平衡計分法演示文稿

平衡計分法演示文稿第1頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成3.戰(zhàn)略地圖4.BSC的實施目錄第2頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念一分鐘快速了解平衡計分卡的概念

假如你走進一架新式噴氣式飛機的駕駛艙，在那里看到一臺儀器。那么在跟飛行員進行如下談話之后，你對搭乘這架飛機有何感想？問：我很驚訝你只用一臺儀器來駕駛這架飛機，這臺儀器是測量什么的？答：空速。事實上，我這次飛行只管空速。問：很好。空速看起來確實很重要。但是高度呢？一臺測高儀難道沒有幫助嗎？答：我在最近幾次飛行都是負責高度的，這方面我已做得相當好?，F(xiàn)在我必須集中精力學會掌握空速。問：可是我注意到你甚至沒有油料表。難道它沒有用嗎？答：你說得不錯，油料表很重要，但是我不能同時做好幾樣事。因此，這次飛行我只負責空速，等我把空速管理得和高度一樣好時，然后在下幾次飛行中集中精力研究油耗問題。經(jīng)過這次交談，恐怕你是不會搭乘這架飛機的。即使這位飛行員掌握空速的技術(shù)一流，你還是會擔心飛機會撞上高山或油料用盡。因為沒有任何一位飛行員會妄想只靠一臺儀器來操縱像飛機這樣復雜的交通工具。第3頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念一分鐘快速了解平衡計分卡的概念

技術(shù)嫻熟的飛行員可以在飛機駕駛過程中處理一大堆儀表提供的信息。然而，在復雜的競爭環(huán)境中管理現(xiàn)代企業(yè)，其難度不亞于駕駛一架飛機。那么，管理者需不需要一整套“儀器”來管理自己的公司？答案是肯定的。像飛行員一樣，管理者必須掌握關(guān)于環(huán)境和業(yè)績因素的“儀器”，這些“儀器”引導他們飛向光輝的未來。

平衡計分卡（BalanceScoreCard，BSC）就是管理者所需要的儀器。正如飛機不能只關(guān)注飛行速度一樣，現(xiàn)代企業(yè)也不能僅僅關(guān)注財務目標，即不能僅僅關(guān)注公司今天賺了多少錢。今天，企業(yè)的競爭環(huán)境極其復雜，因此，準確了解企業(yè)的目標及實現(xiàn)目標的方法，是十分重要的。平衡計分卡將企業(yè)的使命化為一套全面的指標，這些指標為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。第4頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念1.1平衡計分卡（BSC）的定義平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。定義1平衡計分卡是從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。定義3第5頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.1平衡計分卡（BSC）的定義平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。第6頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念1.2平衡計分卡（BSC）的發(fā)展歷程萌芽時期（1987-1989年）AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。平衡計分卡的理論研究時期（1990-1993年）1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標》，1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡計分卡的重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。平衡計分卡的推廣應用時期（1994至今）1996年，Kaplan和Norton還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》。

2001年K出版第二本專著《戰(zhàn)略中心組織》，該書標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。2004年，平衡計分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版，詳細論述了企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略的問題，最終形成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。第7頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.3平衡計分卡（BSC）的平衡財務指標非財務指標長期目標短期目標結(jié)果性指標動因性指標第8頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.1平衡計分卡（BSC）的四個維度客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們股東如何看待我們？學習成長戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

平衡記分卡中的每一維度都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務質(zhì)量等決定財務狀況和市場份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進行培訓，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。第9頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2平衡計分卡（BSC）四個維度的指標構(gòu)成卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略計分卡中應有20到25個指標。指標在4個層面上典型的分配如下：財務類5個客戶類5個內(nèi)部流程8-10個學習與成長5個

根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應有80%的指標是非財務性的。第10頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.1財務類指標的設計財務指標戰(zhàn)略目標對財務績效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的

生命周期成長期1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）1.

銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營運收入2.成本費用額控制成熟期收割期1.目標客戶市場份額2.

產(chǎn)品線盈利3.新服務收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線盈利率2.不同客戶盈利率3.

