平衡計(jì)分卡的

平衡計(jì)分卡的第1頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路戰(zhàn)略地圖第2頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個(gè)方面的績效指標(biāo)，同時(shí)對他們進(jìn)行檢查考評的制度。定義1平衡計(jì)分卡是一張從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營活動(dòng)行為的表格。定義2平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度去評價(jià)組織業(yè)績的一種新型衡量體系。定義3第3頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀?？內(nèi)部運(yùn)營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計(jì)分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績之外，還提出了三個(gè)新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運(yùn)營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？第4頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。

第5頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績效，更要關(guān)注于對財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。

短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。

第6頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)(+)示例平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系第7頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件

以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1

面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。2

成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3

具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會(huì)取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。4第8頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？KPI與BSC的對比表比較

KPI

不同點(diǎn)1、BSC將通向總目標(biāo)的績效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個(gè)績效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒有邏輯關(guān)系。相同點(diǎn)是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動(dòng)。

BSC第9頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類5個(gè)（22%）客戶類5個(gè)（22%）內(nèi)部流程8－10個(gè)（34%）學(xué)習(xí)與成長5個(gè)（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的第10頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃表樣部門層面平衡計(jì)分卡、部門領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃表樣公司績效指標(biāo)庫績效管理流程：績效計(jì)劃編制流程、績效計(jì)劃調(diào)整流程、KPI信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程績效管理制度績效管理流程表單：績效計(jì)劃調(diào)整申請單、KPI指標(biāo)收集表、KPI指標(biāo)匯總表、KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。第11頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程

2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織》1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。第12頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡第13頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路戰(zhàn)略地圖第14頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)

的三個(gè)維度盈利／收入盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格

成本與生產(chǎn)力／效率成本與生產(chǎn)力／效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本

資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)

第15頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤率＝利潤總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)總值÷流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動(dòng)負(fù)債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值第16頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度

顧客核心成果度量市場占有率新顧客增加率老顧客保有率顧客利潤率顧客滿意度顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系.第17頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度.顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn)顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度

第18頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路常用客戶類指標(biāo)

市場占有率或市場份額

相對市場占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教第19頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營流程

在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)的過程。日常運(yùn)營流程日常運(yùn)營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)?？蛻艄芾砹鞒炭蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動(dòng)。第20頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的

四個(gè)維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。

流程信息

分析維度與指標(biāo)流程級別流程名稱時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量質(zhì)量第21頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的無形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性

信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力第22頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)

