組織行為學(xué)案例分析

分析案例角度分析案例首先要站好角度，案例分析應(yīng)注意從兩個基本角度出發(fā)：當(dāng)事者的角度。案例分析必須站到案例中的主要角色的立場上去觀察和思考，設(shè)身處地的去體驗，與主角同命運。全面綜合的角度。這是綜合型案例而言的。

要針對相關(guān)案例選用恰當(dāng)?shù)睦碚撝R來分析案例。

第一頁，共六十六頁。案例分析的具體技巧案例分析包括兩個互相關(guān)聯(lián)的方面：第一方面就是要對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的問題和機會，找出問題產(chǎn)生的原因及問題間的主次輕重關(guān)系，擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據(jù)，進行權(quán)衡對比后，從中找出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。）第二方面是以嚴(yán)密的邏輯、清晰而條理的口述方式，把自己的分析表達出來。第二頁，共六十六頁。案例分析過程包括以下幾個主要步驟：確定本案例在整個課程中的地位。找出此案例中的關(guān)鍵問題。確定是否還有與已找出的關(guān)鍵問題有關(guān)的問題。

選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。第三頁，共六十六頁。案例分析一般可采用三種具體的分析方法：系統(tǒng)法。就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出因素的一個系統(tǒng)。行為法。這種方法，在分析時看眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系。決策法。就是要使用各種規(guī)范化、程序化的模型和工具評價并確定各種備選方案。