無盈利客戶的比重1.成本占競爭對手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷售費用等）1.單位成本降低1.

流動資金比率2.資本支出回報率3.

資產(chǎn)利用率1.

投資加收率2.投資金額企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務績效的3×3矩陣第11頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.1財務類指標的設計常用的財務類指標總資產(chǎn)報酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)成本費用利潤率＝利潤總額÷成本費用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應收賬款平均值資產(chǎn)負債率＝總負債÷總資產(chǎn)流動比率＝流動資產(chǎn)總值÷流動負債總值速動比率＝速動資產(chǎn)÷流動負債現(xiàn)金流動負債率＝現(xiàn)金存款÷流動負債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值第12頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.2客戶類指標的設計設置客戶類指標的二個維度顧客核心成果度量顧客價值主張

顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系。顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領先指標，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度。主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務的價格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽等。

第13頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.2客戶類指標的設計常用的客戶類指標市場占有率或市場份額

相對市場占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H顧客)招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽度企業(yè)形象綜合指教第14頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.3內(nèi)部運營類指標的設計在設置公司層面的內(nèi)部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關(guān)鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程。創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進行產(chǎn)品改良)的過程。日常運營流程日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動?？蛻艄芾砹鞒炭蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。第15頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.3內(nèi)部運營類指標的設計設置內(nèi)部運營類指標的四個維度時間實關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務指標；風險主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。

流程信息

分析維度與指標流程級別流程名稱時間成本風險數(shù)量質(zhì)量第16頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.4學習與發(fā)展類指標的設計學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，實際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠發(fā)展能力，強調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)的無形資產(chǎn)123人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和基礎設施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力第17頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.4學習與發(fā)展類指標的設計在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設置學習成長維度的指標時?？紤]的6個目標是：（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡基礎設施能力等（80%的平衡計分卡包括這一目標）。（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計分卡包括這一目標）。（4）領導力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領導的可獲得性（90%的平衡計分卡包括這一目標）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計分卡包括這一目標）。(6)團隊工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計分卡包括這一目標）。第18頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標構(gòu)成2.2.4學習與發(fā)展類指標的設計示例：某消費者銀行BSC中學習成長層面的指標和目標無形資產(chǎn)說明指標目標值實際值人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準備度75%65%組織資本領導力：調(diào)動組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領導的可獲得性領導力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化實現(xiàn)的核心價值80%52%協(xié)調(diào)：組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認知度80%75%團隊工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享共享最佳實踐75%80%信息資本信息資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡基礎設施能力信息組合準備度95%70%第19頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一3.戰(zhàn)略地圖財務客戶內(nèi)部學習與成長降低經(jīng)營管理費用提升資產(chǎn)回報率增加新業(yè)務收益全方位有競爭力產(chǎn)品/服務快樂的購買與體驗持續(xù)親密關(guān)系持續(xù)的社會貢獻營運客戶創(chuàng)新法律與社會人力資本信息資本組織資本創(chuàng)建以客戶為中心的文化使收入與業(yè)績掛鉤吸引留住核心員工完善ERP\CRM等并爭取領先提高員工專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)培育新產(chǎn)品/新業(yè)務提升內(nèi)部市場化的能力發(fā)現(xiàn)聚焦VIP提升運營資本效率發(fā)掘新客戶降低財務及運營風險尋找更強更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴提升客戶收入縮短與標桿企業(yè)之間的距離完善知識共享信息平臺培育與保留VIP持續(xù)降低生產(chǎn)服務成本長期股東收益親密的客戶關(guān)系生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略第20頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一3.戰(zhàn)略地圖財務客戶內(nèi)部學習與成長新的收入來源增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)價格質(zhì)量時間要求服務關(guān)系營運客戶創(chuàng)新社會和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領導戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)產(chǎn)品領先優(yōu)異運作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價值長期股東收益品牌客戶價值定位生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)第21頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一3.戰(zhàn)略地圖財務客戶內(nèi)部學習與成長新的收入來源增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)價格質(zhì)量時間要求服務關(guān)系營運客戶創(chuàng)新社會和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領導戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)產(chǎn)品領先優(yōu)異運作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價值長期股東收益品牌客戶價值定位生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財務業(yè)績的邏輯關(guān)系！財務業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結(jié)果?？蛻魞r值定義了企業(yè)的差異化競爭策略。內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。學習和成長描述了成功的戰(zhàn)略執(zhí)行需要的無形資產(chǎn)。第22頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施，將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。第23頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度是指組織的無形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價值的速度就越快。通過戰(zhàn)略的支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L或成本減少）有形資產(chǎn)