時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)是：人力資本（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。信息資本（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路第23頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路戰(zhàn)略地圖第24頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一戰(zhàn)略地圖利潤銷售收入成本費(fèi)用A1產(chǎn)品銷售占比一級市場占有率關(guān)鍵客戶滿意度品牌美譽(yù)度訂單需求滿足率產(chǎn)能達(dá)標(biāo)任職資格達(dá)標(biāo)率員工滿意度培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成率薪酬體系評審有效性合理化建議采納數(shù)量財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)成長類計(jì)劃的有效性產(chǎn)品性能達(dá)標(biāo)率研發(fā)改善計(jì)劃完成率現(xiàn)場工藝改善計(jì)劃完成率退換貨率產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率質(zhì)量體系評審有效性新品上市周期研發(fā)周期中試周期平均送貨時(shí)間客戶投訴反應(yīng)速度客戶投訴妥善解決時(shí)間平均采購價(jià)格新材料研發(fā)對成本貢獻(xiàn)生產(chǎn)定額普及率任職資格體系建設(shè)滯后/結(jié)果性指標(biāo)領(lǐng)先/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)利潤銷售收入A1產(chǎn)品銷售收入占比成本費(fèi)用總額優(yōu)秀供應(yīng)商比例新材料對成本降低貢獻(xiàn)生產(chǎn)定額普及率關(guān)鍵客戶滿意度客戶投訴反應(yīng)速度客戶投訴妥善解決率一級市場客戶數(shù)量品牌美譽(yù)度訂單需求滿足率產(chǎn)能達(dá)標(biāo)營銷、生產(chǎn)與采購計(jì)劃有效性退換貨率產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率質(zhì)量管理體系的建設(shè)關(guān)鍵職位員工任職資格達(dá)標(biāo)率任職資格管理體系建設(shè)培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成率員工滿意度薪酬滿意度員工合理化建議采納數(shù)量優(yōu)秀供應(yīng)商比率第25頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一以綜合平衡記分卡的體系工具構(gòu)建績效指標(biāo)體系工具：綜合平衡記分卡企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）KPI和GS指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫績效I指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)資本報(bào)酬率活動(dòng)成功，收入增加率我們應(yīng)該如現(xiàn)金流何向股東展示客戶目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我市場份額們的遠(yuǎn)景，客戶滿意度我們應(yīng)該如老客戶維持何展示給顧新客戶開發(fā)客顧客排序內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)為了我們的股新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意，交貨期我們應(yīng)該怎樣投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營次品率時(shí)間學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩(wěn)定性和成長的能力員工缺勤率員工盈利性第26頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一XX發(fā)展戰(zhàn)略總體描述——1234利潤倍增戰(zhàn)略堅(jiān)持一個(gè)根本：-以先進(jìn)的XX技術(shù)為根本，構(gòu)建獨(dú)特高效的XX工藝體系，保持并發(fā)展XX能力，支撐多品類、多品系產(chǎn)品發(fā)展，以滿足人們對XX的訴求拓展兩個(gè)市場：-立足XX市場，拓展XX市場，謀求XX區(qū)域布局(區(qū)域維度）-立足XX市場，延伸多品類產(chǎn)品市場，實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)品格局（產(chǎn)品維度）實(shí)現(xiàn)三種模式轉(zhuǎn)換：-由保姆式管理到制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式轉(zhuǎn)換-由來料加工到進(jìn)料加工的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換-由被動(dòng)跟進(jìn)市場到主動(dòng)引導(dǎo)市場的研發(fā)模式轉(zhuǎn)換塑造四大能力：-市場拓展能力：強(qiáng)化市場及渠道建設(shè)能力，發(fā)展中低端客戶群-工藝研發(fā)能力：完善XX工藝，穩(wěn)定XX收率，研發(fā)其他XX技術(shù)-生產(chǎn)管理能力：增強(qiáng)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，確保產(chǎn)能，穩(wěn)定產(chǎn)量，控制生產(chǎn)成本-品質(zhì)保障能力：把控原料品質(zhì)，強(qiáng)化過程監(jiān)督，嚴(yán)控出廠檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)：-力爭2015底實(shí)現(xiàn)銷售毛利潤XX第27頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一XX將通過三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)宏偉愿景建立管理體系，組建管理團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)定生產(chǎn)2012年2013－2014年2015年夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)步擴(kuò)張跨越發(fā)展工作重點(diǎn)關(guān)鍵目標(biāo)化解危機(jī)夯實(shí)基礎(chǔ)建全組織職能

建立管理體系與模式

穩(wěn)定產(chǎn)能

開展新產(chǎn)品研發(fā)

建立原料采購渠道布局XX市場

實(shí)現(xiàn)三種模式轉(zhuǎn)變，穩(wěn)定兩個(gè)市場，塑造四種能力優(yōu)化完善穩(wěn)步擴(kuò)張

建立穩(wěn)定的XX市場銷售渠道

新產(chǎn)線穩(wěn)定生產(chǎn)

穩(wěn)定的新產(chǎn)品市場

穩(wěn)定原料采購渠道

健全管理體系健全人才梯隊(duì)

優(yōu)化整合，協(xié)調(diào)發(fā)展厚積薄發(fā)跨越發(fā)展

多元化產(chǎn)品組合

批量定制化研發(fā)

規(guī)?；a(chǎn)

組織自運(yùn)營能力

優(yōu)化管理體系第28頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一2012年基礎(chǔ)建設(shè)期是未來快速規(guī)模化的基點(diǎn)（1）化解危機(jī)夯實(shí)基礎(chǔ)策略：構(gòu)建基本管理體系，建立組織結(jié)構(gòu)，快速補(bǔ)充人才空缺；