明確分析的系統(tǒng)與主次關(guān)系，并找出構(gòu)成自己分析邏輯的依據(jù)。

將分析轉(zhuǎn)化為口頭發(fā)言的有效形式。第四頁，共六十六頁。分析案例應(yīng)注意的問題在案例分析中要做好學(xué)習(xí)記錄；

對撰寫案例的方面分析報告要簡明扼要，一針見血，開門見山，一般不超過2500字。要用一句話把案例分析的主要成果概括出來，并成為報告的主題。第五頁，共六十六頁。案例一：固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負的學(xué)生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管客額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。第六頁，共六十六頁。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召開他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味喜新厭舊承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃了嗎？今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一路領(lǐng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。第七頁，共六十六頁。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，召集卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。昨日，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。第八頁，共六十六頁。思考題：白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？第九頁，共六十六頁。案例分析：這個案例介紹了白泰銘對工資的態(tài)度發(fā)生的變化。剛開始他對固定工資很滿意，后來取得了銷售成績后，就不滿了，建議采用傭金制，遭到經(jīng)理拒絕，就辭職而去。分析這個案例要應(yīng)用組織行為學(xué)講的文化傳統(tǒng)對管理風(fēng)格的影響激勵理論、公平理論、強化理論來進行分析。組織行為學(xué)中講到企業(yè)文化傳統(tǒng)對企業(yè)的管理風(fēng)格有很大秉承日本企業(yè)重視企業(yè)精神，以人為本的文化特色，所以強調(diào)采用固定工資制。這種工資制和傭金制各有利弊，要適應(yīng)于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。根據(jù)激勵理論，一個人的成就需要激勵，成就需要具有挑戰(zhàn)性，能引發(fā)人的快感和奮斗精神，對一個人的行為起主要的影響作用。從案例中可以看出小白是屬于高成就需要動機的人，他取得了成績后外方老板沒有在工資、獎金、精神上滿足小白的更多需求，他自然就要辭職了。再從公平理論來分析。公平不能激勵人，只有不公平才能激勵人，人們是否得到激勵，不會由他所得到什么報酬來定，更重要的是他們比別人所得的報酬與自己所得的報酬是否公平來決定。從這個案例看，小白聽說另二家外資公司都在搞銷售競爭和有獎活動，其中一家的經(jīng)理還請最佳銷售員吃飯，通過內(nèi)部刊物進行表彰。而小白所在的中日合資公司，沒有看到，小白剛參加工作時的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同，來積極強化小白這種需求，而是拒絕這種需求，小白辭去工作職務(wù)是理所當(dāng)然的。第十頁，共六十六頁。案例二：青田乳膠制品廠青田乳膠制品廠是明珠集團公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名。固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。該廠地處南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80年代初，極力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思歸返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實力的技術(shù)隊伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達18人，其中高工4名。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定十分對口，有的專長是生汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。不過四位高工這種聲勢，總令人肅然起敬，并被集團領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持，勉勵放手大干。第十一頁，共六十六頁。此前，該廠已從香港進口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病，不夠理想，加之因競爭激烈，或因需求季節(jié)性或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。經(jīng)了解，英國一家公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”。陳廠長請示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的主價達成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達到設(shè)計水平，投入生產(chǎn)。第十二頁，共六十六頁。不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貨款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡膠廠實踐中鍛煉過20余年，機電都精通，只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)過來時，頗費功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十公感激。陳廠長又點了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)忠實英語還可以，便接受了他的請求。調(diào)試組正式組成。第十三頁，共六十六頁。然而調(diào)試工作一開始就不順利，許多重要部件遠低于設(shè)計要求，如烘干箱總不能穩(wěn)定達到工藝要求溫度卷邊機合格率僅10%上下，洗模機干脆不能動作，等等，缺陷部位多達17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實物的首部機樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實踐中檢驗，便破綻百出。兩專家雖使出渾身解數(shù)，也一籌莫展。眼看四個月期限將至，英方老板帶上另一專家來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英方老板聲稱不堪負擔(dān)，只有“暫時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭，英方提出再補交10萬美元，然后“共同努力，以求完美?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強行撤離。第十四頁，共六十六頁。以廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢原調(diào)試組組長黃工意見時，他表示自己搞無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費用昴貴，拖延時日，難以遂心，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧。”黃工卻以身體、精力不濟推辭?？墒墙s主動來請戰(zhàn)，他說：“跟洋鬼子們干了幾個月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一攤爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個軍令狀！”陳廠長部他要誰配合，并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又精明靈活。”陳廠長點頭了。第十五頁，共六十六頁。連續(xù)一個半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進展顯著，許多難點都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%，雖然距能實現(xiàn)盈利運行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。第十六頁，共六十六頁。廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵。陳廠長承認(rèn)這獎金是顯得少了點，但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有哈了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他兩干得更好！”“不是并沒達到要求嗎？干啥還給獎？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人去上頭告了狀。第十七頁，共六十六頁。陳廠長路遇姜工和小汪，他安慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個洋鬼子，也不愿看見這么貴的機器閑著?？筛鐑簜兛喔梢粓?，還得受這多氣。不是不能再改進，可召集誰還愿再干?！毙⊥魶]多話，只說了聲：“真沒意見，還不如調(diào)走好?！钡谑隧?，共六十六頁。思考題：1、姜、汪二人解決了進口設(shè)備存在的總是得到廠里的獎勵后，為什么大家對這個事不平？姜、汪二人也很洩氣準(zhǔn)備調(diào)走呢？2、事到如今，請你給陳廠長出些點子。第十九頁，共六十六頁。案例分析：這是一個企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品進行技術(shù)改革的案例，分析這個案例要應(yīng)用學(xué)過的公平理論、強化激勵理論來分析。