短期資產(chǎn)

應收賬款存貨長期資產(chǎn)設備房地產(chǎn)

無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準備度流動性流動性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金第24頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度示例：人力資本準備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評估戰(zhàn)略準備度3人力資本開發(fā)計劃4人力資本準備度報告第25頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度人力資本準備模型簡述確定戰(zhàn)略工作組群

戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過對這些流程的分析，確定每個關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動業(yè)績提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。

構(gòu)建能力圖解

組織確定了對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對這些工作進行詳細的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識、技能和價值評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準備度人力資本戰(zhàn)略準備度的評估可以采取不同的方法進行綜合評估。如員工個人自評、直接主管評價、360度評估等。評估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準備程度。人力資本開發(fā)計劃在經(jīng)過對組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準備度的評估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對性的人力資本開發(fā)計劃。通過重點關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實現(xiàn)突破的業(yè)績，并比全面人力資源投資花費更少。第26頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度某消費者銀行人力資本準備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運營卓越使問題最小化提供快速反應客戶管理交叉銷售產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶群開發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財務規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述六西格瑪問題管理系統(tǒng)…………客戶交易中心問題管理系統(tǒng)…………銷售解決方案產(chǎn)品線知識關(guān)系管理…………市場調(diào)查市場交流交叉業(yè)務流程…………電話銷售產(chǎn)品線知識訂單管理系統(tǒng)…………關(guān)系管理談判技巧電子商務技巧…………3020100201030戰(zhàn)略工作準備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準備度：62%第27頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實施4.1平衡積分卡（BSC）的實施條件

以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠的發(fā)展目標，企業(yè)也可以引進平衡計分卡。并且在引入平衡計分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1

面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟全球化的一個直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。2

成本管理水平較高的企業(yè)。實施平衡計分卡的企業(yè)應具備較高的成本管理水平，因平衡計分卡中有些量化的指標在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3

具有良好的基礎管理的企業(yè)。企業(yè)在實施平衡計分卡時，如企業(yè)已具備良好的基礎管理，那么在實施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。4第28頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實施4.2平衡積分卡(BSC)的制定的流程第29頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實施4.2平衡積分卡(BSC)的制定的流程

確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。設定指標的衡量值1、定性數(shù)據(jù)2、定量數(shù)據(jù)美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重第30頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實施4.3平衡積分卡(BSC)的實施流程第31頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實施4.3平衡積分卡(BSC)的優(yōu)點實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。第32頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實施4.4導入平衡計分卡需要注意的問題4.4.1高層管理者的充分參與

1、戰(zhàn)略方向

2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標體系

3、上下的信息傳遞，確保人人皆知

4、政策支持和過程控制4.4.4制度與程序的保證1、每一關(guān)鍵指標必須有實施方案的保證2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作4.4.2防止目的單一化

1、目標的導向和資源的分配

2、過程的控制，包括不斷的反饋

和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果衡量3、防止實施過程中指標單一化傾向4.4.3指標選擇與標準

1、指標與目標的一致性

2、指標對目標實現(xiàn)的保證性

3、指標標準的明確與衡量手段的可靠

4、指標的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷

5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用第33頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實施4.5案例

可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期終止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔了銷售責任，并從1998年年初開始全面負責生產(chǎn)任務。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。第34頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實施4.5案例作為推廣平衡計分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：*定義遠景*設定長期目標（大致的時間范圍：3年）*描述當前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡計分卡時，