié)管理臺(tái)帳。在面談前，主管對(duì)有關(guān)資料熟諳胸，用科的數(shù)據(jù)、實(shí)來(lái)證明自的觀點(diǎn)，工也同樣此，這樣上下級(jí)的分歧就很小。這需建立管理臺(tái)帳及時(shí)記錄員工行為表現(xiàn)對(duì)員工的劃、總結(jié)、報(bào)告等也要及時(shí)批示評(píng)這樣面談時(shí)能言之有物，也避了對(duì)部屬作不了解分難打，提不出意見(jiàn)的窘?jīng)r。再者績(jī)效面談始后就把談程序、目和原則講楚，通過(guò)松的話題來(lái)培養(yǎng)融洽的氣氛，這也面談不可缺的環(huán)節(jié)2、雙向溝通，問(wèn)少講面談是一種向溝通的程，發(fā)號(hào)令的主管很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助的角色轉(zhuǎn)換。主管要包辦談，應(yīng)該給屬充分的表達(dá)機(jī)會(huì)。首先要感謝部這一階段工作貢獻(xiàn)引導(dǎo)部屬說(shuō)工作中的甜苦辣問(wèn)題的看法分析等員工自己思和解決問(wèn)表達(dá)心聲。對(duì)有歧異的方，要讓屬陳述和釋。這樣主管才能有效的了解下屬的題和想法主管要善于現(xiàn)部屬的光點(diǎn)分享部屬的驗(yàn)尤其對(duì)效不佳的員也要表其好的一面，樹(shù)立屬的信心讓其再接厲，把工作做好。同時(shí)，主管給部的反饋應(yīng)體，無(wú)論評(píng)和表?yè)P(yáng)都針對(duì)工的具體為或事實(shí)反饋避免空泛陳述如的態(tài)度很好或你的工作做的錯(cuò)兩可的反不僅起不到激勵(lì)效果反易使員工產(chǎn)不確定感如果夠采用如處理某事的方法可取值其他同時(shí)學(xué)習(xí)借鑒某報(bào)告數(shù)統(tǒng)計(jì)上有些問(wèn)題，仔的程度還夠，以后要加強(qiáng)這方面的注意”的方式效果很好，很針對(duì)性。

3、問(wèn)題診斷與導(dǎo)并重一旦發(fā)現(xiàn)部績(jī)效低下雙方要查原因。是組織因素還是個(gè)人因素，目標(biāo)制定合理，還是人員能、態(tài)度有題，一旦出原因，雙方就需要齊心協(xié)力解決是客觀原造成員工績(jī)效下降主管要協(xié)各方面的系和資源去排除障礙通過(guò)診斷導(dǎo)，要讓工認(rèn)識(shí)到管就在他的邊，在他進(jìn)的過(guò)程會(huì)隨時(shí)得到主管的幫助。這樣他就會(huì)抱怨面無(wú)用。在診斷輔導(dǎo)程中對(duì)事對(duì)人能說(shuō)部工作中存在的問(wèn)題能及到人格題。最好不要拿和其他員做比較與他的去相比工做出某種錯(cuò)或不恰當(dāng)事情時(shí)，主管應(yīng)避免評(píng)價(jià)性標(biāo)，如“沒(méi)力勁等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述事和自己的受。4、不僅談?wù)撨^(guò)，更要發(fā)未來(lái)績(jī)效管理是個(gè)往復(fù)不的循環(huán)一個(gè)周的結(jié)束同時(shí)也是下一個(gè)周期的始因此在人員績(jī)效進(jìn)評(píng)價(jià)和回后，還要助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清下一階段的標(biāo)。主管員工合作對(duì)下一周期工作重點(diǎn)績(jī)效的量標(biāo)準(zhǔn)主提供的幫助可能障礙及解決法等一系問(wèn)題進(jìn)行探討達(dá)成共識(shí)最好方法是讓員工提出目標(biāo)和解決方案主管作部屬的支者幫助他解決其的疑難而只是下達(dá)令員工被接受這樣績(jī)面談就可以到了它的佳結(jié)果：無(wú)論屬來(lái)的時(shí)是什麼心，結(jié)束的時(shí)候都笑瞇瞇的出去，而精神百倍干勁十足5、面談溝通是個(gè)持續(xù)的程考核和面談幾天的工但績(jī)效溝貫穿于工作的全過(guò)程績(jī)管理的核心在于通過(guò)續(xù)動(dòng)態(tài)的溝真正提高人和組織效不懂溝的主管可能擁有一高效的團(tuán)主與員工在目標(biāo)實(shí)過(guò)程中隨保持聯(lián)系排除到的問(wèn)題和障礙考核結(jié)果不會(huì)出乎料，因?yàn)樵谄?/p>