穩(wěn)定生產(chǎn)，保證品質(zhì)；

以客戶需求為契機(jī)，拓寬產(chǎn)品品系，完成新產(chǎn)品、新市場布局關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)發(fā)展：-以XX客戶需求為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線延伸，拓寬市場渠道，完成新市場布局在現(xiàn)有成熟工藝基礎(chǔ)上，研發(fā)XX系列產(chǎn)品，延伸產(chǎn)品線，完善XX系列，以積累多類產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)開拓多元化營銷渠道，利用已經(jīng)積累的品牌優(yōu)勢，拓展XX以外市場渠道，搶占XX中低端市場，形成高中XX系列產(chǎn)品的立體市場競爭格局，增強(qiáng)細(xì)分市場的競爭優(yōu)勢-以品質(zhì)保障為前提，向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，打通原料采購渠道，實(shí)現(xiàn)進(jìn)料加工，提升利潤空間在滿足客戶對于原料品質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，關(guān)注XX市場產(chǎn)量及價(jià)格動(dòng)向，加強(qiáng)與收集者、加工商之間的合作關(guān)系；關(guān)注相關(guān)人力公司的特點(diǎn)，開發(fā)低價(jià)高品原料的采購渠道，實(shí)現(xiàn)進(jìn)料加工的需求關(guān)注能夠滿足中低端XX客戶需求的其他地區(qū)XX產(chǎn)品，建立混合型原料采購模式及渠道，降低原料來源風(fēng)險(xiǎn)-以現(xiàn)有訂單為基礎(chǔ)，穩(wěn)定生產(chǎn)能力，確保滿負(fù)荷生產(chǎn)無品質(zhì)問題，為產(chǎn)能擴(kuò)充奠定基礎(chǔ)充分發(fā)揮成熟產(chǎn)線的生產(chǎn)能力及經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化XX新線的生產(chǎn)穩(wěn)定能力，在現(xiàn)有訂單的基礎(chǔ)上，預(yù)估可能出現(xiàn)的市場變化，合理排產(chǎn)，在生產(chǎn)實(shí)踐中強(qiáng)化穩(wěn)定生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)利用效率，保障產(chǎn)品品質(zhì)，積累滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)完成新產(chǎn)線建設(shè)，驗(yàn)證企業(yè)可承受的生產(chǎn)線建設(shè)壓力，奠定產(chǎn)能擴(kuò)充基礎(chǔ)2012年2013－2014年2015年夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)步擴(kuò)張跨越發(fā)展第29頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一2012年基礎(chǔ)建設(shè)期是未來快速規(guī)?；幕c(diǎn)（2）化解危機(jī)夯實(shí)基礎(chǔ)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措內(nèi)部管理：-根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，建立基本組織管理分解階段戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各階段對組織管理的要求，調(diào)整職能部門設(shè)置，明確部門職責(zé)分工與業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)建過渡性的組織結(jié)構(gòu)結(jié)合部門工作職責(zé)，合理設(shè)置崗位，明確崗位責(zé)任界面，逐步實(shí)現(xiàn)組織管理要求，避免管理遺漏及責(zé)任推諉-優(yōu)化管理標(biāo)準(zhǔn)模式，構(gòu)建管理體系，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)變建立人力資源管理體系。建立多渠道分級招聘體系、分職系人員培訓(xùn)體系、戰(zhàn)略導(dǎo)向的激勵(lì)與考核體系、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系等建立健全生產(chǎn)管理體系。完善生產(chǎn)作業(yè)流程及制度以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，完善品質(zhì)管理體系，總結(jié)前期品質(zhì)管理經(jīng)驗(yàn)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度及流程，完善并修訂相關(guān)管理指導(dǎo)文件以行業(yè)及市場為中心，建立工藝研發(fā)中心，建立新產(chǎn)品研發(fā)工藝流程及制度建立財(cái)務(wù)管理、采購、營銷等其他業(yè)務(wù)運(yùn)營等管理體系-完善流程制度管理基礎(chǔ)，建立規(guī)范化管理基礎(chǔ)梳理內(nèi)部價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)對管理的要求，建立公司整體的流程制度管理體系修訂及完善與主價(jià)值鏈相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，明確關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，建立相關(guān)的監(jiān)督管理機(jī)制，建立反饋機(jī)制修訂及完善輔助價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)主要流程，建立企業(yè)內(nèi)部的流程管理能力，逐步實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，自我運(yùn)轉(zhuǎn)，自我優(yōu)化建立與流程緊密聯(lián)系的各項(xiàng)管理制度，明確權(quán)責(zé)劃分，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理-擴(kuò)充招聘渠道，建立用人標(biāo)準(zhǔn)，引進(jìn)各類人才，健全高層管理團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)充員工隊(duì)伍引進(jìn)中高層管理人才，強(qiáng)化核心管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)國際貿(mào)易人才，組建營銷及原料采購團(tuán)隊(duì)，保障對于新市場開拓的需求引進(jìn)生產(chǎn)及品質(zhì)管理人才，健全生產(chǎn)、品質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)，主持建立生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)人事相關(guān)主管，主持人員招聘、培訓(xùn)等工作開展引進(jìn)總賬會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)等相關(guān)財(cái)務(wù)人員，組建財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，規(guī)范財(cái)務(wù)管理，提供決策性數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)2012年2013－2014年2015年夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)步擴(kuò)張跨越發(fā)展策略：構(gòu)建基本管理體系，建立組織結(jié)構(gòu)，快速補(bǔ)充人才空缺；

