奧美項目經理培訓

奧美項目經理培訓第一頁，共34頁。項目成功之先決條件項目領導者須先行取得需要的信息，準備并提出有啟迪作用的問題，挑選并支持參與者，擬訂并溝通詳細的計劃，感化有抵觸情緒的人，管理好時間和工作，陳述項目結果并在項目出現意外擱淺時保持相對平靜的心態(tài)，領導參與者盡可能完成項目。第二頁，共34頁。2所明確的概念，公司將原本落在各部門的工作任務分成若干項目，且組織項目小組進行攻關，逐個擊破。在目前乃至不久的將來，“搞項目”這種形式不會是鮮見的特例，而會成為一種慣用手段。第三頁，共34頁。3.領導成功的項目與其說要有深度，不如說更需要廣度。換言之，成功項目的領導者往往在他們工作的各個方面都是能手。周密計劃、收集信息、感化他人、用好時間、有效陳述乃至經得起挫折是一名堅強的項目領導者，一名卓有成效的經理，一位難能可貴的專業(yè)人才或一位無可替代的個人貢獻者不可或缺的能力。第四頁，共34頁。4.領導好項目是為今天和明天創(chuàng)造價值的根本，因此我們必須想方設法改進提高項目領導的水平。第五頁，共34頁。摸清底細項目提出人一般只對某一項目進行概況介紹，而接受項目的領導者往往采用類似“我明白您的意思，我會妥善安排這個新的任務”這樣的表達方式，而不會提出一大堆潛在的近乎愚蠢的問題詳細了解該項目的具體事宜，以避免自己顯得愚笨。這樣的結果則是項目領導者想當然地認為提出人想要的東西跟其心中真正想的東西之間的差距很大。所以我們必須避免不去問一些能給我們提供事實的問題，而總是不由自主地以猜測去填補信息方面的空白。第六頁，共34頁。我們需要更多確切的信息，當然在我們接到一個新項目時，無需都有要從頭做起，而完全可以利用關于某一個人的以往的信息來預測他（或她）需要什么。事實上，在掌握確切信息的基礎上作出假設正是有能力的成年人能迅速所事情搞定所采用的有效方法之一。第七頁，共34頁。按一般規(guī)律，對于項目作出中途修正并非易事，誤期與預算的出超之后果是很嚴重的。所以我們在作一個項目時必須要充分、詳細地了解以下七個關鍵因素，這七個因素將有助于引導你的思路并最終引導你如何收集信息。第八頁，共34頁。項目的誘因是什么？在要求詳細描述項目成果之前，我們要考慮為什么要做這個項目，并據此決定是否將自己的時間與其他資源投入該項目。在把考慮范圍縮小到具體的結果之前，先審視一個項目的來龍去脈，這樣做可以使你在制訂項目計劃時更富有創(chuàng)意，更符合項目成果接受者的需要，更準確地判斷哪些項目活動該優(yōu)先考慮，從而使整個項目效率更高、成效更大。第九頁，共34頁。審視一個項目的來龍去脈，是指須問清楚諸如“項目接受人有何需要？”、“這種需要已存在多長時間？”、“誰一直受到問題的沖擊？”、“其他人是怎樣試圖滿足所提出的需要的？”以及“還有哪些人對項目感興趣？”之類問題。