青田乳膠制品廠在引進技術(shù)時，由于沒有進行技術(shù)論證價格情況及售后服務(wù)，受到了損失，在外方專家無力解決技術(shù)難題的情況下，廠領(lǐng)導(dǎo)自力更生組建攻關(guān)小組，解決了技術(shù)難題，這個決策是十分正確的。解決了生產(chǎn)難題，提高了勞動生產(chǎn)率，收到了好的效果。但發(fā)給攻關(guān)小組獎金后，卻出現(xiàn)了問題。主要原因是：廠里在發(fā)給公關(guān)小組獎勵時，首先獎金和公關(guān)小組的付出相比微乎其微，同時又缺乏必要的精神鼓勵，造成公關(guān)小組受挫折后，想調(diào)離該廠，其次其他小組人員獎金得到的少，對公關(guān)小組產(chǎn)生的不滿情緒，說怪話，向上級告狀，從公平理論來說，他們的勞動沒有得到應(yīng)得的報酬，心理不服氣，也是可以理解的。第三，對于一些自己不干，還說三道四的人，想拿報酬的人，領(lǐng)導(dǎo)沒有進行必要的批評教育。由于以上幾點原因，使這個廠面臨困境。第二十頁，共六十六頁。面對這個廠出現(xiàn)的問題，陳廠長首先應(yīng)果斷決策，利用激勵理論，對廠里有貢獻的人，應(yīng)用強化激勵理論，強化時要確定一個目標(biāo)行為，強化時，實事求是，恰如其分起到鼓勵先進，鞭策落后的作用。大膽鼓勵和表彰對企業(yè)作出貢獻的姜、汪二人，使他們在物質(zhì)上和精神上得到滿足，安心和努力為企業(yè)作貢獻。其次要加強與員工之間的信息溝通，消除員工之間的不滿情緒，使員工了解事實真相，克服看問題的片面性，消除員工之間的說怪話的不滿情緒的隱患。再一點就是對那些說三到四，不想為企業(yè)多做貢獻，又想多拿報酬的人，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)遷就，必要時或采取行政處罰手段。第二十一頁，共六十六頁。案例三：確定合適的營銷方案一年來，梅廠長和同事們通過努力，使一個將要倒閉的時裝廠停止了滑坡。今天，他請來了一位作為該顧問的大學(xué)管理系教授伍楚欣先生，列席該廠在廠辦會議室召開的討論產(chǎn)品是否提價的業(yè)務(wù)會議。出席會議的有負責(zé)財務(wù)的副廠長老包，廠財務(wù)科長李凱，他們倆都是會計師；還有銷售科長小狄，他沒有專業(yè)學(xué)歷，但工作經(jīng)驗豐富，手下有一批銷售員，還負責(zé)與一批獨立的銷售代理人聯(lián)系。會議開始垢，首先由梅廠長提議請大家討論產(chǎn)品要不要提價，老包說應(yīng)馬上提價16%，現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆，不提價是不行了。李完全同意包的觀點，估計從現(xiàn)在起提價16%，到年底可盈利30萬元。小狄一直沒吭聲，當(dāng)梅廠長征求他的意見時，他表示突然提價無法向一外多月來好不容易爭取到的客戶們進行解釋；可包堅持要提價。第二十二頁，共六十六頁。在冷場后，梅廠長請伍教授發(fā)言，伍教授既分析了銷售中期提價帶來的一些問題，又提出幾種備選方案，考慮怎樣才能讓提價起作用，使工廠馬上賺到錢。于是氣氛活躍起來，大家商定馬上把提價一事以打電話和發(fā)傳真方式通知主要客戶，同時做好銷售員的思想工作，并打電話通知銷售代理們；對訂貨低于8000元客戶就發(fā)信給他們，并要求在五天內(nèi)答復(fù)。最后由梅廠長宣布會議到此結(jié)束，會后大家分頭行動。第二十三頁，共六十六頁。思考題：1、為了明確合適的營銷方案，該廠討論產(chǎn)品是否提價時采用了哪些決策方法？2、在群體中應(yīng)如何決策？第二十四頁，共六十六頁。案例分析：這是一個典型的群體決策的案例，參加的人面對面進行座談，統(tǒng)一思想，這種決策的主要優(yōu)點強調(diào)不同意見的提出，加強對每種意見的注意力，并表達自己的意見，并集思廣益。但這種方法也有局限性，不利于充分發(fā)表意見，過分依賴個人的主觀的判斷，在這個意義上說有一定的冒險性。第二十五頁，共六十六頁。在群體中進行群體決策方法時，應(yīng)吸收專家的意見，這樣才能避免群體決策的弊端。本案例中，梅廠長利用群體決策法，召開產(chǎn)品是否應(yīng)提價的業(yè)務(wù)會議，參加會議的小狄不同意，武教授用群體決策的程序和原理分析了提價帶來的問題，又提供了幾種備選方案，讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的機會，小狄通過參與很快提高了認(rèn)識，同意提價，同意作好銷售員的工作，會后分頭行動，收到了較好的效果。應(yīng)該說武教授的參與和建設(shè)，對決策起了重要的影響，他以學(xué)者的身份參與，不帶成見，旁觀者清，發(fā)揮了專家在決策中的作用。第二十六頁，共六十六頁。案例四：賈廠長的困惑賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行為排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)硼有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。第二十七頁，共六十六頁。他終于選中一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。第二十八頁，共六十六頁。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀(jì)律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？第二十九頁，共六十六頁。但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。第三十頁，共六十六頁。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)受罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。第三十一頁，共六十六頁。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”第三十二頁，共六十六頁。賈廠長黯然。他想：“他是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務(wù)活要干呢。他們對早退受懲罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……第三十三頁，共六十六頁。下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起眉頭。第三十四頁，共六十六頁。思考題：1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什么樣的人性觀和管理價值觀？2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規(guī)后，工人歡迎，為什么早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應(yīng)如何辦呢？第三十五頁，共六十六頁。案例分析：這是一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀(jì)律時遇到的問題，分析這個案例要應(yīng)用學(xué)過的人性觀、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)決策、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威等理論問題。第三十六頁，共六十六頁。首先賈廠長發(fā)現(xiàn)不合理的廠規(guī)廠紀(jì)后需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責(zé)任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應(yīng)用“Y”理論取消這種規(guī)定，工人的權(quán)益受到了保護，自然受歡迎。其次，關(guān)于人性的問題。西方管理中對人性的認(rèn)識主要有以下幾種觀點，即經(jīng)濟人、社會人、自我完善人和復(fù)雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業(yè)過去的以適應(yīng)物轉(zhuǎn)向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和效益的提高。第三十七頁，共六十六頁。第三，在規(guī)定早退處罰時，因為他沒有經(jīng)過民主程序，沒有集體決策和發(fā)揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調(diào)查了解，做出決定后，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權(quán)威，就產(chǎn)生了困惑。第三十八頁，共六十六頁。面對工人對“早退罰款”的反對，賈廠長第一，應(yīng)大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去“權(quán)威”。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威可分為正式的和非正式的二種，正式的權(quán)威是上級任命的權(quán)威，非正式的權(quán)威是指不靠上級任命，而是靠領(lǐng)導(dǎo)人自身的聲望而產(chǎn)生的權(quán)威，一個廠長的權(quán)威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領(lǐng)導(dǎo)者處理好關(guān)系。只有這樣大家才愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)，你才有威信，因此，賈廠長應(yīng)主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權(quán)威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。第三十九頁，共六十六頁。第二，賈廠長應(yīng)吸取教訓(xùn)，今后，真正從關(guān)心人出發(fā)，遇到問題出發(fā)，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關(guān)系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴(yán)格要求，又要熱心關(guān)懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發(fā)揮職代會的作用，修定廠規(guī)廠紀(jì)，一旦職代會通過，就要堅決執(zhí)行，只有發(fā)揚民主，才能保證決策的質(zhì)量。第四十頁，共六十六頁。參考答案或提示：