穩(wěn)定生產(chǎn)，保證品質(zhì)；

以客戶需求為契機(jī)，拓寬產(chǎn)品品系，完成新產(chǎn)品、新市場布局第30頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一2013-2014年XX將利用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展、規(guī)?；瘮U(kuò)張（1）優(yōu)化完善穩(wěn)步擴(kuò)張策略：健全內(nèi)部管理，培育核心能力，競爭優(yōu)勢進(jìn)一步形成

拓展經(jīng)營空間，擴(kuò)大產(chǎn)品線，穩(wěn)定原料及市場渠道，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)?；瘮U(kuò)大生產(chǎn)線，穩(wěn)定生產(chǎn)，保障品質(zhì)，確保產(chǎn)品供給關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)發(fā)展：-拓展經(jīng)營空間，擴(kuò)大產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)?；瑥?qiáng)化產(chǎn)品核心競爭力建立并強(qiáng)化市場需求分析能力，建立具有自主研發(fā)能力的工藝研發(fā)團(tuán)隊(duì)，研制有一定市場空間和利潤空間新產(chǎn)品強(qiáng)化客戶需求分析、鑒別能力，建立具有快速響應(yīng)能力的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，定制化的研發(fā)成本低、周期短、回報(bào)高的產(chǎn)品建立并強(qiáng)化研發(fā)產(chǎn)品的工業(yè)化轉(zhuǎn)換能力，縮短試制周期，提高試制效果，實(shí)現(xiàn)研發(fā)產(chǎn)品的快速規(guī)?；a(chǎn)能力-穩(wěn)定和拓展原料及市場渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈前置，提高銷售規(guī)模，降低客戶風(fēng)險(xiǎn)和降低原料風(fēng)險(xiǎn)積累原料市場數(shù)據(jù)，提高原料價(jià)格分析判斷能力，建立立體的原料供應(yīng)鏈，逐步實(shí)現(xiàn)各品質(zhì)的穩(wěn)定、及時(shí)供貨，降低綜合成本；開發(fā)與研發(fā)產(chǎn)品相匹配的其他原料采購渠道，降低由于產(chǎn)量增大而可能帶來的原料供給風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定已有的XX市場，以成熟客戶為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)其他系列產(chǎn)品的銷售，并輻射其他區(qū)域，擴(kuò)大客戶群規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售渠道，降低由個(gè)別大客戶或單一產(chǎn)品所帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)，提高市場議價(jià)能力-建立全面的品質(zhì)保障體系，建立客戶投訴快速響應(yīng)及處理能力，用穩(wěn)定的高品質(zhì)贏得更多客戶信任和青睞完善并優(yōu)化品質(zhì)管理的制度及流程，強(qiáng)化品質(zhì)管理的標(biāo)準(zhǔn)化要求，做到產(chǎn)品生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的品質(zhì)監(jiān)督、責(zé)任追溯，降低因品質(zhì)問題而引起的投訴建立客戶投訴快速響應(yīng)和分析、處理能力，建立品質(zhì)問題追溯機(jī)制和改善機(jī)制，將問題作為工藝及管理改善契機(jī)。通過高品質(zhì)及高效問題處理能力，增強(qiáng)客戶對于公司的信任度及客戶粘性。