第十頁，共34頁。2.在設定項目成果指標和制訂項目計劃方面你有多少回旋余地？當你接受某一個項目時，首先要做的也是最重要的任務之一就是：要么確認項目提出人對最佳結果的定位是準確的；要么證明有理由對結果定位作出修改。你必須在和幾種不同類型的人交換意見之后才可確定最佳結果，因此，在為某一具體結果努力工作之前可盡量多問一些問題。項目領導人必須對該項目負責，如果勉為其難、概念不清或只知一味苦干的項目領導人在具體布置任務，安排工作時懷著一種榮辱得失與本人前途無關的超脫心愿態(tài)，此乃大錯特錯！就象那些家長，平時漠視孩子的成長發(fā)育，等孩子長成了抑郁寡歡、哭哭啼啼的無用之輩時才大吃一驚，如夢方醒。所以，對你領導下的項目要懷有難以割舍的愛：想的是它，講的是它，悉心培植它，全身地投入，使它令人滿意。漠視項目，天人共怒！第十一頁，共34頁。3.項目該做多大？委派項目需要找到其理想結果的準確定位，與理想結果相隨相伴的是所需要的資源，那么，如何去做呢？第十二頁，共34頁。首先，你必須要找項目提出人討論他（或她）的結果、資源期望值。要避免你和項目提出人都有可能有的習慣，即只把目光盯在具體的結果和行動上。你的目的是要去發(fā)現有關資源和結果的上、下限，而不是去獲得關于生產什么、怎樣生產的確切的但又很可能是誤導的詳細說明。當你認為你已經掌握了足夠的信息，完全可以恰如其分地規(guī)劃你的項目時，你就可用寬慰的話語—保證收集更多的信息使項目結果皆大歡喜—去結束和項目提出人的討論。第十三頁，共34頁。毫無疑問，任何結果都是有可能產生的，問題是產生結果所花費的一切是不是值得？預算有多大？最理想的莫過于讓你事先了解到完成整個項目總共要花多少錢以及完成具體的階段性目標要花多少錢。第十四頁，共34頁。直接征詢客戶對項目成果的看法。別怕多提問題，哪怕是一些并不高明的問題，目的是為了保證了解實情，只有等你對理想的成果應該是個什么樣，它該如何發(fā)揮作用、誰是成果使用者以及項目提出人對成果的產生是否持支持態(tài)度等問題都明確以后再著手為你的項目制訂規(guī)劃。第十五頁，共34頁。4.什么是可以預見的項目背景和存在的問題？按一般規(guī)律，長期的、成本高的項目比周期短、成本低的項目需要更廣泛、更積極的支持。如果你接受的一個項目（無論是委派項目還是分配項目）支持率較低，那么你應當有自知之明，要么去鼓動他人的興趣，要么作好項目可能中途擱淺的思想準備。你必須去跟別人合作，應該盡可能找時間接近該領域最見多識廣的人，討教他們的經驗和他們所曾遇到的問題。當你經歷項目的規(guī)劃階段和實施階段時，你一定會遇到種種問題；但若能未雨綢繆，你就能把問題對項目進度、項目結果的影響縮小到最低限度。第十六頁，共34頁。5.什么是項目優(yōu)先？在接受該項目之前，你可能有很多工作要做。最佳應對之策是請項目提出人指點迷律，如何重新優(yōu)化你的日程安排。看看哪些可以往后挪一挪？是不是應該把你承擔的某項工作移交給別人或暫緩進行？應該撥出多少時間用于從事新項目？毫無疑問，有時候你可以或必須為完成任務勞累一些，但有時候光靠你個人的疲于奔命也是無濟于事的。應及時要求增加投入，等到把自己搞得筋疲力盡或最終誤了期限則悔之晚矣。第十七頁，共34頁。6.項目提出人期待什么樣的最新信息和文件提供？項目提出人能給你這個項目，他照樣能拿走。要為項目提出人提供最新信息的最主要理由之一就是為了項目的穩(wěn)固。如果你的項目需要幾星期的時間才能完成，那你就得不斷向項目提出人提供信息或不斷說服項目提出人，使他堅信你是該項目的最佳人選，避免出現項目擱淺的局面。如果項目參與者打算變卦，或是你預料到了有關項目所需資源多少的問題，那么準備好以文件形式詳細說明每一項目要素的方方面面。第十八頁，共34頁。7.什么是最后期限？“最后期限”一詞絕妙地表達了一種時間界限：超過此界限，你的項目成果及企盼已久的獎勵將化為烏有。搞清楚項目提出人所希望的期限及各階段規(guī)定的目標完成期。算一算從現在起到規(guī)定期限有多少時間，加上優(yōu)先因素和你早已收集的資源信息等條件，然后作一個粗略的估計，看看定下的最后期限是否現實。再次就是立即考慮項目中有哪些環(huán)節(jié)尚需從長計議：是否可以多給時間、多點援助？項目成果可否更現實一點？但無論做什么，都不可忽略了摸清底細、詳細規(guī)劃兩大步驟，因為它們對產生成果是至關重要的。第十九頁，共34頁。信息就是力量，上述七個關鍵因素并非鐫刻在花崗巖上，但它們卻為你提供了可作為項目規(guī)劃依據的信息基礎。當你玩味著這七個因素的時候，也許你會受啟發(fā)而想起另外一些具體因素去加以探索，或許你也會產生出一種好奇心。但不管哪一種情況，記住：信息就是力量。你需要你能找到的一切力量來做好你的項目。第二十頁，共34頁。二.

謀求別人的幫助“行動有賴于學習而非學習有賴于行動。故而學習必須先于實踐。”

愿意且有能力愿意但無能力不愿意但有能力不愿意又無能力高勝任程度低高優(yōu)先程度低四種項目合作者候選對象第二十一頁，共34頁。三.為項目制訂規(guī)劃“制定計劃所花費的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間?！薄藙诟Ｌ?格林沃特，杜邦公司總裁認為項目無需仔細規(guī)劃者戒制訂一個規(guī)劃意味著匯攏一個項目的所有活動和結果，首先在思想上醞釀，最終形成文字。這種制訂項目規(guī)劃的行為和結果將產生許多價值不菲的效果。在事先了解資源需要，發(fā)現潛在問題并估計出從事每一具體活動所需時間的基礎上，構思一系列組成項目的活動和結果將產生的效率和效果，在動手實干前，先在頭腦中醞釀你的項目，然后形成文字，可使你和你的合作者做得更快、更熟練、更有信心和更少耽擱。項目規(guī)劃便于你向直接面談過的項目提出人、客戶和其他參與者出示行動和結果的詳圖。通過這個詳圖，你可以讓他們有機會給予你更多明確的反饋和承諾。在第一階段，直接咨詢的人或許已經把他們的想法告訴了你，但是當你向他們出示詳細的項目規(guī)劃時，他們可以給你更好的反應和建議。他們或許可以從類似的項目中識別出可供你借鑒的要素；或者憑藉他們的經驗和業(yè)務特長提供主意和建議以改進你的項目結果或加快你的工作進程。第二十二頁，共34頁。規(guī)劃步驟之一：設定目標