該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。第四十一頁，共六十六頁。案例五：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學(xué)校的校門出來就進了工廠，他有一種追求，就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué)，結(jié)合“生產(chǎn)的需要”，結(jié)合“中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一個生產(chǎn)大國，如何要把自己的所學(xué)，結(jié)合實踐發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù)”這樣一種抱負、這樣一種追求，激勵他在將近6年的時間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在1995年，取得了突破性的進展，獲得了專家鑒定，這是這項工藝BSLD?5的工藝技術(shù)，獲得九十年代國際先進水平這樣一個評價。第四十二頁，共六十六頁。苗曉光自己曾說“作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，像我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，想要做出點貢獻。事實上，一個人要想干成一件事，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件是很難的，我們這個項目就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，因為我們廠處于低谷的特殊情況，一個是人們也不理解，因為消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條件都不特別具備。這樣情況下，李總來了（因為他是技術(shù)出身），當(dāng)他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去?；叵脒@個項目的完成，我自己覺得是做了一件有意義的事情，為企業(yè)做了一點貢獻，今后的路還很長，我想這還只是走完了第一步，今后還有推廣和有一個更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程?！钡谒氖?，共六十六頁。苗曉光指著公司獎勵他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從原來我住房子的8平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室。后來公司認(rèn)為貢獻（與報酬）應(yīng)該是相對應(yīng)的，所以就獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我自己來說，心里感到一種踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認(rèn)。不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎勵，而且在工作的其他方面，如：嚴(yán)晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵，我想我不能辜負領(lǐng)導(dǎo)對我的獎勵，對自己來說，作為一名知識分子，在工作上應(yīng)該更努力，為企業(yè)做出新的貢獻?！钡谒氖捻?，共六十六頁。思考題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。第四十五頁，共六十六頁。案例分析：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地來結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。第四十六頁，共六十六頁。案例六：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。第四十七頁，共六十六頁。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。第四十八頁，共六十六頁。在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了把貢獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。第四十九頁，共六十六頁。如何把我國國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行。第五十頁，共六十六頁。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進而帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、企業(yè)的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。通過幾年來運行，特別是通過企業(yè)文化的建設(shè)，已成為一個成功的企業(yè)。美國有關(guān)學(xué)者曾介紹，任何一個成功的企業(yè)它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。第五十一頁，共六十六頁。思考題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進行組織文化的建設(shè)。第五十二頁，共六十六頁。案例分析：這個安全告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。第五十三頁，共六十六頁。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。第五十四頁，共六十六頁。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。第五十五頁，共六十六頁。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。（2）領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進行詳細的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。第五十六頁，共六十六頁。案例七：建造“大家庭”企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，謀略以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達數(shù)千萬元，馮景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。第五十七頁，共六十六頁。新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大?！钡谖迨隧?，共六十六頁。實際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟哲學(xué)，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實行的。第五十九頁，共六十六頁。新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)