-合理規(guī)劃產(chǎn)能布局，確保市場供給，提高產(chǎn)線利用效率合理論證市場需求及產(chǎn)品保障需求，具有一定前瞻性的合理規(guī)劃新產(chǎn)線或生產(chǎn)園區(qū)建設(shè)，合理布局生產(chǎn)線的產(chǎn)能分布，利用已有經(jīng)驗(yàn)，加快新線投產(chǎn)周期及確保投產(chǎn)穩(wěn)定性穩(wěn)定生產(chǎn)能力，提高生產(chǎn)效率，規(guī)范及優(yōu)化生產(chǎn)排產(chǎn)能力，最大限度發(fā)揮已建產(chǎn)線的生產(chǎn)能力優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，完善工藝研發(fā)，提高收率，強(qiáng)化成本分析能力，確保單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制目標(biāo)達(dá)標(biāo)2012年2013－2014年2015年夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)步擴(kuò)張跨越發(fā)展第31頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一2013-2014年XX將利用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展、規(guī)模化擴(kuò)張（2）優(yōu)化完善穩(wěn)步擴(kuò)張關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措內(nèi)部管理：-完善內(nèi)部管理，培育核心能力，競爭優(yōu)勢進(jìn)一步形成進(jìn)一步完善營銷體系：明晰營銷區(qū)域劃分及營銷職責(zé)，明確各區(qū)域的營銷策略，逐步將個(gè)體營銷向組織營銷轉(zhuǎn)移；建立多類別（世界大區(qū)域/國家）多層次（高中低端產(chǎn)品）的鼓勵(lì)交叉銷售制度；適應(yīng)于多元化市場及產(chǎn)品特點(diǎn)建立混合品牌管理模式，并加強(qiáng)品牌管理，提升品牌價(jià)值健全工藝研發(fā)體系：建立分別適用于XX核心工藝體系和新產(chǎn)品研發(fā)體系；建立公司首席專家制，培養(yǎng)研發(fā)人才團(tuán)隊(duì)；廣泛建立工藝技術(shù)合作網(wǎng)絡(luò)，利用社會(huì)資源，形成自主研發(fā)和合作研發(fā)相結(jié)合的技術(shù)模式；與重點(diǎn)XX實(shí)驗(yàn)室建立專人負(fù)責(zé)的技術(shù)聯(lián)盟，協(xié)助其解決關(guān)鍵技術(shù)難題，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與市場相結(jié)合，并帶動(dòng)公司各項(xiàng)產(chǎn)品系列的發(fā)展；進(jìn)行實(shí)驗(yàn)室和中試線改造和新建，進(jìn)一步優(yōu)化研發(fā)中心基礎(chǔ)設(shè)施制定人力資源規(guī)劃：優(yōu)化招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，進(jìn)一步完善激勵(lì)考核體系，在政策允許條件下建立員工長效激勵(lì)工具建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理：提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平；借助信息系統(tǒng)建立產(chǎn)品核算體系，加強(qiáng)產(chǎn)品成本管理；重點(diǎn)強(qiáng)化預(yù)算、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)分析等職能，完善財(cái)務(wù)管理體系；完善采購、生產(chǎn)、研發(fā)等風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)化內(nèi)部管理體系：伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展，完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，建立產(chǎn)品管理、采購管理、品質(zhì)管理體系，推進(jìn)業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位職責(zé)，根據(jù)管理體系完善管理與業(yè)務(wù)流程，建立完整、高效的流程體系，建立規(guī)范的制度體系提煉核心價(jià)值觀，建立企業(yè)文化理念體系，完成企業(yè)文化大綱及員工手冊編制，并通過多種載體進(jìn)行推廣，啟動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)，基本建立適合業(yè)務(wù)發(fā)展與管理需要的統(tǒng)一的信息平臺(tái)2012年2013－2014年2015年夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)步擴(kuò)張跨越發(fā)展策略：健全內(nèi)部管理，培育核心能力，競爭優(yōu)勢進(jìn)一步形成

