優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)案例分析

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)案例集錦—七則哪種領(lǐng)導(dǎo)類型更有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的"親密無間"會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。（一）按權(quán)利控制程度，分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，嚴(yán)厲性領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，自由型領(lǐng)導(dǎo)模式：安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，允許下級在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)，建立在他的上司對他們的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。因素：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的信任程度較高；員工具備解決問題的知識經(jīng)驗(yàn)，但有不愿意承擔(dān)責(zé)任的意識。結(jié)果：較僵化，員工對工作熱情不大，這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率高，但員工士氣可能較低。二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作（一）按權(quán)利控制程度，分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，體諒型領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，民主型領(lǐng)導(dǎo)模式：與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見，然后做出決定。因素：領(lǐng)導(dǎo)者決策十分人性化；員工的愿望與需求大；組織環(huán)境復(fù)雜。結(jié)果：這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖不能帶來像任務(wù)型管理那樣的生產(chǎn)高效率，員工紀(jì)律性松散，需求越來越大，領(lǐng)導(dǎo)者難以滿足和駕馭，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好的提高員工的忠誠度和士氣。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。（一）按權(quán)利控制程度，均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，體諒型領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，自由型領(lǐng)導(dǎo)模式：查理對人和生產(chǎn)這兩個方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式，一方面，要清晰地界定每一位員工工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。且提出初步的決策方案，同下級交換意見。因素：領(lǐng)導(dǎo)者的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)的過程中發(fā)生混淆。部門與部門間問題復(fù)雜。結(jié)果：查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

討論：1、你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都有可能有效，因?yàn)橹灰I(lǐng)導(dǎo)方式和特定的環(huán)境相對應(yīng)，這里的環(huán)境既包括了組織的外部環(huán)境，也包括了組織的內(nèi)部環(huán)境，發(fā)揮其作用，就能取得效果。劉備三顧茅廬請諸葛亮出山相助，劉備“與亮情好日密，關(guān)羽、張飛等就不悅”。諸葛亮在第一次指揮部隊抗擊曹軍進(jìn)犯時，關(guān)羽和張飛均不服氣。后來，因諸葛亮的神機(jī)妙算接連打了幾個勝仗，關(guān)、張兩人才心服口服。從此，諸葛亮樹立了自己的威信。威信：點(diǎn)評：威信是指個體具有的一種使人感到尊嚴(yán)而信服的精神感召力量。要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，有無威信十分重要，因?yàn)檫@是有效開展工作的前提。但威信不是上級授予的，更不是自封的或主觀上認(rèn)定的，而是靠自己的真本事和實(shí)際行動逐步樹立起來的。楚莊王有一次大宴群臣，令其愛妾敬酒，恰遇風(fēng)吹燭滅，黑暗中有人拉了其愛妾飄舞起來的衣袖，其妾順手摘下那人的帽纓，并要楚莊王掌燈追查。楚莊王說：“酒后狂態(tài)人之常情，不足為怪?！辈⒄埲撼级颊旅崩t后再掌燈。不久，吳國侵犯楚國，有個叫唐狡的將軍屢建戰(zhàn)功后，對楚莊王說：“臣乃先殿上絕纓者也?！睂捜荩狐c(diǎn)評;寬容，這是領(lǐng)導(dǎo)者的一種美德和修養(yǎng)?！霸紫喽抢锬軗未边@句俗語就形象地說明領(lǐng)導(dǎo)者要有寬廣的胸懷和氣量!領(lǐng)導(dǎo)寬容待人，就是在組織內(nèi)部創(chuàng)造友好和諧的氣氛、民主平等的環(huán)境，這既是工作順利開展的重要保證，也有助于解除下屬的后顧之憂并最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴會上向群臣提問：“我為什么能得天下?”群臣各抒高見，可劉邦均不滿意。后來，劉邦解釋說：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何；而他們都被我所用，這就是我得天下的原因?！庇萌耍狐c(diǎn)評;毛澤東同志曾指出：“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸納起來，主要的是出主意，用干部兩件事?！边@“用干部”就是“用人”之意。一個領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬，但在用人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每個人，這是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個關(guān)鍵因素。美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯總統(tǒng)為了保證戰(zhàn)爭的絕對勝利，力求選拔沒有缺點(diǎn)的人任北軍的統(tǒng)帥?？墒屡c愿違，他所選拔的這些幾乎沒有缺點(diǎn)的統(tǒng)帥在擁有眾多人力物力、占據(jù)優(yōu)勢的情況下，一個個接連被南軍將領(lǐng)打敗，有一次幾乎丟了華盛頓。林肯很受震動，經(jīng)過分析，他發(fā)現(xiàn)南軍將領(lǐng)都是具有明顯缺點(diǎn)又具有個人特長的人。于是林肯毅然任命嗜酒貪杯的格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時有人告訴他，此人嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻不以為然，他何嘗不知道酗酒可能誤事，但他更清楚在諸將領(lǐng)中，只有格蘭特將軍是決勝千里的帥才。后來的事實(shí)證明格蘭特將軍的受命正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。識人：點(diǎn)評;人的成長受各種因素的影響和制約。因此一個人諸方面的發(fā)展是不平衡的，必然有所長和有所短。一個人如果沒有缺點(diǎn)，那么他也就沒有什么優(yōu)點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)的情況是:缺點(diǎn)越突出的人，其優(yōu)點(diǎn)也越突出，有高峰必有低谷。一個領(lǐng)導(dǎo)者在用人時倘若能有“容人之短”的度量和“用人之長”的膽識，就會找到幫助自己獲取成功的滿意之人。