書寫、修訂、討論一個理想，充分，審慎，有可能實現，有成本效益的最后項目結果并達成一致意見。我們需要將一致意見形成文字，詳述項目結果于一備忘錄之中：“從與批準該項目的人及將來執(zhí)行該項目的人員的討論中，我們對上述結果都已達成一致意見。”注意：統(tǒng)一意見不是一個云集了勝利者和失敗者的選舉過程。千萬不要陷入民主的泥潭，讓每個人都去投票贊成本群體所指望的結果。如果你這樣做了，你一定會制造出兩個或兩個以上的集團，而最終獲勝的只可能是其中一個。從一個人成為失敗者的那一刻起，你就不可能再指望從他（或她）那兒獲得對你項目的支持了。作為項目領導者，任務只有兩個：（1）保證討論集中在項目成果各種方案的取舍及如何產生最佳方案上；（2）仔細傾聽每個人的意見并作出適當反應。第二十三頁，共34頁。規(guī)劃步驟之二：制定里程碑系列有了項目目標，制訂規(guī)劃的第二個步驟就是制定一系列中間目標，也就是里程碑。里程碑具體規(guī)定了項目階段工作的實際結果和必須完成的期限。通過構建一個或幾個系列里程碑，你可以從產生具體里程碑結果的不同參與者那里獲得承諾。確定里程碑系列（可能同時有幾個齊頭并進的里程碑系列）包括兩種規(guī)劃視角：一種從大到小，另一種從后到前。當你把結果序列轉化成里程碑，并給每個里程碑加上試驗性的完成日期時，步驟之二便宣告完成了。第二十四頁，共34頁。規(guī)劃步驟之三：獲得參與者的具體承諾召開會議，雖然以前你跟有關參與者進行的磋商已經為你的計劃提供了許多意見和點子，但在會議一開始，就該把你的計劃跟參與者細述，并請他們就如何來提高效率、效果和成功的機率積極提出建議。因為這是第一次讓他們看到實實在在的項目藍圖，所以務必不失時機地填補空白或利用他們見多識廣的建議。在此基礎上，就每個參與者的工作請其作出具體承諾，包括時間與作業(yè)成果。第二十五頁，共34頁。規(guī)劃步驟之四：群策群力以產生效率最高、效果最好的項目行動一般人習慣于解決問題而不是出主意，因此必須講清楚，你不要希望帶著一整套有待采取的具體措施離開會場。你召集這個會議的唯一目的就是讓大家出點子，哪怕有些點子聽起來可能很牽強。會議須有基本規(guī)則的限制：不允許任何人批評他人的主意。鼓勵大家相互借鑒和服從他人的主意。別為記筆記發(fā)愁——有專職人員將各人的主意寫在活動掛圖上。想到什么說什么；會議的理想結果首先要體現主意的量而不是質。3.有些時候，你必須反復這種集思廣益的過程方能具體產生新的、有效的行動。第二十六頁，共34頁。規(guī)劃步驟之五：列出并復核要上司批準的必不可少的資源為獲得資源和批準預算作準備，你務必仔細研究你的里程碑并列出對下列每一問題的答案：我需要什么資源？什么時候需要？需要多少？所需資源要多少費用？我獲得所需資源由誰拍板？然后帶著所需資源的清單去見項目提出人并與之一起逐條復核，必須對每一種資源的必不可少的最小供應量做到心中有數，倘若項目提出人不肯作出足夠的承諾以確保你項目的成功，則可選擇下列三種做法的任意一種：修訂結果（縮?。┬抻喥谙蓿〝U大）修訂你的項目負責人作用（淡出）第二十七頁，共34頁。規(guī)劃步驟之六：以圖表形式制訂項目規(guī)劃

為了讓人了解到項目的概貌，你需要給他們看項目的圖示或某種項目圖表。有了一張項目圖表，就等于有了一件可供你和參與者、項目提出人及其他人共同使用的重要溝通工具。合適的項目規(guī)劃圖表形式（1）甘特圖表——提供概貌、不求細節(jié)項目進行過程（2）項目流程圖——采用點滴不漏的、詳盡的、與人有關的形式第二十八頁，共34頁。規(guī)劃步驟之七：召開項目規(guī)劃檢查會召開由項目合作者、上司、客戶、專家和有創(chuàng)見的同事等各方面人員參加的項目規(guī)劃檢查會會議邀請備忘錄日期：//送達：[項目名稱]支持者發(fā)出人：[你的名字]檢討：[項目名稱]的規(guī)劃我需要你的幫助。我正在對[項目名稱]的規(guī)劃作最后的修改。由于項目對你和客戶都很重要，我務求項目盡可能高效、多產。鑒于你的[專長/興趣/知識面]，請幫助我審閱所附資料并出度會議。如果你能抽出90分鐘時間幫我一起對項目規(guī)劃作最后修改的話，那么我敢