拓展經(jīng)營空間，擴(kuò)大產(chǎn)品線，穩(wěn)定原料及市場渠道，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化擴(kuò)大生產(chǎn)線，穩(wěn)定產(chǎn)品，保障品質(zhì)，確保產(chǎn)品供給第32頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一2015年以后XX將進(jìn)入跨越發(fā)展階段厚積薄發(fā)跨越發(fā)展策略：以產(chǎn)業(yè)鏈整合獲取競爭優(yōu)勢以市場分析能力和工藝研發(fā)能力布局產(chǎn)品線，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展立足海外市場，關(guān)注國內(nèi)市場關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)發(fā)展：-以產(chǎn)業(yè)鏈整合獲取優(yōu)勢提高原料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的協(xié)同性，進(jìn)一步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，與原料產(chǎn)地有實(shí)力的人力公司、收集者、加工商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)對于原料的管理能力深化產(chǎn)品組合，發(fā)揮產(chǎn)能及品質(zhì)優(yōu)勢，建立與多加較強(qiáng)實(shí)力客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，應(yīng)對市場可能的變化強(qiáng)化技術(shù)聯(lián)盟建設(shè)，實(shí)現(xiàn)研發(fā)向工業(yè)化生產(chǎn)的快速轉(zhuǎn)換能力-以市場分析能力和工藝研發(fā)能力布局產(chǎn)品線，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展優(yōu)化工藝研發(fā)體系，依靠對于市場的深入了解和分析，通過產(chǎn)品的橫向覆蓋及縱向深入，滿足不同層級客戶的需求-海外市場與國內(nèi)市場同時(shí)發(fā)展在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，海外產(chǎn)品市場不斷拓展關(guān)注國內(nèi)市場，開發(fā)一定的國內(nèi)渠道產(chǎn)品在細(xì)分領(lǐng)域都具有一定的國際影響力內(nèi)部管理逐步形成靈活能應(yīng)對復(fù)雜業(yè)務(wù)的管理體系新產(chǎn)品研發(fā)成為的核心競爭力，并成為利潤增加的主要來源按照營銷、研發(fā)、原料、生產(chǎn)、內(nèi)部資源整合的需要重組組織架構(gòu)，既保證業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展又確保各業(yè)務(wù)間的協(xié)同性；公司職能管理水平不斷提升，逐步形成精益的、高職能效率的組織框架2012年2013－2014年2015年夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)步擴(kuò)張跨越發(fā)展第33頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一戰(zhàn)略主題1：滿足不同顧客需求的食用油品牌業(yè)務(wù)新產(chǎn)品

銷售量滿足不同客群食

用油需求FC細(xì)分顧客需求概

念工程研究P概念工程培訓(xùn)R1.

針對不同族群顧客開發(fā)新產(chǎn)品，包含都會(huì)

小家庭、高階市場、亞健康族群、特殊族

群、平價(jià)族群、科技產(chǎn)品等。2.

掌握調(diào)味風(fēng)味油的市場機(jī)會(huì)，例如花椒油

、辣椒油等。3.

透過概念工程研究，了解細(xì)分市場的差異

化需求。4.

建立食用油的使用情境與油品搭配。5.

透過技術(shù)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)細(xì)分市場不同需求。6.

對相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)開發(fā)人員從事概念工程培訓(xùn)。建立食用油情境

地圖滿足顧客需求的

相應(yīng)技術(shù)PP產(chǎn)品生命周期管

理P第34頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一戰(zhàn)略主題2：母子副品牌的品牌經(jīng)營各母子品牌銷售

目標(biāo)F健康安全品牌C具有中糧優(yōu)勢的

宣傳P確認(rèn)不同品牌的

不同傳播媒介P1.

運(yùn)用中糧母品牌做為健康與安全訴求，并

且將品牌訴求具體化。2.

根據(jù)不同顧客需求建立子品牌，以功能性

和風(fēng)味性為訴求。3.

建立平價(jià)產(chǎn)品的品牌訴求重點(diǎn)。確認(rèn)不同品牌的不同傳播媒介。5.

建立品牌地圖。6.

建立營銷與包裝培訓(xùn)。功能性與風(fēng)味性C

品牌地圖營銷與包裝培訓(xùn)

PR第35頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一戰(zhàn)略主題3：渠道升級渠道收入F顧客獲利能力C1.

透過渠道管理與產(chǎn)品區(qū)隔，確保各渠道獲

利能力。2.

開發(fā)特渠、工廠區(qū)域等新渠道。3.

開發(fā)鄉(xiāng)縣渠道。4.

精耕

KA

渠道。5.

建設(shè)電商渠道。渠道下沉，鄉(xiāng)縣

銷售點(diǎn)數(shù)量C

發(fā)展特渠

中石油項(xiàng)目

KA

精細(xì)化管理大潤發(fā)系統(tǒng)管理透過渠道管理確

保渠道利潤招募與培訓(xùn)銷售

人員PPPR渠道鄉(xiāng)縣下沉工廠區(qū)域精耕

電商渠道建設(shè)

銷售訊息整合PP

P

R第36頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一77戰(zhàn)略主題4：精益供應(yīng)鏈運(yùn)輸與罐裝成本F降低總物流總時(shí)

間C產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值流分析、改善與管理P建立產(chǎn)銷供一體

化評估機(jī)制R1.