《三國演義》第四十二回載：蜀魏長坂坡一戰(zhàn)，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉惶逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。當(dāng)趙子龍浴血奮戰(zhàn)，冒死救出阿斗來到劉備面前，把阿斗交還給他時，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將!”感情投資：點(diǎn)評;也許劉備愛將勝過愛子，也許劉備“口是心非”耍詐術(shù)。但不管怎樣，我們的重點(diǎn)應(yīng)該放在劉備這一行為所產(chǎn)生的后果上：使趙子龍感到在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而激發(fā)趙子龍為劉備打天下的熱情。劉備不但善于抓住任何一個機(jī)會“感情投資”，而且方法獨(dú)到，確實(shí)值得每個領(lǐng)導(dǎo)者借鑒。曹操出兵攻打張繡時，恰逢麥?zhǔn)旒竟?jié)，沿途百姓因兵至而紛紛逃避，不敢割麥。曹操知曉后便嚴(yán)申軍法：“大小將校，凡過麥田，若有踐踏者，皆斬首?！辈幌氩懿俪笋R正行，忽然麥田中驚起一鳥，那馬眼生，竄入麥田中，踐踏壞了一大塊麥田，曹操即叫來行軍主簿，擬議自己踐麥之罪。主簿問：“丞相豈可議罪？”曹操答：“吾自制法，吾自犯之，何以服眾？”于是拔劍就要自刎，眾人急忙救往并以“法不加于尊”的古訓(xùn)來說服曹操，曹操沉吟良久，終于“割發(fā)代首”。克己：點(diǎn)評;所謂“克己服眾”，要想成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，則必須要保證自己所管轄的人愿意服從自己的管理，盡管后人說這是曹操耍的“詐術(shù)”但就算是作秀又如何？我們不得不承認(rèn)這一“示范行為”所產(chǎn)生的效果：那就是從此曹操令眾人從心底里臣服，成為令行禁止，威震千軍的人物。美國通用汽車公司總經(jīng)理斯隆在一次高層決策會議結(jié)束時說：“諸位先生，在我看來我們對這次決策都有了完全一致的看法?！迸c會者頻頻點(diǎn)頭表示同意，斯隆接著說：“現(xiàn)在我宣布休會，此一問題延到下次會議時再討論。我希望下次會議能聽到相反的意見，這也許才能得到對這項(xiàng)決策的真正了解?！?/p>