產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值流包含定義價(jià)值、價(jià)值流分析

、增值行動(dòng)分析、浪費(fèi)分析、拉動(dòng)規(guī)劃、暢流改善、標(biāo)準(zhǔn)化管理、IT化等。物流

ITR確保新鮮度C第37頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一78戰(zhàn)略主題5：大數(shù)據(jù)管理會(huì)員客戶收入F具有吸引力的會(huì)

員活動(dòng)C1.

透過大數(shù)據(jù)分析規(guī)劃促銷活動(dòng)，以達(dá)到精

準(zhǔn)營銷的目的。2.

透過大數(shù)據(jù)分析規(guī)劃具有吸引力的會(huì)員活

動(dòng)。3.

透過會(huì)員經(jīng)營跨界品牌。4.

開發(fā)一瓶一碼以利大數(shù)據(jù)分析。5.

通過新技術(shù)手段，拉近與消費(fèi)者距離、拉近

與終端客戶的距離精準(zhǔn)促銷活動(dòng)C促銷活動(dòng)營收F數(shù)據(jù)管理平臺(tái)建

設(shè)R建立基于大數(shù)據(jù)

的營銷模式

建立跨界品牌營

銷售生態(tài)圈

一瓶一碼技術(shù)開

發(fā)與生產(chǎn)管理

PPP招募數(shù)據(jù)分析與

營銷IT工程師R第38頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一戰(zhàn)略地圖的建構(gòu)80財(cái)務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)力戰(zhàn)略價(jià)格質(zhì)量親便程度選擇性功能性服務(wù)合作伙伴品牌成長戰(zhàn)略改善成本架構(gòu)增加資產(chǎn)利用率擴(kuò)張營收機(jī)會(huì)強(qiáng)化顧客價(jià)值創(chuàng)新管理標(biāo)定機(jī)會(huì)

研發(fā)組合設(shè)計(jì)/開發(fā)

上市營運(yùn)管理供應(yīng)能力

生產(chǎn)

分銷

風(fēng)險(xiǎn)管理

顧客管理選擇招納維系成長人力資本信息資本

內(nèi)部流程構(gòu)面

法規(guī)與社會(huì)環(huán)境招募社區(qū)

安全與健康組織資本第39頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一顧客管理流程的目標(biāo)81財(cái)務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本架構(gòu)擴(kuò)張營收機(jī)會(huì)強(qiáng)化顧客價(jià)值增加顧客滿意度增加顧客忠誠度創(chuàng)造狂熱擁護(hù)者成長戰(zhàn)略

顧客選擇了解顧客區(qū)隔剔除無利可圖之顧客鎖定高價(jià)值顧客品牌管理

顧客招納宣傳價(jià)值主張客制化爭取新顧客發(fā)展經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)

顧客維系提供超值顧客服務(wù)創(chuàng)造唯一供應(yīng)源地位提供優(yōu)異服務(wù)創(chuàng)造終身顧客

顧客成長交叉銷售Total

Solution成為合作伙伴教育顧客

發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)

吸收并維系一流人才

CRM系統(tǒng)增加知識分享

內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造以顧客為中心的文化第40頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一創(chuàng)新管理流程

標(biāo)定機(jī)會(huì)預(yù)測顧客需求發(fā)掘新商機(jī)

研發(fā)組合選擇并管理項(xiàng)目組合擴(kuò)展產(chǎn)品新應(yīng)用協(xié)同合作

設(shè)計(jì)與開發(fā)管理NPDP降低開發(fā)周期時(shí)間降低開發(fā)成本

推出市場動(dòng)員時(shí)間新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本質(zhì)量與周期時(shí)間達(dá)成預(yù)估銷售目標(biāo)研發(fā)技術(shù)探究整合以及快速進(jìn)入市場

的科技

內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新文化新產(chǎn)品營收

生產(chǎn)力戰(zhàn)略產(chǎn)品生命周期生產(chǎn)成本?效能產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo)率先上市成長戰(zhàn)略

新產(chǎn)品獲利

擴(kuò)張進(jìn)?新市場第41頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一營運(yùn)管理流程的目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)力戰(zhàn)略最低總成本成長戰(zhàn)略發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系

降低擁有成本

精準(zhǔn)交貨/優(yōu)質(zhì)供貨供應(yīng)商的新構(gòu)想供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴已成熟非戰(zhàn)略性服務(wù)外包生產(chǎn)貨品與服務(wù)

降低生產(chǎn)成本

持續(xù)改善固定資產(chǎn)利用率營運(yùn)資金效率

分銷顧客降低服務(wù)成本充分配合的交運(yùn)時(shí)間強(qiáng)化質(zhì)量

管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

質(zhì)量管制/流程改善技巧輔助流程改善的技術(shù)

內(nèi)部流程構(gòu)面持續(xù)改善的文化產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)袖增加資產(chǎn)利用率增加顧客占有率新的營收來源完美的質(zhì)量具競爭?的價(jià)格最佳選擇性快速適時(shí)的采購第42頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一法規(guī)與社會(huì)流程84財(cái)務(wù)目標(biāo)

環(huán)境能源與資源消耗水與空氣散布固態(tài)廢棄物處理產(chǎn)品的環(huán)境影響安全與健康安全健康

招募多元化雇用殘障人士

社區(qū)社區(qū)項(xiàng)目與非營利事業(yè)機(jī)構(gòu)

結(jié)盟

在人力資本成長上投資Strategy

Map潔凈的科技

內(nèi)部流程構(gòu)面社會(huì)意識與責(zé)任的文化

生產(chǎn)力戰(zhàn)略降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)社區(qū)伙伴

成長戰(zhàn)略吸引具社會(huì)意識的

顧客與投資人負(fù)責(zé)的居?第43頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一

人力資本戰(zhàn)略性人才招募戰(zhàn)略性教育訓(xùn)練確保戰(zhàn)略人才的薪資

調(diào)整

組織資本組織調(diào)整組織士氣與文化確保執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)

人才戰(zhàn)略與績效整合

信息資本基本的信息建設(shè)應(yīng)用軟件建立戰(zhàn)略共識共同分享戰(zhàn)略知識與

經(jīng)驗(yàn)第44頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一1、確定戰(zhàn)略客戶新標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化客戶開發(fā)流程2、戰(zhàn)略客戶開發(fā)流程及方法培訓(xùn)3、潛在戰(zhàn)略客戶搜索與初步選擇4、按新標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有客戶掃描5、制訂相關(guān)管理制度6、潛在戰(zhàn)略客戶調(diào)研與價(jià)值分析7、現(xiàn)有戰(zhàn)略客戶檔案建立及完善8、主要競爭對手調(diào)研及檔案建立9、潛在戰(zhàn)略客戶開發(fā)與升級責(zé)任分配10、潛在客戶的深度掃描11、加強(qiáng)營銷人員培訓(xùn)12、實(shí)施大客戶經(jīng)理制，促進(jìn)大客戶穩(wěn)定與升級13、加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳推廣，提高行業(yè)知名度項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃104第45頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一培訓(xùn)課程訓(xùn)練請運(yùn)用戰(zhàn)略地圖的工具描述面包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略/描述中糧豐通發(fā)展戰(zhàn)略分階段工作重點(diǎn)及關(guān)鍵目標(biāo)分階段關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措繪制戰(zhàn)略地圖第46頁，共51頁，2023年，2月20日，星期一XX發(fā)展戰(zhàn)略總體描述——1234利潤倍增戰(zhàn)略堅(jiān)持一個(gè)根本：-以先進(jìn)的XX技術(shù)為根本，構(gòu)建獨(dú)特高效的XX工藝體系，保持并發(fā)展XX能力，支撐多品類、多品系產(chǎn)品發(fā)展，以滿足人們對XX的訴求拓展兩個(gè)市場：-立足XX市場，拓展XX市場，謀求XX區(qū)域布局(區(qū)域維度）-立足XX市場，延伸多品類產(chǎn)品市場，實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)品格局（產(chǎn)品維度）實(shí)現(xiàn)三種模式轉(zhuǎn)換：-由保姆式管理到制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式轉(zhuǎn)換-由來料加工到進(jìn)料加工的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換-由被動(dòng)跟進(jìn)市場到主動(dòng)引導(dǎo)市場的研發(fā)模式轉(zhuǎn)換塑